Secondo Cappetta & Giorgi (2003), Autogrill viene qualificato come replicatore per la presenza di tre elementi:
1) La modalità di crescita: dal successo ottenuto nei primi punti di ristoro lungo le autostrade, l'azienda ha cercato di sfruttare la formula su larga scala. Con l'obiettivo di moltiplicare il profitto del primo punto vendita, sono stati creati nuovi punti vendita identici tra loro. Dalla fine degli anni novanta si è assistito ad una crescita determinata dall'aumento dei punti vendita e da una strategia di acquisizioni già operative.
2) La capacità di ciascun negozio di porre in essere localmente le attività di approvvigionamento, di produzione e di vendita: I punti Autogrill sono autonomi, sono piccole unità produttive (Love 1995).
3) Il grado di coinvolgimento del quartier generale ("il centro") nelle attività del punto vendita (la "periferia"): il centro è collegato a ciascun negozio attraverso:
- un sistema informatico,
- visite dirette da parte di personale inviato dal centro,
- viste "a sorpresa"da parte di "clienti misteriosi" incaricati di valutare la qualità del servizio offerto e l'aderenza agli standard aziendali.
4.1. Esplorazione e creazione del template
La prima mossa per la replicazione è stata la mappatura delle attività in essere e la ricostruzione delle procedure, per poi passare alla codificazione e standardizzazione. È stata fatta una distinzione tra attività a livello corporate (gestione del nome, relazioni esterne, amministrazione, finanza, rapporto con le istituzioni, gestione risorse umane, ricerca e sviluppo) e attività a livello periferico. Queste ultime sono state oggetto del processo di replicazione.
Il risultato del processo di standardizzazione e codificazione delle procedure è contenuto in un "manuale unico" il quale ha le seguenti funzioni:
1) Guida all'apertura di nuovi punti vendita (procedure per avviare un nuovo locale). 2) Strumento di consultazione e di confronto per le attività nei punti vendita
(procedure dettagliate relative a tutte le attività svolte).
3) Strumento di base da utilizzare per la formazione (mansionari e aree di responsabilità).
4) Strumento di controllo da parte del centro (per valutare l'aderenza alle procedure).
La codificazione e la standardizzazione dei processi riguarda tutte le attività poste in essere in ciascuno dei punti vendita, dalla pulizia alla gestione del personale. Per esempio, una pratica da replicare contenuta nel manuale unico è il "Modulo Snack". Questo modulo
nasce dall'esigenza di replicare in modo accurato e preciso una attività routinaria ma molto profittevole per l'azienda.
Le procedure standard sono il risultato di un processo di apprendimento ed esplorazione continua sia a livello di centro che a livello di rete. "Gli stimoli al cambiamento possono essere molteplici"2:
• un'idea creativa
• richieste esplicite dei clienti
• esigenze funzionali dei punti vendita
• l'adeguamento ad una nuova normativa
• le tendenze di mercato
"L'unità che sviluppa la nuova procedura definisce i limiti della sperimentazione in termini di utilizzo delle risorse scarse (tempi, persone, supporti informatici, ecc) e sulla base dei risultati ottenuti si procede all'eventuale implementazione" 2.
Tutte le innovazioni che sono risultate positive vengono incorporate al template a livello corporate e tutti i punti vendita ricevono un fascicolo, quindicinale o mensile, contenente tutte le procedure nuove. Inoltre, sono stati inseriti sistemi di incentivazione dei comportamenti di esplorazione da parte dei punti vendita. Nonostante si evidenzi un certo livello di discrezionalità nelle singole unità, la leva organizzativa di autonomia è solo in parte sfruttata, probabilmente dovuto a l'assenza di sistemi che incentivino lo sviluppo indipendente di pratiche e di strumenti e conoscenze nuove da parte dei punti vendita.
4.2. I Locali Scuola
Mentre da una parte le pratiche migliori sono state raccolte in un manuale unico, da un'altra sono stati individuati come "modello" diciotto punti vendita sparsi sul territorio italiano, denominati "Locali Scuola". I Locali Scuola possono essere considerati come template operativi in quanto in essi si svolge il trasferimento della formula ed eventuali aggiornamenti ai replicatori esistenti e a quelli potenziali.
Il primo passo è assicurare che i Locali Scuola conoscano gli standard, che siano depositari di tutte le conoscenze e della capacità di applicare quotidianamente gli standard di produzione e di servizio e le tecniche organizzative e gestionale del punto vendita.
Trasferendo le nuove procedure solo ai Locali Scuola, il centro ottiene un notevole risparmio perche saranno i Locali Scuola a trasferirle ai vari replicatori in due modi:
1) attraverso le osservazioni effettuate dai replicatori presso i Locali Scuola
2) attraverso le visite degli operatori dei Locali Scuola ai negozi di riferimento a scadenze stabilite.
I Locali Scuola rappresentano il modo e il luogo in cui si svolgono la fase di interazione per il trasferimento della formula e la fase di collaudo.
Nei Locali Scuola, i replicatori sperimentano le nuove procedure standard effettuando prove in continuazione per un efficiente utilizzo delle stesse. In questo senso, i Locali Scuola, oltre a svolgere un ruolo cruciale nella fase di esplorazione, sono dei veri laboratori in cui sperimentare le nuove procedure standard e valutare la possibilità di inserirle nella formula Autogrill e nel manuale unico. Pertanto, i Locali Scuola, più che singoli punti vendita, sono luoghi autonomi anche se si tratta di autonomia controllata in quanto sono costantemente in stretto contatto con il centro.
4.3. Incentivi
Esiste un sistema di incentivazione che premia i risultati. Sulla base dello standard di efficienza e qualità fornito dai Locali scuola, vengono fissati degli incentivi (ovvero bonus per il direttore o manager). Non esiste una classifica unica di punti vendita in base alla performance ma tenendo conto di un ampio numero di variabili (fatturato, numero di formule offerte, organico, ecc) vengono individuati dei cluster di punti di replicazione e per ogni cluster vengono fissati degli obiettivi in termini di produttività di fatturato e di soddisfazione cliente. I punti vendita che raggiungeranno tali obiettivi acquisteranno il diritto ad un bonus commisurato al cluster di appartenenza.
L'incentivazione non è legata all'aderenza della formula originaria ma bensì alla performance ottenuta con le procedure standard. Questo tipo di incentivazione favorisce sia lo sfruttamento delle procedure sia l'esplorazione di procedure che possano procurare performance superiori.
4.4. Sistema di controllo
• controllo operativo da parte dei capi area che controllano le schede di produzione o si recano presso i punti di replicazione;
• controllo commerciale : il punto vendita nelle sue procedure di presentazione dell'offerta deve attenersi ai piani di produzione elaborati dal centro;
• controllo da clienti misteriosi: il personale di società specializzate esterne recandosi in via anonima presso i differenti punti di replicazione valuta, attraverso una checklist, le caratteristiche del prodotto e del servizio offerti.
4.5. La replicazione della struttura organizzativa
Contemporaneamente all'avvio del processo di replicazione Autogrill ha cambiato la struttura organizzativa sia a livello macro (il gruppo), sia a livello micro (i singoli punti vendita).
Per quanto riguarda la struttura del gruppo, la struttura funzionale originaria è diventata una struttura in grado di sorvegliare le richieste a livello paese e a livello canale (autostrade, stazioni, centri commerciali, ecc).
La riprogettazione della struttura dei punti vendita è nata, invece per mantenere l'equilibrio tra esigenze di autonomia locale (unità produttive autonome dislocate) e la strategia di replicazione. Tale riprogettazione è consistita nella creazione di unità di replicazione o "moduli" che variano a seconda delle formule standard proposte (Spizzico, Ristorante Ciao, Burger King, ecc).
Questi moduli hanno le seguenti caratteristiche::
• Stessa struttura organizzativa e identiche modalità di gestione del personale (selezione,formazione ,incentivi, organizzazione delle mansioni, ecc.).
• A capo di ogni punto vendita c'è un direttore responsabile dei risultati ottenuti affiancato da un manager dell'offerta e da un manager del servizio. Il primo si occupa dei prodotti, rifornimenti, piani di produzioni e promozioni, mentre il secondo si occupa della gestione del personale (assunzione, formazione, piani ferie) e del cliente. Il personale restante fa riferimento ai due manager che dal 1998 è indicato come "operatore pluriservizio".
• Gli "operatori pluriservizio" conoscono tutte le procedure operative del manuale e, quindi, la formula Autogrill nel suo complesso in modo di essere intercambiali
nelle diverse attività. Tra gli operatori ci sono i responsabili operativi chiamati "responsabili di servizio", che controllano costantemente le attività svolte.
• Standardizzazione delle modalità di interazione con il centro e con i Locali Scuola. Grazie ad un sistema informatico che collega ciascun modulo con il centro si riesce ad aggiornare settimanalmente il database centrale con i risultati finanziari dei punti vendita. La raccolta di questi dati sono necessari per la determinazione degli incentivi dei manager locali e per mappare la redditività nelle diverse aree.
• Procedure standard per le interazioni tra i Locali Scuola e i punti vendita, per la definizione di un nuovo processo o l'introduzione di un nuovo prodotto.
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
DIRETTORE DEL LOCALE
MANAGER DELL'OFFERTA MANAGER DEL SERVIZIO
RESPONSABILI DI SERVIZIO
OPETRATORI PLURISERVIZIO
Fonte: Cappetta & Giorgi ;"Replicanti di successo"; Economia&Management art. 4/2003
4.6. Alcune considerazioni per una replicazione di successo
Il successo di una strategia di replicazione dipenderà da come la formula originaria è stata replicata. Tale strategia non deve essere rigida in modo di garantire un certo grado di adattamento che permetta sviluppare ed innovare procedure e conoscenze a partire dalla formula originale. Il successo non è garantito se la formula originaria viene soltanto replicata in modo preciso (processo di exploitation). I processi di exploitation devono essere sostenuti da processi di exploration. È evidente che applicare una strategia di replicazione "pura" (rigida) è più semplice che adottare una strategia nella quale processi di exploitation ed
exploration s'intrecciano. Serve un'organizzazione che garantisca questo intreccio mantenendo un giusto equilibrio tra adattamento e accuratezza.
Nel caso Autogrill si evidenzia la necessità di una progettazione organizzativa per costruire un mix equilibrato tra controllo (centro) e autonomia (periferie). A tal fine sembrerebbe utile far leva sulla cooperazione tra i diversi punti di replicazione. Nonostante si evidenzi l'utilizzo della leva di cooperazione tra i punti vendita e i Locali Scuola, la leva di cooperazione tra i punti vendita non viene sfruttata in quanto non esiste alcun supporto dalla struttura Autogrill.
Un'organizzazione che meglio garantisca questo equilibrio tra controllo e autonomia favorendo la cooperazione tra i diversi punti vendita costituisce sicuramente la strada verso il successo.