La gestione in qualità dello Sportello Unico deve svilupparsi lungo alcune importanti dimensioni che concorrono a formare il Sistema Qualità (cfr. figura 6).
Il Sistema Qualità non va solo implementato e gestito, ma deve comunicare i suoi risultati ai terzi e ai clienti/utenti e va sottoposto a periodiche revisioni. Lo strumento principale attraverso il quale l’organizzazione sviluppa il proprio sistema qualità è il Manuale Qualità che garantisca che il servizio sia conforme a quanto stabilito.
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Infatti, il Regolamento sullo Sportello Unico lascia aperta la soluzione organizzativa a molteplici varianti, da decidersi a livello locale. Siccome, in genere alle informazioni predisposte dai vari Sportelli Unici si accede attraverso la rete Internet, visitando gli appositi siti web, gli indirizzi stessi costituiscono un primo strumento per avviare azioni di benchmarking, ovvero un processo continuo di ricerca delle best practices con lo scopo di indirizzare l’innovazione ed il miglioramento.
Figura 6 - Dimensioni rilevanti del Sistema Qualità dello Sportello Unico Processi Strategia e pianificazione Leadership Impatto sulla società Soddisfazione del cliente/utente Soddisfazione del personale Gestione del personale Risorse
Fonte: Nostra elaborazione
La leadership, ovvero la capacità (della direzione) di orientare le attività individuali e di gruppo verso la definizione di obiettivi ed il loro conseguimento, può essere affermata attraverso azioni e comportamenti precisi.
I responsabili, quindi, sono impegnati nella gestione per la qualità su molteplici fronti:
̇ sviluppare valori chiari e dare esempio per tali valori, quali rispetto della persona, centralità del cliente/utente, spirito di squadra, trasparenza, ecc.;
̇ dimostrare e comunicare in modo chiaro i principi della qualità, tramite analisi dei risultati, sviluppo di piani ed azioni di miglioramento, redazione di articoli e comunicati, ecc.;
̇ ricevere ed erogare formazione attraverso la partecipazione a corsi e seminari su leadership, organizzazione in qualità, ecc.;
̇ ascoltare il personale rendendosi disponibile;
̇ riesaminare e migliorare l’efficacia del ruolo di leader, tramite sessioni di autovalutazione, esame di questionari somministrati ai collaboratori, ecc;
̇ assegnare priorità, risorse, impegno organizzativo e supporto alle attività di miglioramento nell’ambito dell’organizzazione, descrivendo le attività messe in atto per il miglioramento, quali: investimenti per il controllo statistico del processo di lavoro, investimenti per formazione ed addestramento del personale, investimenti per la semplificazione delle procedure di lavoro, ecc.;
̇ riconoscere ed apprezzare le prestazioni dei singoli, dei gruppi, dei clienti/utenti e dei fornitori20;
̇ utilizzare l’impegno al miglioramento come criterio per selezionare i candidati a promozioni e riconoscimenti, specificando come l’impegno al miglioramento entri a far parte delle selezioni e dei riconoscimenti;
̇ gestire i rapporti con i clienti/utenti, fornitori ed altre organizzazioni esterne, e stimolare azioni di miglioramento congiunte. Cioè occorre che i responsabili siano personalmente coinvolti nei rapporti con clienti/utenti, fornitori e organizzazioni esterne allo scopo di capire le loro necessità, stabilire relazioni di cooperazione, definire azioni di miglioramento su aree di interesse comune;
̇ diffondere le migliori prassi emergenti sia nell’ambito dell’organizzazione che all’esterno, ovvero le modalità di svolgere le attività o di eseguire i processi giudicati all’avanguardia: esse vanno identificate, descritte e divulgate a tutti coloro che ne possano beneficiare.
I concetti della qualità devono entrare nella elaborazione delle strategie e nella definizione dei piani operativi che periodicamente devono essere riesaminate nell’ambito del sistema qualità, modificati se il sistema lo richiede, nonché diffusi all’interno dell’organizzazione attraverso la loro comunicazione a tutto il personale e l’accertamento della loro comprensione da parte dei dipendenti.
Il sistema qualità “impone” di coinvolgere il personale nella definizione di obiettivi e piani pratici e realistici, a tutti i livelli, in linea con il futuro indirizzo dell’organizzazione21.
Altro fronte sul quale si deve essere impegnati è la gestione del personale, infatti l’organizzazione deve valorizzare appieno il potenziale del suo personale al fine di migliorare continuamente i risultati. Il personale viene considerato come una risorsa strategica, dal momento che, nel lungo termine, il successo dell’organizzazione dipende al massimo grado dalla gestione delle risorse umane e dalla consapevolezza che le risorse umane non hanno limiti22.
La gestione del personale secondo qualità prevede:
̇ di selezionare il personale e promuoverne lo sviluppo coerentemente con le necessità dell’organizzazione;
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I riconoscimenti possono essere tangibili (incentivazioni monetarie, progressione di carriera, ecc) o simbolici (lettere di apprezzamento, dichiarazioni in pubblico, ecc).
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Ad esempio: sistema di individuazione degli obiettivi, riunioni dedicate, colloqui individuali, attività di assegnazione degli obiettivi, ecc.
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“Le risorse umane sono qualcosa al di sopra di ogni misurazione. Le capacità di queste risorse possono
estendersi illimitatamente, quando ogni persona comincia a pensare”.
̇ di preparare i piani del personale (assunzione, formazione e sviluppo, riallocazione) in modo coerente con le proprie strategie e i propri piani operativi;
̇ di concordare e riesaminare gli obiettivi individuali e di gruppo, in coerenza con i piani dell’organizzazione. E’ importante, infatti, che venga evidenziato l’allineamento tra questi obiettivi ed i piani dell’organizzazione, affinché le attività svolte forniscano un reale valore aggiunto al conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione23.
̇ di valutare le prestazioni e le esigenze di sviluppo di carriera del personale. Il sistema di valutazione deve essere chiaro, condiviso, applicato, coerente, nonché deve attribuire rilievo ai fattori della qualità: attenzione verso il cliente/utente, collaborazione con i colleghi, capacità di comunicazione, di innovazione, ecc;
̇ di incoraggiare i dipendenti a prendere iniziative e a realizzare cambiamenti nell’ambito di parametri concordati24.
̇ realizzare comunicazioni efficaci tra i dipendenti: dall’alto verso il basso, dal basso verso l’alto e trasversali.
̇ coinvolge tutto il personale (sia individualmente sia come gruppi) nelle attività di miglioramento continuo, tramite gruppo di lavoro, programma suggerimenti, premiazioni migliori idee, ecc.
Nella gestione un posto importante rivestono, ovviamente, le risorse (finanziarie, informative, tecnologiche, strumentali) che devono essere amministrate e preservate a supporto delle strategie, degli obiettivi e del continuo miglioramento dei risultati.
A tal fine occorre evidenziare come l’organizzazione gestisce le risorse economiche e finanziarie, ad esempio comprendendo se sta finanziando le attività aziendali in modo efficiente, in che modo destina e utilizza le risorse economiche per sostenere le strategie e i piani operativi.
Allo stesso modo, per quanto riguarda le risorse informative, l’organizzazione deve assicurarsi che ciascuno abbia le informazioni adeguate per svolgere il proprio lavoro, che le informazioni più significative siano prontamente accessibili, in base alle necessità, che sia garantita accessibilità, sicurezza ed accuratezza nelle informazioni.
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Per stimolare la partecipazione del personale sarebbe opportuno concordare gli obiettivi piuttosto che assegnarli unilateralmente.
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Da ciò ne consegue che va praticata e documentata la delega che consente di agire senza dover consultare il capo, nell’ambito dei confini prestabiliti, anche se quest’ultimo deve tenere il processo sotto controllo e rivedere contenuti della delega, se questa non produce gli effetti desiderati. Tra i vantaggi che la delega permette di conseguire: responsabilizzazione, maggior partecipazione del personale e riduzione del tempo di ciclo delle attività, eliminando i passi a scarso valore aggiunto.
La qualità deve interessare anche i fornitori e materiali e ciò implica che le relazioni con i fornitori (organizzazioni esterne) vengano gestite in coerenza con le strategie ed i piani operativi, che sia garantita la qualità delle forniture e delle prestazioni dei fornitori, ottimizzato l’utilizzo delle materie prime e minimizzati gli sprechi, ecc.
In riferimento alla gestione delle risorse informatiche, gestire in qualità significa, ad esempio, identificare e valutare nuove tecnologie emergenti, di diretto interesse, descrivendo come vengono utilizzate per aumentare la produttività e fornire maggior valore ai clienti/utenti e come le competenze del personale vengono sviluppate in coerenza con l’evoluzione delle tecnologie stesse.
Con riguardo ai processi, diciamo che essi devono costantemente essere migliorati al fine di produrre valore per i clienti/utenti. Allo scopo di conseguire tale obiettivo, l’organizzazione deve:
̇ analizzare le esigenze dei clienti/utenti e le performance delle organizzazioni e degli enti che gestiscono gli stessi procedimenti, e traducendo queste informazioni nelle strategie e nei piani operativi;
̇ cercare informazioni di ritorno dai clienti/utenti, al fine di migliorare il servizio25 al fine di analizzarle, diffonderle all’interno dell’azienda ed avviare azioni di miglioramento.
̇ misurare e controllare l’andamento della soddisfazione dei clienti/utenti.
̇ sviluppare attivamente rapporti di partnership con i clienti/utenti. Ciò è particolarmente importante all’interno della Pubblica amministrazione, perché l’integrazione del cliente/utente nel servizio consente di ottenere sia più efficienza che più efficacia. Nel primo caso, in quanto il cliente svolge direttamente una parte del procedimento; nel secondo caso, in quanto la struttura di servizio può meglio perseguire le sue specifiche esigenze.
̇ identificare le persone responsabili dei processi chiave e verificare che questi ultimi siano in linea con gli obiettivi prefissati;
̇ assicurare modalità e tempi di consegna adeguati per gli atti prodotti dal servizio e sviluppare la cooperazione con i fornitori;
̇ gestire il processo di miglioramento continuo, attraverso l’identificazione delle aree di miglioramento correlate ai bisogni dei clienti/utenti, con gruppi di lavoro, riunioni della direzione, ecc; il miglioramento costante del servizio, in linea con i bisogni, impliciti ed espliciti, dei clienti/utenti, con gruppi di lavoro, analisi degli scostamenti tra obiettivi e
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Da questo punto di vista, occorre impostare il processo di gestione dei reclami in modo da assicurare che vengano intraprese tempestive azioni, sia verso il cliente/utente, sia all’interno, per eliminare la causa che ha generato il problema. Strumenti utili al riguardo sono: questionari, schede-reclamo interviste telefoniche numeri verdi, internet, ecc.
risultati, analisi dell’andamento delle principali attività; stabilendo gli indicatori delle prestazioni di processo e definendo gli obiettivi di miglioramento, attraverso riunioni periodiche della direzione, rapporti sullo stato di avanzamento, ecc,
La soddisfazione del cliente/utente è l’anima del sistema qualità. Essa va misurata, pertanto è necessario definire precisi indicatori che consentano di conoscere il livello della soddisfazione, il livello del miglioramento e l’adeguatezza delle principali attività che la condizionano. Si dovranno pertanto elaborare:
1. risultati inerenti la percezione dei clienti/utenti riguardo ai servizi e al rapporto con l’organizzazione, con riferimento, ad esempio:
̇ all’immagine complessiva dell’organizzazione (per quanto concerne: accessibilità, comunicazione, flessibilità, capacità di risposta, ecc.);
̇ al servizio, in particolare per quanto concerne la conformità alle specifiche (tempi di risposta, chiarezza degli atti, ecc.);
̇ al personale (per quanto riguarda: capacità e professionalità, cortesia, attenzione allo specifico bisogno espresso dal cliente/utente, ecc.26);
2. ulteriori misure relative alla soddisfazione del cliente/utente, quali, ad esempio: riconoscimenti dalle organizzazioni dei clienti/utenti, presenza nei media, percentuali reclami risolti, manifestazioni di apprezzamento, ecc.
Se la soddisfazione del cliente/utente è l’anima del sistema qualità, la soddisfazione del personale (cliente interno) ne è il cuore. Il personale, infatti, sta alla direzione, come il cliente/utente sta al fornitore. Il personale impegnerà tutto se stesso nella soddisfazione del cliente/utente e nel miglioramento del sistema, solo se sarà in grado di trovare in questa attività piena soddisfazione per se stesso: la soddisfazione è un circolo virtuoso.
Anche in questo caso sarà necessario definire precisi indicatori, che consentano di conoscere il livello della soddisfazione, il livello del miglioramento e l’adeguatezza delle principali attività che la condizionano. Si dovranno pertanto elaborare risultati relativi la percezione che il personale ha dell’organizzazione, evidenziando le informazioni di ritorno che essa riceve dai suoi dipendenti, che le consentono di comprendere e misurare quanto essa sia in grado di soddisfare le loro esigenze e le loro aspettative, per quanto concerne, ad esempio, l’ambiente lavorativo, le comunicazioni, le prospettive di sviluppo professionale, i comportamenti del management, il sistema premiante e di
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valutazione, la formazione, ecc. e poi altre misure riguardanti la soddisfazione del personale, quali ad esempio l’assenteismo, le richieste di trasferimento, ecc.
I servizi pubblici hanno, per definizione, un impatto sulla società. Al riguardo sarà necessario
dare evidenza degli indicatori d’impatto del servizio sul piano socio-economico, relativamente a dimensioni quali: livello di qualità della vita, attrattività del sistema economico-territoriale, valore aggiunto per l’ente che eroga il servizio nel perseguimento degli obiettivi connessi alla propria missione, incremento della qualità dell’immagine dell’ente che eroga il servizio, ecc.