In seguito si propone un estratto del documento elaborato con il titolare della Farmacia X, riguardo alla mappa strategica costruita in seguito alle valutazioni aziendali apportate.
MISSION (cosa vogliamo essere) OBIETTIVI (nostro piano d’azione)
La farmacia deve perseguire la soddisfazione della clientela, progettare ed erogare servizi utili ed innovativi. Servizio e professionalità rappresentano il valore aggiunto alla distribuzione del farmaco.
Esaltazione dell’immagine della farmacia, stabilire chi sono i clienti della farmacia e cosa vogliono; coltivare un team sereno di professionisti specializzati compatto ed affiatato che condivida pienamente visione ed obiettivi aziendali; diffondere la cultura del servizio come valore aggiunto e distintivo della farmacia.
Come creare valore Prospettiva economico- finanziaria Prospettiva della clientela Prospettiva dei processi interni Prospettiva dell’apprendimento e della crescita
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Tabella 6: fattori critici di successo della Farmacia X.
In questo schema sono evidenziati i fattori critici di successo, determinati dall’analisi della Farmacia X e concordati con il titolare della stessa, i quali devono portare l’intera organizzazione a raggiungere gli obiettivi definiti nella
mission. Il modello della Balanced Scorecard prevede la definizione delle
principali relazioni causa-effetto tra i fattori critici di successo individuati. La loro descrizione favorisce l’apprendimento del modello, contribuisce alla condivisione degli obiettivi e permette di valutare in anticipo gli effetti di variazione delle performance che anche un singolo indicatore può indurre. Un esempio di una serie di relazioni causa-effetto è il seguente: l’aumento del fatturato, insieme ad un miglioramento dell’utile di gestione, può dipendere da un incremento della quota di mercato, che può avvenire solo in condizioni di soddisfazione della clientela; il cliente sarà soddisfatto soltanto nel caso di produzione di un prodotto o servizio di qualità; affinché il prodotto/servizio sia
Fattori critici di successo 1.1 ottimizzare le condizioni di vendita in modo da ottenere un incremento dell’utile 1.2 realizzare periodicamente questionari di customer satisfaction 1.3 indurre giornate promozionali e campagne di informazione 1.4 realizzare tessere di fedeltà 1.5 offrire maggiore scelta di linee e competenza nelle aree di omeopatia, dermocosmesi 1.6 introdurre linee di farmaci galenici e parafarmaci personalizzati di alta qualità 1.7 offrire maggiore cura e leggibilità dell’area vendita, visual merchandising, category management, esposizione offerte e prezzi 1.8 costruire un laboratorio galenico di qualità 1.9 ridurre il numero dei farmaci mancanti 1.10 costruire un
sito web per la pubblicità 1.11 realizzare riunioni periodiche del personale. 1.12 formazione del personale su marketing e tecniche di vendita, su customer
satisfaction, sul visual merchandising e sul category management 1.13 formazione del personale su galenica e terminologia medica in lingua straniera 1.14 creare il badge aziendale 1.15 modernizzare la farmacia attraverso nuove tecnologie e nuovi servizi
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considerato di qualità occorre investire nella formazione delle proprie risorse umane e nell’innovazione tecnologica della farmacia.
Accanto ai fattori critici del successo aziendale, devono essere definiti anche gli indicatori di performance, con i quali sarà valutato l’andamento dell’organizzazione quotidianamente.
Tabella 7: indicatori di performance per la Farmacia X.
Questi indicatori sono di fondamentale importanza per la gestione della farmacia, perché solamente attraverso la loro analisi risulta possibile comprendere se si sta rientrando all’interno della strategia: rappresentano uno strumento quotidiano di valutazione di performance aziendale. Se, per esempio, non si possiedono i dati relativi al numero di clienti soddisfatti, il numero di reclami, le vendite perse per farmaci mancanti e il valore dello scontrino Come creare valore Prospettiva economico- finanziaria Prospettiva della clientela Prospettiva dei processi interni Prospettiva dell’apprendimento e della crescita Indicatori di performance 2.1 utile operativo 2.2 produttività dei collaboratori 2.3 ROI, ROE(V) 2.4 ricavi dai nuovi prodotti 2.5 numero dei clienti 2.6 scontrino medio 2.7 indice di soddisfazione dei clienti 2.8 indice di
fedeltà dei clienti
2.9 numero dei reclami (resi o mancanti) 2.10 numero di vendite perse 2.11 numero di tessere fedeltà erogate 2.12 tempo
medio tra due acquisti consecutivi di un cliente 2.13 numero di giornate e campagne organizzate 2.14 numero di nuove linee di parafarmaco introdotte 2.15 indici di qualità e indici magazzino 2.16 numero di riunioni nel periodo 2.17 numero di ricette controllate senza errori 2.18 tempo medio dei servizi. 2.19 spese in formazione del personale, marketing e comunicazione 2.20 indice di soddisfazione del personale 2.21 indice di turnover del personale 2.22 numero di miglioramenti suggeriti per collaboratore 2.23 indice di assenteismo medio 2.24 numero di innovazioni tecnologiche apportate 2.25 numero di software aggiornati.
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medio, come sarà possibile riuscire a comprendere se la strada percorsa è quella giusta?
Ѐ proprio questa l’innovazione principale della Balanced Scorecard, cioè la capacità di tradurre gli obiettivi della mission in comportamenti quotidiani che tutti i collaboratori della farmacia, titolare compreso, devono considerare al fine di riuscire a raggiungere gli scopi prefissati. La farmacia che riesce ad ottenere i risultati migliori è proprio quella che sa comprendere meglio delle altre come operare con successo nel contesto competitivo, mobilitando ed allineando tutte le risorse aziendali attorno agli obiettivi strategici e facendo dell’esecuzione della strategia il lavoro quotidiano di ciascun collaboratore. Formulare una buona strategia è fondamentale, ma non basta se questa non viene eseguita correttamente giorno per giorno: la Balanced Scorecard aiuta le organizzazioni a trasformare l’esecuzione della strategia da problema a vantaggio competitivo.
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CONCLUSIONI
Il lavoro svolto durante questo elaborato mi ha permesso di osservare l’ambiente farmacia da un altro punto di vista: il sistema farmacia può infatti apparentemente risultare estraneo ad ogni tipo di problema sia di natura economica che strategica. A primo impatto può infatti sembrare impossibile che l’impresa che rappresenta l’istituzione principale del Sistema Sanitario Nazionale potesse essere attaccata da fattori esterni, come per esempio la crisi economica, e questo perché il primo pensiero è che, continuando la gente ad ammalarsi, le farmacie continueranno a funzionare. Questo ragionamento però porta a sottovalutare la problematica della concorrenza sia delle altre farmacie, sia delle parafarmacie che dei corner della GDO, arrivando a non considerare necessario un approccio strategico per la gestione della farmacia stessa poiché il mercato del farmaco viene valutato come un qualcosa di statico e costante. Questo punto di vista risulta tuttavia poco realistico e incompleto, poiché sono sempre più numerosi i fattori che possono portare una farmacia al fallimento: la globalizzazione, la maggiore mobilità delle persone, l’ingresso della grande distribuzione nel settore, le alterazioni nella filiera degli approvvigionamenti, i generici, gli integratori, la crisi economica, la concorrenza e la consapevolezza da parte dei clienti dell’esistenza di metodi alternativi alle normali terapie farmacologiche. Tutti questi fattori hanno costretto l’ambiente farmacia ad introdurre il controllo strategico per permetterle la stabilità necessaria ad ottemperare la propria mission.
Ѐ proprio per rispondere al bisogno di tenere conto di tutte queste variabili che la Balanced Scorecard, strumento nato per la gestione di imprese medio/grandi, viene adattato e rimodellato anche per una micro-impresa come la farmacia. Inizialmente l’utilizzo della Balanced Scorecard sembrava inadatto per essere applicato ad un’impresa piccola come la farmacia, poiché in essa non sembra essere presente una strategia di gestione alla base, e il percorso evolutivo sembra dettato dalla sommatoria di tante decisioni “quotidiane”.
Questa visione era presente anche all’interno della Farmacia X, nella quale ho sostenuto il tirocinio lo scorso anno; tuttavia lo studio portato avanti in questo
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elaborato mi ha fatto capire che ogni azienda possiede una strategia, a prescindere dalla consapevolezza che ne può avere e da quanto risulti esplicita, questo perché è sempre possibile riconoscere nello svolgimento delle sue attività una serie articolata di direttrici di sviluppo, di criteri ispiratori e di linee guida. Uno strumento come la Balanced Scorecard diventa dunque molto importante dal momento che permette di chiarire gli intenti strategici di una micro/impresa e di tradurli in obiettivi perseguibili quotidianamente, grazie alla costruzione di una mappa strategica.
Come la struttura della mappa strategica evidenzia, si parte dall’ipotizzare i risultati economico-finanziari che la farmacia desidera ottenere, per poi focalizzare l’attenzione prima sulle proposte di valore da esporre ai propri clienti; in secondo luogo ci si concentra sui processi interni da migliorare per generare queste proposte di valore, e infine sulle risorse intangibili richieste per attuare correttamente tali processi. Questa struttura rappresenta un percorso logico causale, che parte dagli effetti desiderati e consente di ragionare sulle azioni da mettere in atto per poter raggiungere tali effetti. Si tratta quindi di una vera e propria riflessione di tipo strategico che viene sintetizzata in una mappa, permettendo così di collegare risultati, processi e risorse attraverso una serie di obiettivi inquadrati nelle quattro prospettive della Balanced Scorecard e di progettare azioni mirate al loro conseguimento.
Nel terzo capitolo dell’elaborato è stato proposto un modello di Balanced
Scorecard per la farmacia di riferimento, frutto dell’osservazione e dei
sondaggi effettuati all’interno di essa, allo scopo di comprenderne la situazione aziendale.
L’elaborato e il lavoro svolto non hanno la pretesa di aver progettato uno strumento completamente esaustivo, ma hanno come obiettivo quello di essere riusciti ad aver trasmesso alla dirigenza l’importanza della comunicazione in tutti i livelli organizzativi, mettendo in evidenza l’importanza di esplicitare a tutti i collaboratori la vision organizzativa, ancora prima della strategia. La costruzione della Balanced Scorecard risulta essere uno dei metodi più efficaci e concreti per comunicare, far comprendere e condividere a tutti i collaboratori della farmacia, proprietari, manager e dipendenti, i livelli della strategia dell’organizzazione, rendendo così possibile la partecipazione di tutti i soggetti che operano in farmacia nel raggiungimento degli obiettivi.
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Le aziende e le organizzazioni, devono sforzarsi di verificare che ogni dipendente abbia compreso a fondo la strategia, proprio come una squadra sportiva scenderà in campo solo quando ogni singolo giocatore avrà compreso alla perfezione la strategia di gioco.
Una volta chiariti tutti i vantaggi derivanti dall’utilizzo di questo strumento, va però riconosciuto che la traduzione concreta del modello può risultare notevolmente complessa, soprattutto per le difficoltà che si possono riscontrare a livello di struttura aziendale. Come già descritto, l’impresa farmacia possiede una staticità e una resistenza al cambiamento che può rendere complicata l’applicazione pratica dello strumento. Inoltre si ha sempre la necessità di una forte personalizzazione, perché non esiste un modello di Balanced Scorecard standard valido per tutte le farmacie. Sono anche da evidenziare le difficoltà legate alla misurazione dei differenti indicatori e soprattutto dei loro effetti reali/tangibili, e la poca flessibilità dello strumento che implica una riorganizzazione completa della farmacia, iniziando da un cambio di mentalità da parte del titolare e di tutta l’organizzazione, per esempio l’introduzione di un nuovo indicatore potrebbe significare rivedere tutta la struttura delle relazioni causa/effetto.
In primo luogo è dunque necessario un rinnovamento culturale per modificare l’atteggiamento mentale tipico di un settore come quello della farmacia, che troppo spesso rispecchia la politica del “vivere la giornata”. Fondamentale per l’applicazione di questo strumento è la consapevolezza di quanto le piccole azioni quotidiane siano determinanti nella riuscita di una strategia aziendale, di quanto i semplici collaboratori possano proporre nuove idee di gestione (non solo i farmacisti, ma anche magazzinieri e altri membri dello staff della farmacia) e di quanto sia importante la visione professionale che la farmacia trasmette ai clienti.
Allo stesso tempo un farmacista deve percepire la sempre maggiore importanza del marketing e della pubblicità, deve essere in grado di sfruttare al meglio mezzi di comunicazione come i social network per arrivare ad attirare l’attenzione di nuovi segmenti di mercato: un titolare di farmacia non è più soltanto un professionista, ma anche un esperto di mercato che cerca di guidare la propria impresa attraverso le infinite difficoltà che gli scenari odierni offrono.
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Se si riuscisse a colmare tutti questi gap, certamente l’applicazione della
Balanced Scorecard, o anche solo di una parte di essa, in una farmacia
potrebbe rivelarsi come un’interessante occasione di diagnosi e presa di coscienza aziendale.
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