UNIVERSITÁ DI
DIPARTIMENTO DI
Corso di Laurea Magistrale in Farmacia
UN CRUSCOTTO GESTIONALE PER
LA BALANCED SCORECARD
RELATORE INTERNO prof.ssa Patrizia CHETONI
RELATORE ESTERNO prof. Franco FALORNI
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NIVERSITÁ DI PISA
IPARTIMENTO DI FARMACIA
Corso di Laurea Magistrale in Farmacia
UN CRUSCOTTO GESTIONALE PER
LA FARMACIA:
LA BALANCED SCORECARD
INTERNO: prof.ssa Patrizia CHETONI
ESTERNO: prof. Franco FALORNI
CANDIDATO Simone POLLINA
Anno accademico 2014-2015
UN CRUSCOTTO GESTIONALE PER
LA BALANCED SCORECARD
CANDIDATO: Simone POLLINA
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SOMMARIO
INTRODUZIONE ... 3
CAPITOLO PRIMO ... 8
I LIMITI DEI TRADIZIONALI SISTEMI DI VALUTAZIONE ... 8
1.1 PERFORMANCE E PMS ... 8
1.2 SISTEMI TRADIZIONALI E SISTEMI MODERNI ... 9
1.3 I MODERNI PMS A CONFRONTO CON QUELLI TRADIZIONALI. ... 13
1.4 NASCITA DELLA BALANCED SCORECARD... 19
1.5 B.S.C. DEFINIZIONE E FINALITÀ ... 20
1.6 LE PROSPETTIVE DELLA B.S.C. ... 25
CAPITOLO 2 ... 32
ASPETTI TEORICI DELLA B.S.C. IN FARMACIA ... 32
2.1 L’IMPRESA FARMACIA E LA BSC ... 32
2.2 PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA ... 35
2.3 PROSPETTIVA DELLA CLIENTELA ... 41
2.4 PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI ... 46
2.5 PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO E DELLA CRESCITA ... 50
CAPITOLO 3 ... 56
DALLA TEORIA ALLA PRATICA: IL CASO DELLA FARMACIA X ... 56
3.1 ASPETTI PRELIMINARI ... 56 3.2 LA MISSION ... 57 3.3 LA VISION... 58 3.4 LA STRATEGIA ... 60 3.5 BALANCED SCORECARD ... 61 3.5.1 PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA ... 61
3.5.2 PROSPETTIVA DELLA CLIENTELA ... 62
3.5.3 PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI ... 68
3.5.4 PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO E DELLA CRESCITA ... 72
3.6 IMPLEMENTAZIONE B.S.C. E MAPPA STRATEGICA ... 76
CONCLUSIONI ... 81
BIBLIOGRAFIA ... 85
3
INTRODUZIONE
Questo elaborato si propone come fino ultimo l’analisi dell’impresa farmacia attraverso un nuovo sistema di misurazione delle prestazioni: la Balanced
Scorecard1. Attraverso l’analisi di questo strumento, utilizzato preferenzialmente per grandi imprese, si vuole arrivare a capire se possa risultare fondamentale anche nella gestione di una piccola impresa sul lungo termine.
L’elaborato si sviluppa su tre capitoli, in modo da poter dare un quadro generale della B.S.C. per poi entrare più nello specifico.
Nel primo capitolo si tratta delle motivazioni e delle esigenze temporali che hanno portato alla nascita della B.S.C. per grandi e piccole imprese; successivamente si analizzano le prospettive di sviluppo economiche attraverso l’utilizzo di questo strumento.
Nel secondo capitolo verranno analizzati i quattro punti fondamentali di sviluppo proposti dalla B.S.C. calati all’interno dell’ambito della farmacia, così da mettere in evidenza come questo sistema possa trarre beneficio in molti aspetti da questo strumento.
Infine nel terzo capitolo si tenterà di applicare la B.S.C. ad un caso specifico nel campo dell’impresa farmacia in modo da avere un’idea più concreta e realistica di ciò che viene proposto durante l’elaborato.
Negli ultimi decenni del XX secolo il contesto economico mondiale ha subito notevoli cambiamenti, con l’avvento dell’“era dell'informazione" la conoscenza e l’informazione sono diventate facilmente disponibili e alla portata di un pubblico molto ampio e variegato. Questo processo ha fatto si che questi beni immateriali venissero percepiti come fattori di competitività da parte delle aziende e delle imprese. Il cambiamento della percezione del valore di questi beni ha portato anche ad un cambiamento nelle politiche economiche delle imprese, portandole ad investire al fine di incrementare la propria capacità di mobilitare e sfruttare i beni immateriali, fino al punto in cui questa
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attività diventasse il punto centrale di investimento, al fine di migliorare ciò che riguarda i beni reali e tangibili2.
Tutti questi cambiamenti a livello sia culturale che economico hanno contribuito ad incrementare la concorrenza sul mercato. Al fine di affrontare queste nuove sfide, le organizzazioni che vogliono risultare incisive e competitive hanno bisogno di essere sempre aggiornate, di poter fare riferimento a sempre nuove informazioni e avvalersi di quelli strumenti che sono in grado di analizzare e intuire quali saranno le future richieste ed esigenze della clientela. Partendo da queste basi le imprese saranno così in grado di poter progettare offerte, prodotti e servizi radicalmente nuovi e di convertire rapidamente le nuove tecnologie di produzione in processi operativi e di consegna di servizi estremamente efficienti.
Di fronte ad un mondo in continua evoluzione, l’utilizzo delle sole misure economiche non risulta più essere sufficiente per far fronte alla domanda e ai problemi che il mercato pone. Questi indicatori finanziari3 si basano sull’analisi delle conseguenze di azioni passate, pertanto mancano di indicatori predittivi, ossia di quei fattori in grado di dare un’idea di quali potrebbero essere le esigenze future. Certamente queste misure si rivelano utili in condizioni di certezza e di bassa complessità, condizione però che risulta atipica per molte organizzazioni attuali.
L’eccessiva enfasi posta sul raggiungimento e sul mantenimento di risultati economici a breve termine può indurre le imprese ad eccedere negli investimenti con ritorno a breve termine, limitando così la creazione di valore a lungo termine, in particolare nel campo dei beni immateriali ed intellettuali, quel genere di beni da cui dipende una crescita prospettica.
Nel panorama del mercato attuale nasce l’esigenza di utilizzare sistemi di misurazione delle prestazioni che tengano in considerazione anche ciò che va oltre le misure finanziarie, è necessario riuscire ad individuare il giusto equilibrio tra indicatori tangibili e indicatori intangibili.
2 H.I
TAMI, Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press, Cambridge 1987; (trad. It. Le risorse invisibili, ISEDI, Torino 1992).
3 I principali sono ROI (Return on investment, ovvero la redditività del capitale investito),
ROE (Return on equity, ovvero la redditività del capitale netto), ROS (Return on sales, o margine di profitto sulle vendite), ROA (Return on assets, ovvero la redittività degli investimenti), e Leverage (misura il grado di indebitamento dell’azienda).
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Tra i beni immateriali più importanti troviamo la capacità di mantenere rapporti con la clientela al fine di mantenere salda la fiducia da parte dei clienti preesistenti e contemporaneamente servire in modo efficace ed efficiente nuovi segmenti di clientela e aree di mercato. Fondamentale risulta essere la capacità di conoscere le esigenze e le richieste specifiche anche dei vari segmenti di clientela, al fine di introdurre prodotti e servizi innovativi richiesti; uno degli investimenti più proficui diventa così la capacità di riuscire a produrre prodotti e servizi personalizzati di qualità elevata a basso costo e sul breve termine. Un altro elemento da non trascurare è la capacità di mobilitare la motivazione dei dipendenti e di dare spazio alle loro capacità in modo da poter apportare continui miglioramenti nelle capacità di elaborazione e qualità dei prodotti rimanendo in tempi di risposta adeguati a soddisfare le domande. Tutte queste attività richiedono un continuo aggiornamento volto a sfruttare tecnologia, database e sistemi d’informazione al fine di rispondere alle proprie esigenze. Tutte queste necessità e processi di innovazione sono problematiche che toccano nel vivo anche l’ impresa farmacia. Attualmente, se si analizza a livello non superficiale la professione del farmacista, ci si accorge che questo ruolo sembra essere sempre più una sintesi tra il mondo professionale e quello manageriale. Esso infatti non è solamente un professionista, un uomo di scienza che possiede e aggiorna continuamente conoscenze di tipo specialistico, ma è anche il titolare di un’azienda che si colloca in un mercato in forte evoluzione.
RUOLO
TECNICO/PROFESSIONALE
RUOLO MANAGERIALE
Focalizza l’attenzione alla precisione e specializzazione.
Focalizza l’attenzione al
funzionamento del «sistema» aziendale.
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Ha successo come singolo. Ha successo come coordinatore e integratore di un gruppo di persone.
È orientato all’ottimalità. È orientato alla fattibilità.
Ricerca la soluzione esatta. Ricerca la soluzione sostenibile tra diverse alternative.
Utilizza un approccio a razionalità assoluta.
Utilizza un approccio a razionalità limitata.
Basa le decisioni su leggi scientifiche e su dati precisi e oggettivi.
Basa le decisioni su regole legate alla specifica situazione e su valutazioni e stime.
Tabella 1: differenze tra qualità professionali e manageriali.
Partendo dal presupposto che il lavoro farmacista si può avvicinare per alcuni aspetti al lavoro di un imprenditore, la sua specifica attività imprenditoriale consiste dunque nel riuscire ad aggiungere valore al prodotto venduto. Per arrivare a questo risultato è dunque necessario possedere non solo le conoscenze relative ai prodotti da vendere , ma anche comprendere tutti quegli aspetti che riguardano il modo e il luogo in cui la vendita viene effettuata, quelli che sono i rapporti con la clientela, le garanzie e i supporti che accompagnano la cessione.
Tra gli strumenti progettati per rispondere a queste esigenze e migliorare le prestazioni aziendali, la Balanced Scorecard è probabilmente il più popolare, adottato da organizzazioni a livello sia nazionale che internazionale.
Originariamente sviluppata come strumento di misurazione delle prestazioni, oggi la B.S.C. è sempre più associata all’implementazione della strategia. Agisce infatti come un sistema manageriale a tutti gli effetti, come un sistema che offre la possibilità di identificare e sfruttare i valori chiave delle organizzazioni per un miglior vantaggio strategico e contemporaneamente
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permette di focalizzare l’attenzione e le proprie risorse verso le aree ritenute critiche.
La B.S.C. è dunque un sistema di misure predittive legate alla strategia sul lungo termine, capace di orientare il comportamento del management verso gli obiettivi prefissati.
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CAPITOLO PRIMO
I LIMITI DEI TRADIZIONALI SISTEMI
DI VALUTAZIONE
1.1 PERFORMANCE E PMS
L’evoluzione della società e dell’economia ha portato a una serie di cambiamenti e innovazioni anche all’interno delle imprese, in modo da rimanere al passo con i tempi e soddisfare le richieste del mercato. Dovendo adeguarsi a un mercato in continua evoluzione, le varie imprese riconoscono il bisogno di trovare strumenti che permettano una valutazione dell’andamento aziendale tenendo conto di tutti i fattori di interesse delle stesse. Tra questi strumenti sempre più importante diventa l’analisi delle performance economiche e finanziarie, intendendo con questo concetto lo studio e l’analisi dei risultati economici, finanziari e patrimoniali conseguiti con le attuali scelte strategico-gestionali. Questo strumento diventa fondamentale perché solo trasformando le realtà organizzative in sistemi misurabili è possibile valutare scientificamente le loro performance e studiare nuove misure e sistemi di miglioramento.
La misurazione e la valutazione delle performance di un’azienda diventano dunque necessari nella programmazione di una strategia vincente, perché solamente verificando periodicamente i risultati aziendali e l’esistenza o meno delle condizioni di equilibrio aziendale di lungo termine, è possibile operare per la sopravvivenza dell’impresa stessa, e anche apportare miglioramenti, mettendo in pratica azioni correttive e di sviluppo strategico, commerciale, economico oppure organizzativo.
Il passaggio dalla teoria della strategia all’esecuzione, finalizzata al raggiungimento degli obiettivi, ossia il processo di gestione della strategia di un'impresa, prende il nome di performance management. Come spiega Gartner4, la gestione delle prestazioni aziendali è l’insieme dei processi,
4 G.GARTNER: fondatore della Gartner Inc., multinazionale leader mondiale nella consulenza
9
metodologie, metriche e sistemi finalizzati a misurare e gestire le performance di un’organizzazione5.
La misurazione delle performance delle attività e dei processi aziendali richiede come primo passaggio la definizione di un sistema di indicatori in modo da riassumere in un quadro unitario la capacità dell’impresa di perseguire i propri obiettivi a breve, medio e lungo termine. Gli indicatori della performance aziendale, i PMS6, servono ad avere un quadro più completo e chiaro della situazione complessiva dell’azienda, sono il mezzo con cui è possibile ottenere un’analisi più ampia e dinamica, fondamentale agli imprenditori per avere un quadro completo dell’andamento della propria azienda. Questi indicatori risultano importanti al fine di comprendere quale sia il reale livello della gestione di un’impresa e se opportuno apportare delle modifiche e nel caso, quali modifiche; sono dunque necessari sia per prendere conoscenza di una situazione di possibile crisi finanziaria ma anche perché danno strumenti e indicazioni concrete per risolverla.
1.2 SISTEMI TRADIZIONALI E SISTEMI MODERNI
Durante l’era industriale, tra il 1850 e il 1975 circa, il successo di una società dipendeva esclusivamente dalla sua capacità di trarre il massimo profitto possibile dalle economie di scala e di raggio d’azione7. Intendendo con il termine“economie di scala” le riduzioni nel costo unitario di un bene prodotto e venduto nel passaggio da una unità produttiva8 minore ad una di maggiore dimensione, e con il termine “economie di raggio d’azione” (chiamate spesso “economie di scopo”) i risparmi derivanti dalla produzione congiunta di prodotti diversi o il perseguimento di obiettivi diversi mediante l'utilizzo degli stessi fattori produttivi (stesse risorse e competenze, stesse strutture e impianti). Durante questi anni l’importanza della tecnologia ancora non era chiara, poiché era percepita come qualcosa di astratto e poco concreto rispetto a quella che era
5 M.QUAGINI:Smart Technology. CRM & Digital innovation per creare valore in azienda,
Angeli, Milano 2015, p.105.
6 Performance Measurement System. 7
A.D.CHANDLER, Dimensione e diversificazione. Le dinamiche del capitalismo industriale, Il Mulino, Bologna 1994.
8 Unità produttiva: stabilimento o struttura finalizzati alla produzione di beni o all’erogazione
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la preoccupazione del tempo, ossia un guadagno tangibile per la società; dunque il successo andava incontro a quelle società che erano in grado di applicare le nuove scoperte tecnologiche su beni reali e tangibili, che potevano offrire efficienza e produzione di massa. È proprio in questo periodo che alcune grandi aziende, quali General Motors9, DuPont10 e General Electric11, iniziano ad adottare sistemi di controllo economico-finanziari al fine di monitorare e migliorare le distribuzioni del capitali sia finanziario che materiale. Una delle misure finanziate adottate dalle aziende per far fronte alle esigenze di monitorizzazione delle risorse e della produzione era lo studio del ritorno del capitale investito, ROCE, o return on capital employed12. Questa sintesi finanziaria era in grado di focalizzare i punti in cui poter indirizzare il capitale finanziario di una società al fine di renderlo più produttivo, e contemporaneamente controllare l’efficienza con cui le divisioni operative utilizzavano tale capitale economico e fisico per creare valore per gli azionisti. Durante l’era industriale si fa dunque un passo avanti verso la tecnologia, in un momento in cui le produzioni e le aziende crescono a ritmi vertiginosi ci si rende conto che per poter essere efficienti in una produzione di larga scala bisogna adottare sistemi finanziari al passo coi tempi. Ovviamente questi sistemi sono fortemente legati alle possibilità del tempo, alla circolazione dei dati, alle tempistiche degli studi e delle ricerche. Andando avanti con le scoperte tecnologiche dunque i cambiamenti tangibili toccano anche il mondo dell’economia e della società. Di fatti nell’era industriale l’accesso ai dati e alle statistiche non era immediato, cosa che invece accadrà con la nascita dell’era
dell’informazione negli ultimi anni del XX secolo. La conoscenza economica e
la possibilità di accedere alle informazioni diventano facilmente disponibili, alla portata di chiunque fosse interessato, trasformando la conoscenza in un fattore di competitività. La capacità di una società di mobilitare e sfruttare i
9 General Motors: azienda statunitense leader nella produzione di autoveicoli con marchi
come: Opel, Cadillac, Chevrolet, Daewoo, GMC, e altre; è uno dei più importanti gruppi automobilistici mondiali, e storicamente è tra le prime aziende statunitensi per fatturato.
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Du Pont: azienda chimica fondata a Wilmington nel 1802 da Eleuthère Irénée Du Pont, allievo di Antoine Lavoisier. Marchio è presente in oltre 70 paesi e produce una vasta gamma di prodotti e servizi destinati a vari mercati che includono agricoltura e alimentazione, sicurezza e protezione, trasporti, arredamento e costruzioni, elettronica e comunicazioni.
11
General Electric: multinazionale statunitense, fondata nel 1892 dalla fusione tra la Edison e la Thompson-Houston Company, attiva nel campo della tecnologia e dei servizi.
12 ROCE: indice economico che misura il ritorno di un'azienda sul suo capitale, e quindi il
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propri beni/assets intangibili diventa dunque molto più importante dell’investimento e il management dei beni tangibili/reali13. Due studiosi, Robert S. Kaplan14 e David P. Norton15, cercano di descrivere le differenze dell’ambiente operativo tra le due diverse ere utilizzando una serie di presupposti operativi.
ERA INDUSTRIALE ERA DELL’INFORMAZIONE
FUNZIONI INCROCIATE
Le aziende si assicurano un vantaggio sulla concorrenza specializzando le qualità funzionali nei settori di produzione, acquisto, marketing e tecnologia.
Le aziende operano con processi di business integrato che procedono trasversalmente alle tradizionali funzioni del business, combinando i benefici della specializzazione con la rapidità, l’efficienza e la qualità dei processi di business integrato.
RAPPORTI CON CLIENTI
E FORNITORI
Le imprese lavorano con clienti e fornitori direttamente, attraverso transazioni di tipo frontale
La tecnologia permette all’impresa di integrare forniture, produzione e consegna in modo tale che le operazioni possano partire non appena arrivi l’ordine del cliente, e non in base ai piani di produzione
SEGMENTAZIONE
DELLA CLIENTELA Le offrendo servizi e imprese prosperano
prodotti a basso costo, ma standardizzati; i clienti, dopo aver soddisfatto le proprie necessità essenziali (abbigliamento, alloggio, cibo e trasporti) richiedono soluzioni individuali per le loro esigenze.
Le imprese devono imparare a offrire prodotti e servizi personalizzati a vari segmenti della clientela, senza pagare il solito elevato compenso per operazioni ad alta differenziazione e a basso volume16.
13
R.S.KAPLAN E D.P.NORTON, Balanced Scorecard, tradurre la strategia in azione, ISEDI, Torino, 2000, p.13.
14 R. S. Kaplan, (Boston 1940): ricercatore americano e professore emerito di Leadership
Development presso la Harvard Business School.
15
D. P. Norton, (Orlando 1942): teorico del business, uomo d’affari e consulente aziendale americano.
16
R.COOPER,R.S.KAPLAN, Measure cost right: make the right decisions, Harvard Business Review 33, Marzo-Aprile 1988.
12 SCALA
GLOBALE
I confini nazionali rappresentano una barriera, per cui la concorrenza è limitata alle aziende locali.
Le imprese devono affrontare anche la concorrenza di imprese straniere più efficienti e reattive, cercando di combinare l’efficienza e la messa a punto competitiva delle operazioni globali con la sensibilità per il marketing applicato ai clienti locali.
INNOVAZIONE I cicli di vita dei prodotti sono ancora lunghi e non è dunque
richiesto l’uso
dell’innovazione tecnologica per sconfiggere l’esigua concorrenza.
Le imprese, in concorrenza con industrie in rapida innovazione tecnologica, devono essere in grado di anticipare le future esigenze della clientela17, progettando servizi e prodotti radicalmente nuovi, e convertire in modo rapido le nuove tecnologie di produzione in processi operativi e di consegna di servizi molto efficienti
LAVORATORI DELLA
CONOSCENZA
Le imprese dividono
nettamente i dipendenti in due gruppi: l’élite intellettuale, composta da manager e tecnici che utilizzano le loro capacità analitiche per il progetto di prodotti e processi, per la selezione e la gestione della clientela, e per sovrintendere alle attività giornaliere, e la
forza lavoro, composta da
operai che sfruttano soltanto le proprie capacità fisiche per produrre i prodotti e consegnare i servizi
In un impresa tutti i dipendenti sono chiamati a contribuire al valore della stessa con le informazioni che riescono a fornire. Per arrivare al successo è diventato fondamentale investire nei dipendenti, valorizzandone le conoscenze
Tabella 2: differenze tra era industriale ed era dell’informazione. Riassumendo i punti di tale schema, si nota che le organizzazioni nel tentativo di trasformarsi per riuscire ad affrontare con successo la concorrenza, stanno adottando una serie di programmi/iniziative di miglioramento nei sistemi di management e di misura18: risulta evidente che il passaggio verso un futuro più
17
J.L. BOWER,C.M. CHRISTENSEN, Disruptive Technologies: Catching the Wave, Harvard Business Review 73, Gennaio-Febbraio 1995.
18
R.S.KAPLAN eD.P.NORTON, Balanced scorecard, tradurre la strategia in azione, ISEDI, Torino 2000, p.16. Tra i programmi sviluppati c’è la creazione di organizzazioni focalizzate sulla clientela, la gestione dei costi in base all’attività, il decentramento del potere ai
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tecnologico e competitivo non si possa compiere soltanto con il monitoraggio delle misure economico-finanziarie della performance passata ma necessita di una contestualizzazione più complessa in grado di tenere di conto di tutti i fattori possibili che possono intervenire nel processo di evoluzione delle organizzazioni.
1.3 I MODERNI PMS A CONFRONTO CON QUELLI
TRADIZIONALI.
Secondo gli studi del Professor Andy Neely19, l’inadeguatezza dell’uso di sole misure finanziarie è causata da sette fattori:
1. il mutamento della natura del lavoro; 2. il contesto di accresciuta concorrenza; 3. le specifiche iniziative di miglioramento; 4. i premi nazionali e internazionali;
5. il cambiamento dei ruoli organizzativi; 6. le mutevoli esigenze esterne;
7. la potenza dell’information technology.
Sono questi i motivi per cui il tradizionale sistema di misurazione della performance è considerato inadeguato al soddisfacimento delle esigenze del contesto economico contemporaneo.
Data la continua evoluzione degli scenari macroeconomici infatti, per fronteggiare le incessanti sfide di una concorrenza agguerrita è necessario avere strategie efficaci e sistemi di controllo della concorrenza e del mercato efficienti. Nelle aziende moderne si cerca l’equilibrio con l’ambiente e il mercato esterno attraverso l’utilizzo di meccanismi che riconoscano eventuali anomalie fonti di squilibri dannosi. In seguito alle critiche alle tradizionali strategie aziendali, molti studiosi hanno cercato di sviluppare nuovi sistemi di
dipendenti, il management della qualità totale, i sistemi di produzione e distribuzione just in time (JIT), la concorrenza su base tempo e la reingegnerizzazione dei processi.
19
Andy Neely: direttore dell'Advanced Institute of Management, presidente del Centre for Business Performance alla Cranfield School of Management, amministratore delegato de The Performance Practice, autore e curatore di numerosi libri, tra cui: Business Performance Measurement: Theory and Practice e The Performance Prism.
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misurazione delle performance in grado di superare i loro limiti. Tali sistemi si collocano come giuntura tra la pianificazione strategica e il controllo operativo. Il Prof. Stefano Tonchia20 fornisce una spiegazione chiara di queste dinamiche:
I PMS (Performance Measurement System) più innovativi sono, oggi, basati sul concetto di valore del cliente/utente, e annoverano gli indici economico-finanziari come parte di un sistema più vasto, in cui sono compatibili e cumulabili prestazioni su assi differenti, anche in un’ottica di medio – lungo termine, in stretta connessione con i processi aziendali con scopi non solo valutativi ma anche motivazionali e di coinvolgimento, tesi non solo al perseguimento di standard ma soprattutto al miglioramento continuo e all’eccellenza21.
In opposizione a quanto riscontrato nelle tradizionali misure di performance, questi nuovi sistemi utilizzano un insieme multidimensionale di misure di prestazione, tenendo conto sia degli indici finanziari che non finanziari. Secondo questi studi infatti, non si può più fare riferimento al solo parametro del reddito come risultato della gestione operativa, ma è necessario tenere sotto controllo, contemporaneamente, anche i suoi driver, cioè i fattori decisivi per il risultato.
A seguito di molti studi e ricerche, è stato dimostrato il successo delle aziende che alla base della gestione aziendale utilizzano sistemi bilanciati di misurazione delle prestazioni, rispetto a quelle che non li utilizzano, tenendo conto del solo bilancio interno. Per raggiungere questo risultato, è necessario che le organizzazioni implementino un efficace sistema di misurazione della performance che consenta di prendere decisioni informate e di intraprendere delle azioni poiché è in grado di quantificare l’efficienza e l’efficacia delle azioni passate attraverso l’acquisizione, la raccolta, la selezione, l’analisi, l’interpretazione e divulgazione di dati appropriati22.
Nel corso del tempo si è andati incontro ad una vera e propria rivoluzione nella misurazione della performance tramite l’implementazione da parte delle organizzazioni di sistemi in grado di osservare non soltanto le misure
20 Stefano Tonchia: professore ordinario di Gestione aziendale e Gestione dell’innovazione e
dei progetti presso l’Università di Udine.
21
S.TONCHIA, Balanced Scorecard. Progettare e gestire il sistema aziendale di misurazione delle prestazioni, Il Sole 24 Ore Libri, Milano 2009, p.57.
22 A.N
EELY, Business Performance Measurement. Theory and Practice, Cambridge University Press, Cambridge, 2002, p.145.
15
economico-finanziarie in grado di fornire risultati di sintesi, ma anche quelle non finanziarie in grado di riflettere, e misurare adeguatamente, gli obiettivi analitici che l’azienda intende raggiungere.
Il Professor Tonchia descrive i principi base che dovrebbero ispirare la progettazione di un moderno sistema di misurazione delle prestazioni (PMS).
IERI (controllo)
OGGI (miglioramento)
azienda come valore patrimoniale azienda come persone e skills
azienda dei managers azienda orientata ai clienti
economie di scala bigger is better economie di tempo faster is better
organizzazione verticale
(comunicazioni top-down e logica funzionale)
organizzazione orizzontale (comunicazioni multidirezionali e logica del cliente interno)
profit first quality first
bassa varietà, scorte di sicurezza, produzione a lotti
alta varietà, zero-inventory23, produzione a flusso (lean)
soprattutto misure finanziarie; le non finanziarie
riguardano solamente le singole funzioni
oltre alle misure finanziarie, misure di soddisfazione
del cliente e misure dei processi operativi
Tabella 3: PMS tra ieri ed oggi.
Basandosi sullo studio delle relazioni tra gli indicatori di prestazione, Tonchia e De Toni24 arrivano a una sintesi chiara e precisa delle proposte di analisi da parte di vari autori, arrivando a individuare tre modelli differenti di PMS.
23
Zero-inventory: niente scorte. Indica la perfetta attuazione della tecnica just in time nella quale la produzione procede assolutamente in assenza di scorte di materie prime e di prodotti intermedi. Si tratta di condizioni limite teoriche, non rigorosamente realizzabili in concreto, se non, forse, in momenti eccezionali e di brevissima durata.
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1. Modelli gerarchici (o verticistici)
Questi modelli sono caratterizzati da prestazioni cost e non-cost25, a diversi livelli di aggregazione, fino alla traduzione ultima in risultati economici. La loro proposta è una sintesi delle misure operative di basso livello, in misure aggregate di livello superiore, che si traducono, quindi, nella generazione di valore economico. Tra i numerosi modelli gerarchici spicca la piramide SMART (Strategic Measurement and Reporting Technique) sviluppata da Lynch e Cross26 nel 1991, che include misure “interne” ed “esterne” della performance a cui aggiunge la possibilità di sviluppare una serie di misure a “cascata” a vari livelli gerarchici dell’organizzazione in grado di riflettere sia la visione societaria sia gli obiettivi interni ed esterni dell’unità di business.
Figura 1: Piramide SMART di Lynch e Cross.
24
Alberto F. De Toni: professore ordinario di Ingegneria Economico-Gestionale presso l’Università degli Studi di Udine. Insegna “Organizzazione della Produzione” e “Gestione dei Sistemi Complessi” nel corso di Laurea di Ingegneria Gestionale.
25 Prestazioni cost: si tratta dei costi di produzione (manodopera, materiali, macchinari,
impianti), della produttività e del livello del circolante; prestazioni non-cost: riguardano i tempi, la flessibilità e la qualità.
26 R.L.L
YNCH,K.F.CROSS, Measure up! Yardsticks for Continuous Improvement, Blackwell (USA) 1991.
17
2. Modelli con orientamento ai processi
Considerano le prestazioni lungo una catena del valore e/o in relazione ai processi aziendali. Keegan, Eiler e Jones nel 1989 costruiscono una matrice, denominata Performance Measurement Matrix, per la misurazione della performance che teneva in considerazione la necessità di una misurazione bilanciata.
Le misure sono infatti divise secondo differenti categorie, quali cost o non cost, oppure external o internal, scelta che vuole mettere in evidenza la necessità di un maggiore equilibrio delle misure lungo queste dimensioni.
Questa matrice pur non riuscendo a riflettere tutti gli attributi necessari per tali misure, presenta una struttura che permette di ospitare qualsiasi misura della performance, permettendo così all’organizzazione di progettare il proprio sistema di performance measurement in base alle per le proprie esigenze, identificando dove è necessario focalizzarsi con la misurazione27.
Figura 2: Matrice di Keegan, Eiler e Jones
3. Modelli Balanced Scorecard o “tableau de bord”
L’obiettivo di questi modelli è quello di offrire ai vertici della direzione, una rappresentazione della situazione aziendale utilizzando sia dati economico-finanziari che dati tecnico-fisici e qualitativi. Questo approccio consente ai direttori dell’azienda di monitorare sia i risultati delle attività operative, sia la
27
A.NEELY, J.F.MILLS,M.J.GREGORY,K.PLATTS: Performance measurement design, a literature review and research agenda, International Journal of Operations and Production Management 1995, Vol.15, n.4.
18
valenza delle relazioni di causa-effetto ipotizzate durante la formulazione della strategia ed eventualmente di riedificarla.
Il primo modello bilanciato ideato è il Tableau de Bord, sviluppato in Francia all’inizio del XX secolo, il quale stabilisce una gerarchia di misure a cascata per differenti livelli organizzativi, forzando le divisioni di un’organizzazione a posizionarsi nel contesto della strategia globale della società.
È proprio da questi presupposti che Kaplan e Norton sviluppano il modello di
performance measurement bilanciato per eccellenza: la Balanced Scorecard.
In opposizione ai modelli positivi di PMS, il Dr Pietro Micheli28 studia e descrive in un articolo quali sono i possibili errori che compromettono l’ottenimento dei benefici previsti dagli investimenti effettuati, chiamando tali errori “i sette miti del performance management”. Questi errori sono spesso dovuti ad alcune constatazioni sbagliate e superficiali che si fanno in merito alla performance:
• Mito n.1: L’oggettività dei numeri
• Mito n.2: Accuratezza e precisione
• Mito n.3 Valore aggiunto
• Mito n.4: Allineamento
• Mito n.5: Motivazione
• Mito n.6: Abilitare il cambiamento
• Mito n.7: Miglioramento
Secondo Micheli, focalizzandosi solo su variabili considerate “oggettive” si rischia di perdere di vista l’insieme, rischiando così di tralasciare parti ugualmente importanti perché non immediatamente rilevanti sul piano economico, problema che affronta invece un sistema di misurazione come la B.S.C.
28 Pietro Micheli: professore associato di Performance Organizzativa presso l’Università di
19
1.4 NASCITA DELLA BALANCED SCORECARD
Nel 1990 il Norton Nolan Institute, l’organismo del KPMG29 delegato alla ricerca, finanziò un progetto di studio con durata annuale, fondato sull’analisi di un gruppo di società30 il cui obiettivo era la misurazione della performance nell’organizzazione del futuro. Il progetto, che porterà alla nascita della
Balanced Scorecard, era seguito dal dirigente capo del NNI, David Norton,
come coordinatore della ricerca, e da Robert Kaplan come consulente accademico.
Questa ricerca nasce dalla convinzione che gli approcci per la valutazione della performance basati principalmente su misure di carattere finanziario, cominciassero a diventare obsoleti e a costituire un limite alle capacità delle organizzazioni di creare valore economico per il futuro. Vi era dunque la necessità di distogliere l’attenzione dagli obiettivi a breve termine, come possono essere la riduzione dei costi e la competizione a ribasso delle tariffe, e concentrare le risorse per creare nuove occasioni di sviluppo basata su prodotti personalizzati e servizi per i clienti.
Kaplan e Norton, insieme ai rappresentanti delle società partecipanti alla ricerca, analizzarono alcuni sistemi di misurazione innovativi e focalizzarono la propria attenzione sulla corporate scorecard adottata dalla Analog Devices31, che oltre alle tradizionali misure finanziarie, teneva di conto anche di performance legate ai tempi di consegna al cliente, alla qualità, ai tempi di ciclo dei processi produttivi e all’efficacia dello sviluppo di nuovi prodotti. Questo metodo di valutazione multidimensionale risultò quello che presentava le prospettive migliori rispetto alle esigenze di innovazione delle aziende, così, partendo dalla scorecard della Analog, si arrivò a determinare i concetti base su cui poggia la Balanced Scorecard.
Già dalla terminologia si intuisce la novità di questo strumento, il termine deriva infatti dal lessico sportivo, in particolare dai tabelloni utilizzati nelle gare di baseball e basketball. In entrambi gli sport infatti il punteggio è la
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KPMG: acronimo dei padri fondatori di questo network globale di società di servizi professionali, specializzato nella revisione e organizzazione contabile, nella consulenza manageriale e nei servizi fiscali, legali e amministrativi operativo in 155 paesi nel mondo.
30 Inizialmente le società aderenti a questo progetto erano una dozzina, tra cui Advanced Micro
Devices, Apple Computer, Bell South, Shell-Canada, DuPont, General Electric, Electronic Data Systems, American Standard e Analog Devices.
31 R.S.K
APLAN, Analog Devices: Thee Half-Life Metric, Harvard Business School Case 1990, n. 9-190-061.
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risultante di una moltitudine di eventi e variabili, e solo con una loro attenta e continua analisi si può capire come andrà a finire la partita.
La ricerca del NNI condusse ad una coscienza più matura di tali approcci, portando a quella che viene definita la «scheda di valutazione bilanciata», in cui il termine Balance richiama all’equilibrio raggiunto tra gli obiettivi a breve e lungo termine, tra misure finanziare e non, tra indicatori ritardati e di tendenza, fra prospettive della performance interna ed esterna. Le conclusioni raggiunte dal gruppo di studio furono riportate in un articolo del 199232 sulla
Harvard Business Review, a cura di Kaplan e Norton. In questo articolo i due
studiosi paragonavano la guida di un'azienda al pilotare un aereo: se il pilota si affida a un solo strumento di riferimento, è improbabile che possa guidare con piena certezza e sicurezza; il pilota infatti necessita di servirsi di tutte le informazioni disponibili nella cabina di pilotaggio.
Esplicativa di questo modo di approcciarsi rimane la storica frase con la quale i due studiosi introdussero ufficialmente la B.S.C. come strumento di misurazione basato sulla ponderazione di vari indicatori:
Guidereste la vostra automobile guardando lo specchietto retrovisore? Certamente no! Allora come fate a guidare la vostra impresa guardando al bilancio e alle misure economico finanziarie che non sono altro che lo specchietto retrovisore dalle vostra azienda33?
1.5 B.S.C. DEFINIZIONE E FINALITÀ
La Balanced Scorecard può essere definita come un sistema di management che associa la visione e le strategie ambientali ai fattori critici di successo, seguite da adeguate valutazioni dei risultati economici e non; la B.S.C. si presenta dunque come un sistema strategico di misurazione delle prestazioni, sviluppato per aiutare le aziende a raggiungere risultati rivoluzionari grazie alla penetrazione della strategia nel cuore dell’organizzazione. Allo stesso tempo la B.S.C. è uno strumento di sorveglianza strategica ideato con l’obiettivo di rimediare ai limiti dei modelli di monitoraggio tradizionale, traducendo le
32
R.S.KAPLAN eD.P.NORTON, The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, Harvard Business Review 57, Maggio-Giugno 1992.
33 R.S.K
APLAN,D.P.NORTON, Balanced Scorecard, tradurre la strategia in azione, ISEDI, Torino 2000, p.11.
21
strategie competitive in indicatori di performance (scorecard) assicurando l’equilibrio (balance) tra le prestazioni di breve termine, misurate attraverso parametri di natura finanziaria, ed i fattori non finanziari che dovrebbero condurre l’impresa a prestazioni competitive, superiori e sostenibili nel tempo34.
Stando agli studi di Luca Quagini35, la B.S.C. è uno strumento costruito intorno a 5 punti fondamentali:
1. Segue una “logica circolare”, tanto da poter essere accostato al Deming
cycle, detto anche PDCA (plan-do-check-act)36, modello studiato per il miglioramento continuo della qualità in un'ottica a lungo raggio. Questo tipo di struttura pone molta attenzione alla qualità tendendo al miglioramento continuo dei processi e all'utilizzo ottimale delle risorse.
2. Individua indicatori monetari e non, ritardati e di tendenza legati a quelli che sono i fattori critici di successo.
3. Si basa sulle quattro prospettive specifiche, con la possibilità di adeguamento caso per caso.
4. É fondamentale per la conoscenza e la condivisione delle relazioni causali. 5. Ha come obiettivo finale l’implementazione di un sistema di reporting
multilivello ad orientamento strategico, che permetta la gestione e la comunicazione della strategia a tutta l’azienda37.
La scheda di valutazione bilanciata rappresenta un sistema strategico di management che permette di gestire la strategia a lungo termine, usando il unto focale della misurazione della scheda per realizzare processi di management di importanza vitale38:
34
Fonte: Treccani
35 L. QUAGINI: presidente e amministratore delegato della SDG Group dal 2005,
amministratore delegato della SDG consulting Italy dal 1997, direttore del Master in “Business Intelligence and Knowledge Management” presso l’ Università di Verona.
36
PDCA: strumento che parte dal presupposto che il raggiungimento del massimo della qualità necessiti della costante interazione tra ricerca (plan), progettazione (do), test (check) , produzione e vendita (act). Per migliorare la qualità e soddisfare il cliente, le quattro fasi devono ruotare costantemente, tenendo come criterio principale la qualità.
37
L. QUAGINI, Business Intelligence and Knowledge Management. Gestione delle Informazioni e delle Performances nell’era digitale, Franco Angeli, Milano 2004, pp.97-98.
38 R.S.KAPLAN,D.P.NORTON, Using the balanced scorecard as a strategic management
Stando a questo schema, possiamo analizzare nel dettaglio quali sono i fini a cui tende la B.S.C.:
1. Chiarire e tradurre la visione e la
Il primo passo da compiere è la traduzione, da parte della dirigenza, della strategia dell’unità di business in obiettivi strategici precisi. Rispetto ai traguardi
economico-a che coseconomico-a si vuole deconomico-are più importeconomico-anzeconomico-a treconomico-a leconomico-a cresciteconomico-a dei profitti e del merceconomico-ato, la redditività, la generazione di
alla clientela, andando così ad individuare in quale segmento di mercato si vuole essere competitivi.
È a questo punto che la scheda diventa innovativa. Infatti, mentre i tradizionali strumenti si concentrano sul miglioramento di processi già esistenti in fatto di costo, qualità e tempo di ciclo, nella B
nuovi e più efficienti sui quali lavorare, per ottenere risultati eccellenti sia per i clienti che per gli investitori.
39 Cash flow: flusso di cassa, elemento fondamentale ai fini del controllo gestionale interno e
nell’analisi economico-finanziaria.
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Figura 3: schema degli obiettivi della B.S.C.
Stando a questo schema, possiamo analizzare nel dettaglio quali sono i fini a
Chiarire e tradurre la visione e la strategia
Il primo passo da compiere è la traduzione, da parte della dirigenza, della strategia dell’unità di business in obiettivi strategici precisi. Rispetto ai -finanziari che si vuole raggiungere, è necessario decidere vuole dare più importanza tra la crescita dei profitti e del mercato,
la redditività, la generazione di cash flow39. In secondo luogo si deve pensare
alla clientela, andando così ad individuare in quale segmento di mercato si vuole essere competitivi.
questo punto che la scheda diventa innovativa. Infatti, mentre i tradizionali strumenti si concentrano sul miglioramento di processi già esistenti in fatto di costo, qualità e tempo di ciclo, nella B.S.C. si andranno a ricercare dei processi fficienti sui quali lavorare, per ottenere risultati eccellenti sia per i clienti che per gli investitori.
Cash flow: flusso di cassa, elemento fondamentale ai fini del controllo gestionale interno e finanziaria.
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2. Comunicare e collegare tra loro obiettivi e misure strategiche
Una volta definiti i target correttamente tradotti dalla strategia aziendale, la comunicazione è necessaria per segnalare a tutti i dipendenti gli obiettivi essenziali affinché la strategia abbia successo.
Gli obiettivi generali comunicati agli alti livelli dovranno essere poi scomposti in obiettivi più specifici destinati ai livelli più bassi: a conclusione di questa fase ogni individuo avrà formulato iniziative che potranno contribuire alla realizzazione della strategia a lungo termine.
3. Pianificare, fissare obiettivi, e allineare iniziative strategiche
La dirigenza ha la necessità di fissare gli obiettivi per le misure della scheda e indicare i traguardi da raggiungere, in un arco di tempo compreso tra i tre e i cinque anni.
Tra gli obiettivi economico-finanziari che si prefiggono le aziende si hanno solitamente il raddoppio della redditività del capitale investito, oppure l’aumento esponenziale delle vendite nei cinque anni successivi, o anche l’incremento della clientela esistente ad un ritmo molto più elevato di quello previsto. Per raggiungere risultati così ambiziosi i manager devono trovare gli obiettivi flessibili per la clientela, i processi di business interno, la crescita e l’apprendimento. Una situazione ideale si ottiene quando gli obiettivi per la clientela consistono nel soddisfare e soprattutto superare le aspettative della clientela stessa, analizzando le preferenze dei clienti esistenti e potenziali, per sondare le aspettative che riflettono una performance eccezionale. Per esempio l’utilizzo del benchmarking40, potrebbe portare numerosi vantaggi, quali l’individuazione di standard formulati in base alle esigenze del cliente, la raggiungibilità degli obiettivi, la continua e sistematica revisione, la riduzione della resistenza al cambiamento, il contributo alla creazione di consenso nella formulazione degli obiettivi, l’adozione di standard probabilmente non individuabili senza il confronto con altre società e l’avvicinamento dei processi alle migliori prassi operative.
40 Benchmarking: metodologia di indagine che aiuta le imprese a confrontarsi con altre al fine
di migliorare le singole attività (processi) ed il business. Consiste nell'identificare e comprendere le best practices ed i fattori critici di successo di altre organizzazioni per poi adattarle in modo intelligente e creativo alla specificità del proprio business e della propria impresa per migliorare la performance.
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Definiti i traguardi per le misure relative a clientela e ai vari processi, i manager sintonizzano le iniziative in materia di qualità strategica, tempo di risposta e reingegnerizzazione41, e in questo senso, la scheda di valutazione bilanciata fornisce la giustificazione iniziale, il punto focale e l’integrazione fra programmi di miglioramento continuo, reingegnerizzazione e trasformazione. Il processo di pianificazione e gestione dei traguardi consente all’organizzazione di quantificare i risultati che intende raggiungere a lungo termine, identificare meccanismi e fornire risorse per il raggiungimento di tali risultati e fissare alcune tappe a breve termine per le misure economico-finanziarie non comprese nella scheda di valutazione bilanciata42.
4. Potenziare il feedback e l’apprendimento strategico
L’ultimo punto consente ai manager di avere un feedback che prima d’ora non avevano, garantendo quindi anche un apprendimento organizzativo elevato. La B.S.C. consente un monitoraggio step by step della strategia permettendo di individuare eventuali necessità di apportare modifiche: si passa da una visione rivolta esclusivamente verso il passato e all’analisi dei risultati ottenuti, ad una valutazione del fatto che le aspettative riguardo agli obiettivi siano sempre attendibili.
Le organizzazioni devono avere una capacità di apprendimento a doppio anello43 (tipico delle logica del controllo strategico), cioè un apprendimento che si verifica quando i manager mettono in discussione la teoria in base alla quale stanno operando, chiedendosi se sia coerente in seguito all’esperienza e alle osservazioni a loro disposizione: il “primo anello” consiste nell’attuare un feedback per verificare che la strategia programmata sia eseguita secondo i piani prestabiliti; il “secondo anello” è invece rappresentato da un feedback che consente di accertare se la strategia progettata sia ancora valida e soprattutto destinata al successo.
41
La reingegnerizzazione presa in considerazione nella BSC non si basa solo sul taglio dei costi, bensì sulla riduzione dei tempi nei cicli di evasione dell’ordine, definizione di processi più brevi per un’immissione più celere sul mercato dei nuovi prodotti e sul potenziamento delle competenze del personale.
42
R.S. KAPLAN E D.P. NORTON, Balanced Scorecard, tradurre la strategia in azione, ISEDI, Torino 2000, p.23-24.
43 C.ARGYRIS,D.A.SCHON, Organizational Learning, II: Theory, Method and practice,
25
Definiti quindi i caratteri generali della Balanced Scorecard è bene elencare i vantaggi che l’adozione dello strumento può apportare all’interno di un sistema di gestione aziendale44:
•••• Una visione globale che abbracci tutto l’insieme dei fattori che ruotano intorno all’azienda, in modo da assumere un carattere di rete che permetta il monitoraggio di ogni variabile che possa influenzare, positivamente o negativamente, l’attività aziendale.
•••• Un’impostazione che consenta procedure rapide ed efficaci. È importante infatti lasciare il precedente sistema altamente burocratizzato che utilizzava solo i budget e i report, per passare ad un sistema dove le decisioni e tutti i processi possano essere presi nel giusto momento e con la necessaria tempestività. Per tutto questo è anche necessario l’utilizzo di sistemi informativi appropriati.
•••• Un allineamento delle caratteristiche della società a lungo termine in modo da poter conservare il potenziale attuale anche nel futuro: attraverso le quattro prospettive si proietta l’azienda nel futuro andando ad agire sui propri punti di forza.
•••• Il feedback “a due anelli” consente di evitare sprechi inutili, nel caso di mutamenti del mondo esterno, che si verificherebbero nell’attuare processi definiti nel passato senza considerare la contingenza del momento.
1.6 LE PROSPETTIVE DELLA B.S.C.
La Balanced Scorecard è stata pensata come modello per misurare e valutare le prestazioni di un’organizzazione. Grazie a questo modello la valutazione non viene più effettuata attraverso indicatori di carattere esclusivamente economico-finanziario, ma attraverso un sistema articolato in quattro prospettive bilanciate: a quella economico-finanziaria si aggiunge la prospettiva del cliente, quella dei processi interni e la prospettiva della formazione e della crescita (detta anche dell’innovazione). Lo scopo dichiarato dello strumento è dunque quello di bilanciare gli indicatori finanziari, che
44 R.S. KAPLAN, D.P. NORTON, Translation the Balanced Scorecard from performance
permettono di valutare il risultato di azioni intraprese in precedenza, con i
driver del successo economico finanziario a lungo termine
della B.S.C. parte dal presup
soddisfacente dell’intera situazione aziendale tramite l’analisi di un singolo indicatore di performance. È necessario costruire un insieme organizzato di indicatori che, collegati tra loro, consentano una valuta
risultati aziendali.
.
Fonte: R.S. KAPLAN, D.P. NORTON, management system
Partendo da questo presupposto, l’impostazione di questo strumento analizza i risultati dall’azienda sulla base di quattro prospettive rilevanti:
45 F. ALBERTI, Balanced Scorecard per gestire il futuro dell’azienda
Finanza n. 1/2000.
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permettono di valutare il risultato di azioni intraprese in precedenza, con i del successo economico finanziario a lungo termine45. La metodologia parte dal presupposto che è impossibile fornire una visione soddisfacente dell’intera situazione aziendale tramite l’analisi di un singolo indicatore di performance. È necessario costruire un insieme organizzato di indicatori che, collegati tra loro, consentano una valutazione globale dei
Figura 4: scheda di valutazione bilanciata.
Fonte: R.S. KAPLAN, D.P. NORTON, Using the balanced scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review, Gennaio-Febbraio 1996, p. 76.
questo presupposto, l’impostazione di questo strumento analizza i risultati dall’azienda sulla base di quattro prospettive rilevanti:
Balanced Scorecard per gestire il futuro dell’azienda, Amministrazione e
permettono di valutare il risultato di azioni intraprese in precedenza, con i La metodologia posto che è impossibile fornire una visione soddisfacente dell’intera situazione aziendale tramite l’analisi di un singolo indicatore di performance. È necessario costruire un insieme organizzato di zione globale dei
igura 4: scheda di valutazione bilanciata.
Using the balanced scorecard as a strategic Febbraio 1996, p. 76.
questo presupposto, l’impostazione di questo strumento analizza i
27
•••• Prospettiva economico-finanziaria: come si è visti da azionisti e conferenti di capitale.
Tale prospettiva descrive e sintetizza le dinamiche reddituali dell’azienda, le misure finanziarie infatti sono utili per analizzare le conseguenze economiche misurabili delle iniziative già intraprese. Gli obiettivi di questa prospettiva si rifanno alla redditività del capitale investito o misurata dal reddito operativo, e possono portare ad un rapido incremento delle vendite e alla produzione di
cash flow.
•••• Prospettiva del cliente: come si è percepiti dai clienti.
Lo studio di questa variabile è volto ad evidenziare i motivi per cui il livello di soddisfazione e fidelizzazione dei clienti sia più o meno elevato. I manager devono individuare i segmenti di clientela e di mercato in cui l’azienda vuole diventare competitiva e le misure della performance dell’unità di business in quei determinati segmenti.
•••• Prospettiva dei processi interni: quali sono i processi in cui si deve eccellere per creare differenziali competitivi.
Il fine di questa prospettiva è quello di seguire e misurare le performances nell’ambito dei processi gestionali dai quali dipendono i risultati delle due precedenti prospettive. Le misure di questa prospettiva infatti si concentrano su processi aziendali destinati ad avere il massimo impatto sulla soddisfazione della clientela e conseguire gli obiettivi economici dell’organizzazione. Rappresenta un approccio del tutto rivoluzionario perché, mentre gli approcci tradizionali si limitano a monitorare e migliorare i processi già esistenti, il meccanismo della B.S.C. identifica processi del tutto nuovi in cui un’organizzazione deve eccellere per soddisfare le aspettative della clientela e della prospettiva economico-finanziaria46.
46 R.S.KAPLAN,D.P.NORTON, Balanced Scorecard, tradurre la strategia in azione, ISEDI,
28
•••• Prospettiva dell’apprendimento e dell’innovazione: come migliorare e creare valore.
Questa analisi ha come obiettivo quello di individuare e monitorare dove è
opportuno sviluppare apprendimento e innovazione, individuando
l’infrastruttura che l’organizzazione deve costruire per ottenere crescita e miglioramento a lungo termine. Nel costruire una scheda di valutazione bilanciata si possono evidenziare sostanzialmente tre categorie principali da tenere sotto controllo nell’ambito di questa quarta prospettiva: capacità del personale, capacità dei sistemi informativi, e l’insieme di motivazione,
enpowerment47 e allineamento48.
Alberto Bubbio49, grande studioso delle strategie d’impresa, spiega in maniera chiara e precisa qual è la logica sottostante alle quattro prospettive:
Questo modello suggerisce […] di considerare come determinanti i risultati economico-finanziari (financial perspective) ed espressione della missione e della strategia aziendale; la capacità di soddisfare e fidelizzare il cliente (customer perspective); l’efficace gestione dei processi dai quali dipende questa capacità (internal process perspective) e l’individuazione di soluzioni che attivino processi di apprendimento e di innovazione al fine di soddisfare e fidelizzare nel tempo i clienti (learning and
organization perspective) e di migliorare lo svolgersi dei processi dai
quali dipende la capacità di rispondere alle esigenze del cliente50.
Inizialmente dunque, l’azienda fissa gli obiettivi inerenti alla prospettiva economico-finanziaria al fine di soddisfare le richieste degli azionisti o dei proprietari. Tuttavia l'azienda ha anche dei clienti, le cui esigenze devono essere soddisfatte, perciò si definiscono processi interni per organizzare le azioni e le innovazioni che renderanno possibile la realizzazione degli obiettivi
47
Enpowerment: processo di crescita, sia dell'individuo sia del gruppo, basato sull'incremento della stima di sé, dell'autoefficacia e dell'autodeterminazione per far emergere risorse latenti e portare l'individuo ad appropriarsi consapevolmente del suo potenziale.
48 R.S. KAPLAN, D.P. NORTON, Building a strategy-focused organization, Balanced
Scorecard report: a newsletter from Harvard Business School publishing and the Balanced Scorecard collaborative, Harvard Business Review, n.1 Settembre-Ottobre 1999.
49 Alberto Bubbio: professore associato di Economia Aziendale and Planning & Control alla
Cattaneo University LIUC, Presidente, socio fondatore e implementatore di strumenti personalizzati negli ambiti di pianificazione, controllo di gestione, cost management ed elaborazione della Road Map della società Dimensione Controllo Srl.
50 A. BUBBIO, Il grado di diffusione della Balanced Scorecard nelle imprese italiane: i
29
riguardanti i clienti e gli azionisti. Gli obiettivi della prospettiva di apprendimento e crescita infine, offrono infrastrutture che consentono di raggiungere gli ambiziosi obiettivi delle altre tre prospettive. Stando a queste valutazioni risulta veramente difficile, se non impossibile, definire quale di questi punti sia il più importante, ed è proprio la B.S.C. a suggerire un’unica convincente risposta: l’importanza di queste prospettive è la stessa, dunque tutti i fattori hanno un peso tra di loro bilanciato.
Le quattro prospettive proposte nella B.S.C. costituiscono una struttura mista e articolata di lag indicator (indicatori di risultato o della performance passata) e
lead indicator (driver della performance futura). Si comprende dunque come
queste strutture abbiano un’influenza reciproca molto elevata il cui studio comparato diventa fondamentale al fine del raggiungimento degli obiettivi delle aziende.
Per un corretto utilizzo di questo strumento è necessaria, come prima cosa, la costruzione di una strategia, cioè un insieme di decisioni destinate a dare all’azienda una “posizione” definita nel contesto di riferimento (il mercato) e di conseguenza un volto durevole nel lungo periodo51: non si può iniziare un progetto senza pianificare con cura il cammino che deve portarci al risultato desiderato. In qualsiasi organizzazione, il successo di queste decisioni è affidato alla capacità delle persone (proprietari e dipendenti) di metterle in pratica, e inoltre all’efficacia dei processi di comunicazione messi in atto affinché tutti siano consapevoli di come le proprie scelte e azioni quotidiane siano collocate in un disegno strategico chiaro e complessivo: tutti i piani d'azione necessitano di una mappa strategica, cioè un percorso logico capace di esplicitare i determinanti del successo di ogni business e di collegarli nei loro nessi causali e nelle relazioni che li legano52.
La mappa strategica aiuta a capire dove siamo e dove stiamo andando: costituisce il collegamento tra la formulazione della strategia e la sua esecuzione e può funzionare come una check list, infatti, se la strategia
51 L. B
RUSA, Attuare e controllare la strategia aziendale: mappa strategica e balanced scorecard, Giuffrè editore, Milano 2007, p. 3.
30
organizzativa non avesse inserito un determinato elemento, rischierebbe di fallire53. La mappa strategica permette alle organizzazioni di:
• chiarire la propria strategia e comunicarla a tutti i dipendenti;
• identificare i processi chiave interni che guidano il successo strategico;
• allineare gli investimenti in persone, tecnologie e capitale organizzativo per un impatto maggiore;
• esporre lacune nelle strategie e azionare tempestivamente azioni correttive. Scelte le misure per ciascuna prospettiva, queste verranno utilizzate per costruire i collegamenti causali che dovrebbero illustrare la storia strategica dell’organizzazione. I collegamenti compongono il percorso che l’organizzazione intende perseguire per raggiungere il successo con la strategia, e illustrano il “come” della creazione di valore risultante dalla combinazione delle varie misure.
Nel costruire questo strumento strategico si partirà dalla considerazione della
mission aziendale, passando poi attraverso la definizione di valori,
l’individuazione di una vision e arrivando infine ad una completa strategia aziendale tramite l'analisi delle quattro prospettive della Balanced Scorecard.
53
R.S.KAPLAN eD.P.NORTON, Mappe strategiche. Come convertire i beni immateriali in risultati tangibili, ISEDI, Torino, 2005.
31
Figura 5: mappa strategica
Mission Valori Vision Strategie Balanced scorecard Economia e finanza Clienti Processi interni Crescita e apprendimento
Obiettivi, misure, targets, iniziative
32
CAPITOLO 2
ASPETTI TEORICI DELLA B.S.C. IN
FARMACIA
2.1 L’IMPRESA FARMACIA E LA BSC
La Balanced Scorecard è un sistema strategico di misurazione delle prestazioni, sviluppato per aiutare le aziende a raggiungere risultati rivoluzionari fornendo ai dirigenti una struttura flessibile in grado di dare strumenti utili e concreti per la misurazione della performance. Questo sistema è stato accolto e utilizzato con tanto entusiasmo ed efficacia che la Harvard
Business Review l’ha classificato, nel 1997, come una delle 75 idee più
influenti del XX secolo.
La Balanced Scorecard è stata efficacemente adoperata, oltre che in aziende del settore privato anche in aziende no-profit e appartenenti al settore pubblico, portando grandi benefici in entrambe le tipologie di organizzazione, con la necessità di descrivere in modo accurato l'attività e la priorità relativa tra le varie stakeholders54, ossia le diverse componenti d'influenza: mentre nelle aziende del settore privato l’attenzione sarà indirizzata al profitto, nelle aziende del settore pubblico la priorità sarà data al servizio al cittadino.
Tra le organizzazioni del settore privato, l’attenzione di questo elaborato si concentra sul settore farmacia che non rappresenta una semplice attività commerciale, la dispensazione dei medicinali al pubblico è considerata infatti parte integrante del Sistema Sanitario Nazionale.
Negli ultimi anni si è aperto un dibattito che ancora va avanti riguardo a quello che è il ruolo della farmacia e del farmacista. Questo dialogo ha portato a una visione convergente e condivisa a livello mondiale sul fatto che questo settore non debba essere più relegato alla logistica e alla dispensazione ma che dovrà indirizzarsi sempre più verso servizi avanzati, ad alto valore aggiunto, valore
54 Stakeholders: soggetti, individui od organizzazioni attivamente coinvolti in un’iniziativa
economica (progetto o azienda), il cui interesse è negativamente o positivamente influenzato dal risultato dell’esecuzione, o dall’andamento, dell’iniziativa e la cui azione o reazione a sua volta influenza le fasi o il completamento di un progetto o il destino di un’organizzazione.
