Lo scopo primario della terza prospettiva della B.S.C. è quello di andare ad individuare i processi necessari per la soddisfazione di una vasta area di clientela, consentendo all’organizzazione di focalizzare le proprie risorse in modo mirato, così da raggiungere gli obiettivi prefissati.
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Si può affermare che sia proprio in questa prospettiva una delle innovazioni più importanti della Balanced Scorecard: Kaplan e Norton criticano infatti gli approcci tradizionali perché sono troppo concentrati sullo sviluppo di processi operativi già esistenti, invece di incentivare lo sviluppo di processi nuovi.
Tutte le aziende cercano di migliorare la qualità, di ridurre i tempi di ciclo, di aumentare il rendimento, di massimizzare il volume di lavoro e di ottenere costi inferiori per i processi interni, quindi focalizzare l’attenzione esclusivamente sul miglioramento […] dei processi già esistenti può non determinare la creazione di competenze uniche. […] questi miglioramenti faciliteranno la sopravvivenza, ma non porteranno vantaggi competitivi netti e suscettibili di essere mantenuti anche in futuro89.
La scheda di valutazione bilanciata permette, al contrario, la costruzione di processi del tutto nuovi per l’organizzazione, processi in cui poter eccellere al fine di poter soddisfare sempre di più le attese dei clienti e degli azionisti. All’interno di questa prospettiva viene utilizzato un modello generico di catena del valore90, fondamentale nel gestire la successione dei processi interni da apportare in un’organizzazione.
Figura 8: catena del valore.
89 R.S.K
APLAN,D.P.NORTON, Balanced scorecard, tradurre la strategia in azione, ISEDI, Torino 2000, p.101.
90 Catena del valore: modello che permette di descrivere la struttura di un’organizzazione come
un insieme limitato di processi, teorizzato da Michael Porter nel 1985 in: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
Identificazione del cliente Processo di innovazione Processo gestionale operativo Processo di servizio postvendita Soddisfazione del cliente Identificare il mercato Realizzare i prodotti/servizi da offrire Assistere il cliente Creare i prodotti/servizi Consegnare i prodotti/servizi
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Questo modello è costituito da tre principali processi di attività economica:
• Processo di innovazione: è la fase in cui l’unità di business studia le esigenze dei clienti, al fine di creare prodotti o servizi che soddisfino queste esigenze. A differenza degli approcci tradizionali che si occupavano solo dell’onda corta (short wave)91 della creazione del valore, che inizia con il ricevimento dell’ordine da un cliente esistente per prodotti e servizi esistenti e termina con la consegna al cliente. Con la B.S.C. l’orizzonte di questo processo si estende anche all’onda lunga (long wave)92 della creazione del valore, cioè all’ideazione di nuovi prodotti e servizi che soddisfino i bisogni, emergenti o latenti, dei clienti attuali e futuri. In questo processo i manager devono prima identificare il mercato, le sue dimensioni, le esigenze attuali o possibili dei clienti, le preferenze e i limiti di prezzo per i nuovi prodotti/servizi93. Solo successivamente si attua la creazione dei prodotti.
• Processo gestionale operativo: fase in cui prodotti e servizi vengono consegnati alla clientela. Rappresenta la short wave della creazione del valore di un’impresa, che inizia quando l’organizzazione riceve un ordine dal cliente per un prodotto o servizio, e termina con la consegna del prodotto o l’erogazione del servizio. Le operazioni di questo processo, come una consegna efficiente, regolare e puntuale del prodotto, sono spesso ripetitive e le organizzazioni hanno quindi la possibilità di misurarle per poi successivamente ottimizzarle; si avrà pertanto la possibilità di migliorare il processo di ricezione e lavorazione degli ordini, della vendita, della produzione e consegna (o dell’erogazione). In passato la misurazione della gestione degli ordini è stata realizzata su base esclusivamente finanziaria, con strumenti come standard e budget, ma grazie all’influenza del management questa visione è stata superata con l’introduzione di misure basate sulla qualità e il tempo di ciclo.
91 Onda corta (short wave): processi primari di vendita, come operations e servizi post-vendita. 92
Onda lunga (long wave): processi secondari di vendita, come ad esempio lo sviluppo di un nuovo prodotto.
93 Risulta importante avere informazioni precise e valide sulle dimensioni del mercato e capire
quali opportunità sarebbe in grado di offrire il nuovo mercato, così da avere un input per i veri e propri processi di progettazione e sviluppo di prodotti/servizi, che costituiscono la seconda fase del processo.
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• Processo di servizio postvendita: stadio finale della catena del valore. Consiste nel garantire il proprio servizio ai clienti dopo la consegna del prodotto o l’erogazione del servizio. L’assistenza postvendita fa riferimento alle attività di garanzia e riparazione, alla correzione dei difetti e resi e alle modalità dei pagamenti, come per esempio la gestione delle carte di credito: tutti servizi post-acquisto che generano valore per i clienti. E’ un processo di estrema importanza per la fidelizzazione della clientela, in quanto tranquillizza i clienti stessi e li spinge ad investire in prodotti coperti da garanzia e assistenza, rispetto a prodotti sprovvisti da tali servizi.
Dallo studio di questa prospettiva emerge che le misure dei processi interni devono essere stabilite dopo aver impostato gli obiettivi finanziari e della clientela, e devono essere integrate nella strategia generale dell’impresa; l’innovazione, i processi operativi e il servizio post vendita sono processi fondamentali, e rappresentano la chiave per il successo nei moderni mercati concorrenziali.
Per quanto riguarda l’impresa farmacia, è necessario suddividere i processi interni in due categorie: i processi propriamente detti e i processi clinici. Del primo gruppo fanno parte la vigilanza sul farmaco, l’offerta e l’organizzazione dei servizi, quali l’aderenza terapeutica e il follow up94 al paziente in collaborazione con il medico e il pediatra di base. Le attività che devono essere monitorate sono il laboratorio galenico95 (percentuale dei prodotti venduti preparati direttamente dal farmacista, rapporto tra produzione interna e acquisto di prodotti esterni), l’informatica e il Web 2.096 (percentuali di visite nel sito internet, traffico di utenti su social network) e la compilazione a cura del farmacista del modulo per la segnalazione di reazioni avverse a farmaci,
94 Follow up: serie di controlli periodici programmati a seguito di un'azione o intervento.
Nell’ambiente della farmacia è usato per indicare la serie di controlli a cui viene sottoposta una persona in seguito a terapie farmacologiche.
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Galenico: il genere di farmaco preparato direttamente dal farmacista nel laboratorio di una farmacia o parafarmacia, si distingue dai farmaci a preparazione industriale che per essere commercializzati necessitano di una autorizzazione. L'origine di questo tipo di farmaci si deve a Galeno, medico dell'antica Grecia che a cavallo tra il secondo ed il terzo secolo d.C. adoperò numerose erbe medicinali o loro estratti come farmaci.
96 Web 2.0: l'insieme di tutte quelle applicazioni online che permettono un elevato livello di
interazione tra il sito web e l'utente quali i blog, i forum, le piattaforme di condivisione di media (YouTube), i social network (Facebook, Twitter, Google+). Queste applicazioni sono ottenute attraverso opportune tecniche di programmazione Web che portano alla concezione del Web dinamico in contrapposizione al cosiddetto Web statico (Web 1.0).
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fatte dai clienti (scheda ADR97) . Un altro processo che è destinato ad assumere sempre maggior importanza nel futuro, e quindi dovrà essere monitorato anch’esso, è la Telemedicina98.
I processi clinici invece riguardano l’utilizzo del Prontuario Farmaceutico Nazionale (PFN), lo strumento predisposto per gli operatori del settore con lo scopo di favorire una prescrizione e una dispensazione informata del farmaco. Comprende tutte le informazioni essenziali sulle specialità medicinali che possono essere prescritte a carico del Servizio Sanitario Nazionale (SSN) e raccoglie tutti i provvedimenti riguardanti l'introduzione e la rimborsabilità dei nuovi medicinali. La versione del prontuario a disposizione del farmacista deve sempre essere quella più recente, per motivi legati alla sicurezza e all’efficacia dei farmaci.
Tutti questi processi devono essere comunque incentrati nel perseguimento della mission della farmacia: per ottenere l’eccellenza in questa prospettiva sarà necessario ridurre i costi connessi all’erogazione del servizio e, al tempo stesso, aumentarne il valore aggiunto. Quindi lo scopo della prospettiva si concretizza nella creazione di soluzioni che riescano ad ottenere contemporaneamente questo duplice risultato.