Gli attori del cambiamento: il process owner ed il team di riprogettazione

La realizzazione di progetti di BPR e di BPI viene affidata al responsabile del processo (process

owner) ed al team di riprogettazione.

Preliminarmente alla designazione del responsabile del processo e del team di cambiamento, il

management deve identificare il processo (o i processi) su cui intervenire prioritariamente.

Come vengono individuati i processi da sottoporre a revisione/reengineering22?

Non esistono regole precise al riguardo: la scelta dei processi su cui intervenire viene compiuta in maniera molto naturale, quasi istintiva, da parte del management che deve compiere una valutazione sugli ambiti di intervento che appaiono più urgenti, identificando i processi più importanti e anche meno efficienti.

Secondo una impostazione largamente condivisa, sono importanti quei processi che sono critici per l’attuazione della strategia aziendale e che hanno un impatto rilevante sulla capacità di soddisfare il bisogno espresso dal cliente/utente. Il grado di efficienza di un processo viene stabilita, ad esempio, guardando alla presenza di attività palesemente inefficienti, tra cui alcune che non aggiungono valore,

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a costi oggettivamente troppo elevati, alla presenza di tempi morti e frequenti ritardi, ad eccessivi controlli ed ispezioni, ad un uso esagerato di documentazione cartacea e di procedure, ecc23.

Dopo aver identificato il processo (o i processi) da revisionare/reingegnizzare, il management deve designare un manager che si assuma in prima persona la responsabilità del progetto di miglioramento. Tale manager viene denominato dalla letteratura specializzata “proprietario del processo” .

Il proprietario del processo è generalmente un manager di alto livello, preferibilmente scelto all’interno dello stesso processo oggetto del cambiamento. All’interno dell’azienda che presenta una struttura organizzativa di tipo funzionale, il proprietario del processo sarà uno tra i vari manager responsabili delle diverse unità organizzative funzionali che compongono il processo. Il process

owner deve avere doti spiccate di leadership, capacità di comunicazione e apertura al cambiamento.

Deve inoltre godere di autorevolezza e stima da parte degli operatori del processo.

Il proprietario del processo, responsabile del risultato complessivo dell'azione di miglioramento (sia essa incrementale o radicale) su un dato processo, non deve necessariamente essere operativo in modo continuativo sul progetto; anzi, normalmente non lo è, data la sua elevata posizione. Il suo compito dunque è quello di formare il team di riprogettazione (o Gruppo di Riprogettazione) che attuerà concretamente il progetto, di negoziare le risorse necessarie all’espletamento del progetto, di sostenerlo in tutte le sue fasi, di rimuovere gli ostacoli, di procurare le necessarie collaborazioni. Qualunque sia il suo livello di coinvolgimento nel progetto, il compito del process owner è considerato essenziale per la buona riuscita di un’azione di cambiamento.

Molto spesso, l’opera del proprietario del processo non si esaurisce al termine del progetto. Infatti, solitamente i progetti di miglioramento prevedono anche di stabilire delle responsabilità durature sul processo, in modo da sottoporlo ad un governo continuo, evitando così di vanificare in breve tempo gli sforzi compiuti nell’ambito del progetto di cambiamento.

Come si è accennato, uno dei compiti fondamentali del proprietario del processo è quello di formare il team di riprogettazione. Quest’ultimo è sicuramente l’attore centrale di qualunque azione di

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La necessità di stabilire priorità tra i processi esiste tanto nell’ipotesi di miglioramento incrementale che in quella di miglioramento radicale. La differenza che si può riscontrare tra i due approcci non sta dunque nella necessità di scegliere e neanche nei criteri di scelta, che sono sostanzialmente validi in entrambe le ipotesi. La differenza sta, piuttosto, a monte, cioè nella tipologia dei processi da coinvolgere nelle azioni di miglioramento e quindi anche nel numero dei processi coinvolti: tipicamente nel reengineering, si è detto, vengono presi in considerazione processi ampi e trasversali rispetto alle funzioni, mentre nel miglioramento incrementale si fa generalmente riferimento a subprocessi che spesso sono addirittura compresi all'interno di singole funzioni; nel primo caso di solito si interviene su un numero molto limitato di processi (spesso su uno solo) mentre nel secondo su un numero anche notevolmente superiore.

miglioramento dei processi. Il team di riprogettazione è l’insieme di quelle persone responsabili della riprogettazione del processo, per cui la scelta dei suoi componenti è rilevante per l’implementazione di un efficace intervento di BPR/BPI. Tali componenti sono costituiti dai rappresentanti di tutte le unità aziendali coinvolte nel processo da reingegnerizzare/revisionare. Tipicamente, dunque, i team devono avere lo stesso grado di trasversalità rispetto alle funzioni dei processi di cui si occupano: per tale ragione si parla di cross functional team.24 Possono entrare a far parte del gruppo di lavoro (anzi, per un efficace intervento, potremmo dire “devono”) anche altri soggetti, sia appartenenti ad aziende esterne interessate al processo da reingegnerizzare per qualche motivo, sia rappresentanti di altre unità interne all’azienda che, pur non avendo un ruolo diretto nell’esecuzione del processo, ne giocano uno abbastanza importante nella predisposizione delle condizioni o degli strumenti necessari per la sua esecuzione, quali i sistemi informativi o l’ufficio personale. Se è vero che il team è composto, in genere, da manager, nella realtà, altrettanto importanti sono i livelli operativi, veri conoscitori dei processi, nonché destinatari dei cambiamenti che verranno introdotti in seguito all’intervento di riprogettazione. Infatti, chi meglio dei livelli operativi può valutare cosa modificare e come e cosa, invece, far rimanere immutata? Tuttavia, c’è da precisare che, spesso sono proprio i livelli operativi quelli che possono intralciare la trasformazione, dal momento che, a causa della loro lunga esperienza, tendono a replicare vecchie soluzioni e a ritenere che il lavoro non possa essere svolto diversamente da come si è sempre fatto. Per ovviare a tale inconveniente, si può ricorrere all’ausilio degli outsider ovvero quelle persone che, provenendo da altre unità organizzative, non hanno mai lavorato sul processo che si intende ridisegnare e, pertanto essendo più obiettive, possono spingere il gruppo a “vedere le cose da un’altra prospettiva25”.

Affinché i lavori del gruppo26 possano svolgersi in modo efficiente ed efficace, sarebbe opportuno limitare il numero dei membri a 7 max 9 persone. I vantaggi della costituzione di gruppi piccoli quali capacità di coordinamento maggiore, rapidità decisionale, ecc. potrebbero essere sminuiti dal fatto che negli stessi potrebbero non essere presenti tutte le competenze necessarie, competenze specialistiche, per realizzare un efficace programma di intervento: tale limite può essere agilmente

24

Il motivo di questo criterio di formazione è evidente: soltanto con il contributo diretto e specialistico degli operatori funzionali si possono individuare gli interventi più corretti e procedere ad un’efficace realizzazione.

25

Il ruolo di outsider viene, in genere, ricoperto dai consulenti esterni i quali devono svolgere la funzione di propulsori del cambiamento, spronando i membri del gruppo a rimettere in discussione le modalità operative ritenute valide fino a quel momento.

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Per ulteriori approfondimenti si possono consultare, tra gli altri: LUCARELLI G. (2005), Il gruppo al lavoro.

Strategie e consigli per migliorare le performance e la creatività del vostro gruppo, Franco Angeli; MURPHY J. (1999), Gestire i conflitti nel gruppo di lavoro, Mc Graw Hill Companies; MISKELL,J.R.,MISKELL,V. (1999),

Motivare il gruppo di lavoro, Mc Graw Hill Companies; MAGINN,M.D. (1998), Creare il gruppo di lavoro, Mc Graw Hill Companies.

superato ricorrendo ad un espediente che consiste nell’allargare la riunione “una tantum” ai possessori di tali conoscenze, senza necessariamente estendere il numero dei partecipanti effettivi.

I compiti del team consistono essenzialmente nel compimento di tutte le fasi della metodologia di cambiamento. Quindi, in particolare, il team si deve occupare di condurre l’analisi del processo attuale, di progettare gli interventi (sia che si tratti degli interventi specifici e mirati del miglioramento incrementale sia che si tratti del ridisegno complessivo tipico del reengineering), di attuare gli interventi stessi gestendo le problematiche del cambiamento organizzativo, di misurare i risultati e apportare eventuali correttivi.

Per quanto riguarda la periodicità in cui i membri del gruppo si riuniscono, non ci sono regole predefinite: i lavori del gruppo saranno tanto più intensi, e tanto più frequenti a seconda delle dimensioni aziendali, dell’entità degli interventi da effettuare, ecc., tenendo altresì presente alcune raccomandazioni e cioè, ad esempio, che gli incontri del team non devono essere troppo dilazionati nel tempo perché ciò potrebbe comprometterne l’efficacia. Al riguardo: “Nella nostra esperienza

anche gruppi che si riuniscono una volta alla settimana (purché durante quelle sessioni non siano ammesse né interruzioni né distrazioni di ogni genere) lavorano piuttosto bene.”27

Per quanto riguarda le conoscenze tecniche e le qualità individuali presenti nel gruppo, in riferimento alla prime, oltre a quelle riguardanti gli aspetti specifici di funzionamento del processo in oggetto, è necessario che siano presenti competenze di analisi quantitativa dei dati e competenze sulle misure significative per la valutazione del processo considerato, mentre a livello di qualità individuali sono richiesti disposizione al lavoro in gruppo, dinamismo, creatività, propensione all’innovazione, forte motivazione. Tuttavia, dal momento che non sempre tutte queste competenze e attitudini sono già disponibili all’interno dell’azienda, possono essere create in tempi ragionevolmente contenuti costituendo un training team con questo preciso compito.

Nella scelta dei membri del team, oltre alle competenze e alle qualità individuali, rivestono inoltre notevole importanza altri fattori quali il ruolo che le persone assumeranno nel nuovo processo e le aspettative personali a partecipare: in linea generale, infatti, è preferibile far partecipare persone che avranno ruoli importanti e coloro che hanno forti aspettative di partecipazione.

Altro aspetto da sottolineare, anche se può apparire scontato, è la presenza dello spirito di gruppo: un gruppo dà sicuramente il meglio di sé quando si diffonde tra i suoi membri un rapporto che va al di là della semplice collaborazione professionale, un rapporto di fiducia reciproca, di stima, di simpatia28.

27

Cfr. ORIANI,G. (1995), Reengineering. Come riprogettare i processi aziendali, Guerini e Associati, Milano.

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Favoriscono notevolmente l’insorgere dello spirito di gruppo fattori quali ad esempio il raggiungimento di traguardi particolarmente impegnativi, la condivisione dei successi ottenuti, l’organizzazione di momenti comuni

La differenza più rilevante che si può riscontrare tra BPR e BPI è sicuramente inerente alla composizione del team. Infatti, si è detto, mentre il reengineering ha sempre ad oggetto processi trasversali rispetto alle funzioni, il miglioramento incrementale spesso (ma non sempre) viene applicato a subprocessi contenuti all'interno di una stessa funzione. Le conseguenze sulla composi- zione del team sono evidenti: nel primo caso, i membri del gruppo devono avere provenienza funzionale diversa, nel secondo caso sono scelti all'interno della stessa funzione.

Una seconda differenza rilevante concerne i compiti del gruppo di riprogettazione. Nel reengineering, infatti, il gruppo deve raccogliere le informazioni rilevanti sul processo attuale e successivamente compiere uno sforzo creativo per ridisegnarlo; nel miglioramento incrementale assume un peso rilevante l’analisi del processo attuale e la raccolta meticolosa, con una metodologia tipicamente

bottom up, delle idee di miglioramento degli operatori per poi mettere a punto gli interventi mirati

ritenuti necessari.