Caratteristiche comuni e distintive del BPR e del BP

Gli approcci del BPR e del BPI presentano alcune caratteristiche comuni, che tuttavia, in virtù della diversa natura che connota i due approcci, si distinguono tra di loro.

Tali caratteristiche possono essere così elencate:

Ü focus sul cliente;

Ü il processo (e sua ampiezza) come oggetto del cambiamento;

Ü pieno sostegno del top management;

Ü logica del cambiamento;

Ü peculiarità ed impostazione del cambiamento;

Ü presenza di eventuali resistenze;

Ü individuazione di misure delle performance dei processi;

Ü individuazione di responsabilità sul funzionamento dei processi;

Ü rapporto strategia-struttura.

Con l’espressione “focus sul cliente” si vuole intendere sia un obiettivo che un criterio di gestione, infatti sia il BPR che il BPI hanno come obiettivo la creazione di valore per il cliente/utente, obiettivo, tuttavia, che non deve essere soltanto l’obiettivo ultimo dell’intervento, ma anche un criterio che deve guidare il progetto di cambiamento in tutte le sue fasi.

La scelta del processo come oggetto del cambiamento: la scelta dei processi sui quali intervenire, tuttavia, è diversa a seconda che si tratti di un intervento di BPR o di un intervento di BPI, dal momento che nel primo caso si interviene sempre su processi ampi e trasversali, mentre in un intervento di BPI in genere si preferisce delimitare maggiormente il campo ed agire soltanto su porzioni di processo (subprocessi). Ne deriva che diversa è l’ampiezza dei processi sottoposti a revisione/reengineering: se in un caso la revisione dei processi può limitarsi a singole funzioni aziendali o a parti specifiche delle stesse, nell’altro (BPR) l’efficacia di un’analisi e riprogettazione radicale dei principali processi è, per sua natura, collegata a un’ampiezza organizzativa che riguarda diverse funzioni dell’azienda, quindi processi ampi e trasversali in coerenza con quelli che connotano la strategia aziendale.

Il pieno sostegno del top management al progetto di cambiamento è un elemento chiave di successo: nell’ambito di un intervento di BPR il supporto dei massimi livelli direttivi è richiesto per creare e mantenere la coesione dell’intera organizzazione nella fase di attuazione del cambiamento radicale e per il superamento delle inevitabili resistenze che essa incontra, mentre in un intervento di BPI la sponsorizzazione dei vertici aziendali (sponsorship) è rivolta a incentivare un soddisfacente livello di coinvolgimento e motivazione degli operatori dei processi coinvolti e a favorire l’instaurarsi di una cultura del miglioramento continuo. E’ di fondamentale importanza che il sostegno (sponsorship) del

top management non sia semplicemente formale ma si traduca in una partecipazione attiva19, espressa in termini di risorse (finanziarie, umane, in termini di tempo) impiegate nel progetto (di entità maggiore in un intervento di BPR rispetto ad uno di BPI) e che dovranno essere adeguati allo sforzo previsto. La definizione di incontri a cadenza regolare con i responsabili del progetto consente al top management di essere costantemente informato sullo stato di avanzamento del progetto.

Il ruolo dello sponsor, quindi, è proprio quello di innescare un’azione di miglioramento, graduale o radicale, creando le condizioni favorevoli al suo sviluppo, sostenendola nel corso della sua realizzazione, in particolare stabilendo gli obiettivi generali del progetto (o dei progetti) e facilitando il

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Un modo per creare consenso, ai vari livelli dell’organizzazione, intorno ad un intervento di riprogettazione è costituito da un’intensa campagna di comunicazione interna incentrata sull'impegno dei massimi livelli direttivi allo scopo di dissipare i timori suscitati dai cambiamenti introdotti.

lavoro del team, rimuovendo gli eventuali ostacoli che possono presentarsi nelle varie fasi, trasmettendo il suo personale sostegno alle persone coinvolte nell’azione di miglioramento e valorizzando i risultati positivi man mano raggiunti. In sintesi, deve conferire importanza a progetti che, soprattutto nel caso del reengineering, implicano cambiamenti anche notevoli rispetto ad abitudini e convinzioni consolidate, per cui ne deriva che deve possedere la necessaria autorevolezza per sostenere il progetto. Lo sponsor è in genere scarsamente coinvolto negli aspetti operativi.

Logica del cambiamento. Gli interventi di BPI sono caratterizzati da cambiamenti di natura incrementale, di miglioramento continuo: il management valuta che sia opportuno partire da un’analisi dei processi attuali per identificarne i punti di debolezza, applicare gli opportuni interventi correttivi (anche profondi, ma non tali da “azzerare” il processo preesistente) e misurare i miglioramenti realizzati.

La logica che guida un intervento di BPI è riassunta nella figura che segue.

Figura 7 - Logica di un intervento di BPI

Individuazione   aree di  miglioramento e  realizzazione di  interventi mirati  Convinzione della  necessità di  cambiamento  incrementale  Analisi del 

processo  Valutazione dei risultati 

Fonte: Pierantozzi (1998)

La prima fase di un intervento di BPI parte, infatti, da una precisa valutazione del management intorno a come viene svolto il processo attuale (as is), processo che può essere migliorato. Tale valutazione è volta ad apprezzare il grado di adeguatezza degli elementi caratteristici del processo (costi, tempi e qualità) in relazione alle aspettative dei clienti/utenti. Ne deriva che se il processo attuale, pur manifestando inefficienze, non va totalmente eliminato, il problema è quello di analizzarlo a fondo per individuarne le aree di possibile miglioramento e gli interventi opportuni, che dovranno poi essere realizzati e misurati.

Gli interventi di BPR, invece, sono caratterizzati da una logica radicale: il management parte dalla convinzione di assoluta inadeguatezza del processo attuale rispetto agli obiettivi aziendali e nei confronti dei clienti/utenti; tale inadeguatezza renderebbe insufficiente e dunque poco proficuo qualsiasi tentativo di revisione parziale e di intervento limitato a determinate attività del processo. Come si può notare, da questo punto di vista, la valutazione iniziale del management è totalmente

opposta a quella descritta con riferimento al BPI. Maturata la convinzione di dover superare il processo esistente, si pone evidentemente il problema di escogitare nuove e più efficaci soluzioni, di trovare un modo nuovo (e migliore) per servire i clienti/utenti: occorre ridisegnare il processo ex

novo. La logica che guida un intervento di BPR è riassunta nella figura che segue.

Figura 8 - Logica di un intervento di BPR

Ridisegno del 

processo  Attuazione del nuovo  processo 

Fonte: Pierantozzi (1998)

In seguito ad un ripensamento della strategia aziendale, il management è chiamato a valutare l’efficacia dei processi esistenti e la loro adeguatezza ai nuovi obiettivi. Comparando la logica del BPR con quella del BPI , risulta evidente che la valutazione del management sul processo esistente è di assoluta inadeguatezza e quindi profondamente diversa da quella che dà origine ad un’azione di miglioramento incrementale. Nel BPR, infatti, occorre ripensare integralmente i processi.

Da questa differente premessa dipende poi uno sviluppo parzialmente diverso: mentre nel BPI si procedeva ad un’approfondita analisi del processo attuale per individuare le aree di miglioramento e gli interventi mirati, nel caso del BPR occorre ridisegnare ex novo il processo, inventando di fatto una nuova modalità di funzionamento.

La peculiarità del cambiamento è legata alla natura incrementale/radicale del cambiamento, infatti mentre nel caso del BPI l’esigenza del cambiamento non si presenta con il carattere dell’urgenza e dell’emergenza, pur manifestandosi chiaramente, un intervento di BPR risponde all’esigenza di una forte urgenza del cambiamento dal momento che i processi attuali sono inadeguati in riferimento alla strategia aziendale che è cambiata a seguito di alcune sollecitazioni. Forse, senza la diffusione all’interno dell’azienda del carattere dell’urgenza le resistenze al cambiamento sarebbero insormontabili.

Dalla peculiarità del cambiamento deriva anche la sua impostazione. In qualsiasi azione o specifico progetto di miglioramento continuo le informazioni debbono essere ottenute a tutti i livelli dell’assetto organizzativo ma soprattutto laddove il processo si svolge e presso gli operatori coinvolti. Tali informazioni devono essere rilevate non soltanto per la capacità o possibilità degli stessi operatori nel

Ripensamento 

della strategia  Valutazione di inadeguatezza  del processo  attuale 

Valutazione  dei risultati 

contribuire ad innovare il processo stesso ma per ricostruire il percorso esistente individuando con precisione punti di forza e di debolezza, vincoli e opportunità: si tratta di un coinvolgimento “diretto” e guidato che intende valorizzare al massimo i contributi dei singoli a prescindere dal livello occupato nella scala gerarchica. Si è già detto di tali approcci: bottom up e top down.

Box  2 – Approcci al cambiamento: bottom up e top down 

L’approccio al cambiamento può essere di due tipi:  ‐ approccio bottom up; 

‐ approccio top down. 

L’approccio bottom up è un tipo di approccio partecipativo nel senso che i cambiamenti partono dai  livelli  operativi  (bottom)  e  attraverso  suggerimenti,  soluzioni  percorribili  e  contributi  significativi,  intendono giungere ai livelli organizzativi più elevati (dirigenti, ecc.) per essere recepiti o rettificati dal  vertice  strategico  (up).  In  tale  tipologia  di  approccio,  anche  il  management  stesso  deve  mettersi  in  discussione. 

Figura 9 - Approccio bottom up

  Fonte: Bof – Tonti (2004)

L’approccio top down segue il percorso contrario, nel senso che parte dall’alto (top) per giungere fino al  basso (down). Si tratta senza dubbio di un approccio meno partecipativo del precedente e più direttivo,  pertanto maggiormente improntato a dare indicazioni piuttosto che a riceverne.   

Figura 10 – Approccio top down

Entrambi gli approcci non sono validi per tutti i contesti organizzativi dal momento che ogni contesto  presenta  differenti  condizioni,  pertanto,  può  darsi  che  vi  siano  ambienti  più  predisposti  di  altri  a  “seguire” indicazioni, ad esempio, sul versante gestionale e sull’introduzione di strumenti innovativi.  Ad esempio, i benefici che possono derivare dal primo tipo di approccio dipenderanno da una serie di  fattori rappresentati ad esempio dalla chiarezza nelle soluzioni proposte, da una esigenza diffusa di un  forte  cambiamento,  dall’introduzione  di  una  cultura  dell’integrazione  e  della  collaborazione,  ecc.  Quest’ultimo  fattore,  in  particolare,  risulta  determinante  e  si  deve  consolidare  per  sostituire  gradualmente  una  logica  ancora  impregnata  di  individualismo  o  addirittura,  in  taluni  casi,  di  ostruzionismo  teso  a  difendere  la  propria  “territorialità”  (interessi  specifici,  ruoli  leader,  ecc.),  dal  momento  che  la  presenza  di  tanti  attori  che  presidiano  la  propria  area  di  responsabilità  in  modo  “miope”  ovvero  senza  tener  di  conto  delle  relazioni  di  interdipendenza  che  caratterizzano  il  complessivo funzionamento aziendale, moltiplica oneri e costi piuttosto che generare valore aggiunto  attraverso la collaborazione.  

Si è detto che il processo di cambiamento può trovare “resistenze”, in quanto va ad intaccare consolidate modalità di lavoro. Tale resistenza, tuttavia, è maggiore in programmi di BPR (a causa della radicalità dell’intervento e della cogenza dei tempi di realizzazione, quasi sempre orientati al brevissimo o al breve periodo) che in quelli di BPI.

Anche l’individuazione di misure di performance dei processi è strettamente correlata alla natura incrementale /radicale dell’intervento, nel senso che tali misure sono assolutamente indispensabili nei casi di BPI, dove è necessario valutare l’incidenza di interventi graduali e spesso ben delimitati su un processo preesistente; meno cruciale sembra essere il ruolo attribuito alle misure nel caso del BPR, dove il vecchio processo è considerato talmente inefficiente da non meritare di essere utilizzato come termine di paragone e spesso ci si accontenta di rilevare alcuni macro dati sulla riduzione complessiva di tempi e costi che si è conseguita.

L’individuazione di responsabilità sul funzionamento dei processi risponde all’esigenza, una volta individuato il processo e dopo aver realizzato gli interventi necessari a conseguire la semplificazione delle attività, di precisare ed indicare la/le figura/figure all’interno dell’organizzazione che sarà/saranno responsabile/responsabili del buon funzionamento del processo per il futuro.

L’attuazione di interventi sulla tecnologia (ICT) è molto importante sia in programmi di BPR che di BPI20.

Rapporto strategia-struttura. Il collegamento logico tra mutamento strategico e ridisegno dei processi è una evoluzione del classico principio di Chandler21: quando cambia la strategia, si deve adeguare la struttura, ovvero da un lato la determinazione delle finalità e degli obiettivi fondamentali di lungo periodo dell'impresa, dall'altro l'allocazione delle risorse necessarie per attuarli. Mentre gli interventi di BPI vengono effettuati in assenza di cambiamento della strategia aziendale, ma con la consapevolezza di doverli comunque “ritoccare” allo scopo di creare valore per il cliente/utente, nel caso degli interventi di BPR la valutazione di inadeguatezza assoluta dei processi esistenti e, di conseguenza, la decisione di procedere ad un ridisegno scaturiscono da un profondo ripensamento e ridefinizione della strategia. Infatti quando un’azienda giudica inadeguata la propria strategia spesso individua nell’attuale assetto organizzativo (linee di responsabilità esistenti) e nei conseguenti processi di lavoro, la causa e l’effetto dell’impossibilita nel raggiungere gli obiettivi prestabiliti.

20

Sul punto si dirà oltre.

21

Cfr. CHANDLER,JR.A.D. (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial

Enterprise, Mit Press, Cambridge.

Secondo tale autore la struttura organizzativa di un’azienda è determinata dalle scelte strategiche nel senso che la forma organizzativa segue la strategia di sviluppo perseguita dall’azienda. Chandler individua nella struttura organizzativa lo strumento di attuazione delle strategie, dal momento che il disegno organizzativo deve essere modellato su di queste.

Tabella 1 – Caratteristiche comuni e distintive del BPI e del BPR

Caratteristiche comuni e distintive del BPI e del BPR  Business Process Improvement  Business Process Reengineering 

Focus  sul cliente  Focus  sul cliente  Coinvolgimento  di  processi  di  ampiezza 

contenuta  Coinvolgimento di processi ampi e trasversali 

Sponsorship del top management  Sponsorship del top management 

Logica del cambiamento di natura incrementale  Logica del cambiamento di natura radicale  Peculiarità del cambiamento: assenza di urgenza  Peculiarità del cambiamento: emergenza  Impostazione bottom up  Impostazione top down 

Atteggiamento  di  disponibilità  da  parte 

dell’organizzazione  Complessa gestione del cambiamento  Attuazione di interventi sulla tecnologia  Attuazione di interventi sulla tecnologia  Indipendenza dal cambiamento strategico  Collegamento con la ridefinizione della strategia 

Fonte: Nostra elaborazione