La quarta e ultima prospettiva della Balanced scorecard mette a fuoco le misure necessarie a potenziare l’apprendimento e la crescita dell’organizzazione. A differenza degli obiettivi individuati attraverso le prime tre prospettive, i quali servono ad identificare gli ambiti in cui l’azienda deve eccellere per raggiungere una performance positiva, gli obiettivi di quest’ultima prospettiva mettono a disposizione le infrastrutture per la realizzazione degli obiettivi individuati delle prospettive precedenti; si tratta
97 ADR: adverse drug reaction. Indicano le reazioni avverse dovute all’assunzione di un
farmaco o qualsiasi effetto nocivo e non voluto conseguente all'uso di un medicinale.
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Telemedicina: l'insieme delle tecniche mediche ed informatiche che permettono la cura di un paziente a distanza o, più in generale, permettono di fornire servizi sanitari a distanza.
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dei driver per ottenere risultati eccellenti nelle prime tre prospettive della scheda di valutazione bilanciata99.
L’importanza di questa prospettiva è dovuta al fatto che ancora oggi molte imprese si concentrano principalmente sul contenimento dei costi, diminuendo il capitale investito nel personale, senza considerare quanto queste decisioni possano produrre conseguenze negative sul lungo termine. Lo studio del
marketing ha invece reso evidente quanto il raggiungimento di obiettivi a lungo
termine implichi degli investimenti non solo in asset100 materiali, ma soprattutto in beni immateriali: risulta quindi fondamentale destinare parte delle risorse disponibili sia nella ricerca e sviluppo, ma anche in formazione del personale e sistemi informativi. Spesso si tende a far coincidere gli investimenti nella ricerca e sviluppo con quelli della formazione del personale, ma deve essere sottolineato invece come questi dipendano gli uni dagli altri. È giusto che le imprese investano in nuove attrezzature e tecnologie, ma ci sarà sempre bisogno di un’infrastruttura rilevante e di personale istruito, affinché le nuove tecnologie funzionino al meglio.
Nel costruire una Balanced Scorecard si possono evidenziare sostanzialmente tre categorie principali da tenere sotto controllo, nell’ambito di questa quarta prospettiva: la capacità del personale, la capacità dei sistemi informativi, la motivazione, l’empowerment101 e l’allineamento102.
• Capacità del personale
Il ruolo del personale in un’organizzazione rappresenta uno dei cambiamenti più evidenti apportati con l’avvento del management tra l’era industriale e quella dell’informazione: mentre prima i dipendenti erano destinati a svolgere solamente un lavoro semplice e di routine, oggi questo lavoro di routine è automatizzato e le persone assumono nuove posizioni e nuove mansioni all’interno dell’organizzazione in stretto contatto con i processi interni e con la
99 R.S.K
APLAN eD.P.NORTON, Balanced scorecard, tradurre la strategia in azione, ISEDI, Torino 2000, p.133.
100 Asset: ogni entità materiale o immateriale suscettibile di valutazione economica per un certo
soggetto
101 Empowerment: valorizzare le persone per farle crescere sia come individui che come
professionisti realizzati nel proprio lavoro, per il successo individuale e dell’organizzazione di cui fanno parte attraverso l’impegno e la passione.
102
G.CENTRONE, Dal controllo direzionale al controllo strategico mediante il metodo della balanced scorecard: il caso s.p.a autovie venete, ISPER Edizioni, Torino 2004, p.72.
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clientela. Molto spesso accade che sia proprio dai dipendenti front-line103che provengano le idee per il miglioramento dei processi, ne consegue la necessità di un diverso coinvolgimento del personale, anche nel processo decisionale, con la possibilità di aumentare l’interesse e la motivazione nello svolgimento delle mansioni attribuite, a beneficio dell’intera organizzazione. Se la motivazione sarà elevata aumenterà il livello di produttività, e allo stesso tempo anche il desiderio tra i dipendenti di raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.
Per realizzare questo cambiamento nella figura del dipendente serve riqualificare il personale in modo che le conoscenze e le capacità siano orientate verso il raggiungimento degli obiettivi strategici dell’impresa. Kaplan e Norton affermano che la maggior parte delle aziende utilizza tre misure essenziali per la valutazione del rendimento del personale:
1. Soddisfazione del personale: rappresenta un requisito fondamentale per il successo aziendale. Il metodo più utilizzato per la misurazione di questa soddisfazione è la conduzione di un’indagine annuale o mensile, i cui punti chiave saranno: coinvolgimento nel processo decisionale; riconoscimento per un lavoro ben svolto; accesso a informazioni necessarie per svolgere un buon lavoro; incoraggiamento alla creatività e allo spirito di iniziativa; soddisfazione generale nei rapporti con la società.
2. Fedeltà del personale: esprime l’obiettivo di “trattenere” quei dipendenti sui quali l’organizzazione ha posto degli interessi a lungo termine. Il loro allontanamento indesiderato costituisce una perdita di capitale intellettuale da parte dell’impresa, mentre i dipendenti fedeli a lungo termine condividono i valori dell’organizzazione, possiedono la conoscenza dei processi interni e la sensibilità alle esigenze dei clienti104.
3. Produttività del personale: esprime la misura dell’impatto dell’innovazione, del miglioramento delle conoscenze del personale, della
103 Dipendenti front-line: dipendenti che lavorano a diretto contatto sia con i processi interni
che con la clientela.
104
R.S.KAPLAN eD.P.NORTON, Balanced scorecard, tradurre la strategia in azione, ISEDI Torino, 2000, p.138.
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maggiore soddisfazione dei clienti e dei processi interni, sulla redditività aziendale.
Queste misure primarie vengono poi integrate con i driver specifici relativi alla situazione, ricavati di solito da tre incentivi fondamentali: competenze dello staff, infrastruttura tecnologica e clima organizzativo.
MISURE PRIMARIE
INCENTIVI
Figura 9: struttura generale delle misure dell’apprendimento e della crescita
• Capacità dei sistemi informativi.
Questa categoria mette in evidenza il fatto che motivazione e capacità dei dipendenti possano essere importanti per ottenere buoni risultati per quanto riguarda gli obiettivi della clientela e dei processi interni, ma non di certo sufficienti: vi è la necessità di avere sempre a disposizione informazioni eccellenti sui clienti, sui processi interni e sulle conseguenze economico- finanziarie riguardanti le decisioni dei dipendenti. Tra le informazioni che un dipendente dovrebbe possedere si hanno una stima della redditività del cliente, il segmento che ogni singolo cliente rappresenta e un feedback rapido e accurato sul prodotto appena realizzato o sul prodotto appena venduto. Considerando il caso specifico della farmacia, risulta importante la conoscenza delle patologie del cliente, cioè la “storia farmaceutica” che esso possiede.
Risultati Fedeltà del personale Produttività del personale Soddisfazione del personale Competenze dello staff Infrastruttura tecnologica Clima organizzativo
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• Motivazione, empowerment e allineamento.
L’ultima categoria fa riferimento ad un ambiente di lavoro idoneo per i dipendenti che li faccia sentire motivati e li spinga a maturare uno spirito di iniziativa audace, necessario a realizzare buoni risultati. Gli individui possiedono un forte potenziale d’innovazione e creazione, e la presenza di opportunità per metterlo in pratica determina interesse e coinvolgimento in ciò che è fatto.
Riassumendo si può affermare che le capacità di un’organizzazione di apprendimento e di crescita pre-determinano il successo negli obiettivi strategici delle altre prospettive della Balanced Scorecard. Una particolare attenzione è rivolta alla soddisfazione e motivazione dei dipendenti front-line, i quali, sempre a contatto con la clientela, possono fornire interessanti iniziative sulla gestione organizzativa delle risorse.
Per quanto riguarda l’ambiente farmacia, è necessario tenere sotto controllo le nuove tecnologie e i nuovi servizi (come ad esempio lo sviluppo della telemedicina): sono queste nuove tecnologie, in particolare l’uso dei mezzi digitali e del Web, che possono aprire la strada ad un nuovo tipo di rapporto con i pazienti e a nuovi segmenti di mercato, unitamente ad una maggiore capacità di elaborazione ed archiviazione dei dati. Per questi motivi occorre monitorare il numero di miglioramenti tecnologici apportati ogni anno, il numero di acquisto o aggiornamento di nuovi software e il tasso di investimento annuale in tecnologia e software. Alla pari dello sviluppo tecnologico, risultano fondamentali la promozione della formazione e dell’aggiornamento del personale105, accompagnati da un clima lavorativo coinvolgente per tutti i dipendenti.
Per tutti questi motivi la farmacia ed il farmacista devono essere costantemente al centro dei cambiamenti che un moderno sistema sanitario propone nella gestione della salute e delle sue criticità. Mantenere questa centralità coincide con un aggiornamento continuo: acquisire cultura per fare cultura, perfezionarsi nella capacità di sostituire le paure con certezze, orientare i propri
105
Formazione e aggiornamento del personale: per fare ciò è necessario misurare gli investimenti annuali in formazione dei dipendenti, la frequenza di formazione e il tempo medio di aggiornamento annuo di ogni collaboratore.
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clienti verso percorsi di salute privi di incognite, in affiancamento ad altre figure professionali (Nutrizionista, Psicologo, Medico Specialista, ecc.), sono tra gli obiettivi primari di un farmacista che voglia mantenere per la propria attività e figura professionale la centralità che gli compete.
Sempre più ricercati sono i corsi di formazione riguardanti le nuove Medicine Complementari, quali tra le altre fitoterapia, osteopatia, omeopatia e agopuntura, che si affiancano ai corsi tradizionali come la Cosmetica, la Dermatologia, lo studio dei disturbi alimentari e di quelle relativi alle varie età (pediatria e geriatria principalmente), ecc.
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