Il termine Arrow Core si riferisce all'assegnazione ideale di informazione ad un replicatore di un determinato business model. L'Arrow Core include la completa informazione locale dell'outlet considerando la creazione di valore potenziale del business model quando questo viene sfruttato dalla replicazione. Specifica quali elementi sono replicabili, come questi vengono creati e le caratteristiche degli ambienti in cui la replicazione si manifesta in modo ottimale.
Questa "informazione" dovrebbe rispondere alla domanda: “what, how, and where should the replicator be trying to replicate?”
Nel concetto di Arrow Core è fondamentale che l'idea dell'informazione come bene economico sia “non rivalious in use“. Il fatto che l'informazione sia stata usata molte volte, o venga tuttora usata in altri contesti, non impedisce che possa essere usata ancora. Al contrario, l' informazione/conoscenza migliora con l'uso. Pertanto, l'informazione di come riprodurre e mettere in funzione un particolare business di successo in un determinato sito con certi elementi favorevoli, è un'informazione che non ha rivali nel suo uso.
I benefici economici di una strategia di replicazione derivano dal suo Arrow Core e dalle capacità dinamiche che implementano la replicazione.
L'Arrow Core è la "verità nascosta" della replicazione potenziale, anche se in realtà la verità non è completamente nascosta. Una strategia di replicazione motivata dalla redditività del business rappresenta in modo implicito un'ipotesi sull'Arrow Core, un giudizio speculativo e complesso su cosa replicare per avere successo. L'obiettivo è replicare soltanto quegli elementi del business che sono replicabili ed aggiungono valore in modo proporzionato ai costi.
La conoscenza dell'Arrow Core deve essere acquisita tramite un apprendimento sperimentale. Una manifestazione tangibile dell'apprendimento è la creazione di un'organizzazione centrale che possieda le capacità dinamiche per supportare la replicazione a grande scala.
Con l'obiettivo di enfatizzare la componente apprendimento della strategia della replicazione, soprattutto nei primi stadi, possiamo dire che non è solo questione di sfruttamento (exploitation) di una buona idea. Contemporaneamente allo sfruttamento c'è l'esplorazione (exploration) dello specifico business model la cui replicazione conviene se è redditizio.
Un'azienda che intraprende una strategia di replicazione sviluppa e affina una serie di piani che incrementano le ipotesi sull'Arrow Core. Queste ipotesi vengono sviluppate e affinate, e successivamente testate per stabilire come vengono creati altri outlet. Ad ogni fase del ciclo di vita di una strategia di replicazione esiste un outlet di successo, il quale può essere considerato un esempio guida o template (Nelson and Winter 1982) per determinare le caratteristiche di un nuovo outlet. Tuttavia, il template potrebbe non essere il miglior esempio del processo di replicazione. Il termine fa riferimento all'esempio guida attuale. Spesso, gli sforzi iniziali della replicazione si focalizzano nel riprodurre il successo di un sito originale e particolare chiamato "historical template".
Il template, come in qualsiasi azienda funzionante, dovrebbe avere degli elementi non inclusi nell'Arrow Core, elementi irrilevanti o addirittura non favorevoli per ottenere successo o impossibili da replicare. Inoltre, alcuni di questi elementi, replicabili o no, potrebbero essere taciti. Molte delle cose che sono state fatte in modo corretto nel template non sono ovvie e non possono essere codificate in un manuale "how to". Altre sono abbastanza ovvie ma sono corrette in modi non ovvi e non soggette ad una codifica. Inoltre, ci sono delle idee competitive riguardanti la chiave di successo; alcune di esse testate con una graduatoria, altre no. Questa ambiguità casuale non permette un'affidabile previsione o spiegazione del successo di una replica del template.
Inoltre, nonostante l'Arrow Core si trovi all'interno del complesso e ambiguo template, il suo contenuto non può essere letto semplicemente in modo molto attento e minuzioso, ma bensì dall'esperienza acquisita dagli outlet attualmente operativi. A turno, l'apprendimento influenza le decisioni sul processo di replicazione.
La fase di apprendimento inizia quando il primo outlet (historical template) viene creato ed il suo successo provato prima dell'intenzione di replicarlo a grande scala. Inevitabilmente, in quel caso, è l'apprendimento acquisito dall'esperienza che guida il riconoscimento strategico del successo e se può essere replicato, non attribuibile a fattori locali idiosincratici o alla buona fortuna.
Un esperimento per comprendere come i concetti dell'Arrow Core emergono dal template, è quello di esaminare un business locale di successo tenendo a mente la possibilità di replicarlo, ma senza preconcetti sulla base del successo.
Le possibili ragioni di successo sono chiaramente diverse e la garanzia che una replicazione abbia successo non è scontata.
Potrebbe verificarsi che le risorse umane, sia a livello individuale che collettivo, appartenenti al business siano idiosincratiche ed impossibili o molto costose da replicare. La redditività prodotta dall'impresa potrebbe rispecchiare il fatto che queste risorse chiave non riguardino livelli commisurati rispetto ai veri redditi. Per esempio, le competenze manageriali (istinto efficiente, personalità e buona reputazione ) potrebbero essere state sottovalutate. Se tali risorse idiosincratiche sono chiave, sarebbe chiaramente opportuno fare leva su di esse utilizzandole in altre sedi. Tuttavia, non si tratterebbe di una vera replicazione in quanto queste risorse vengono raramente trasferite da una sede all'altra. Per queste ragioni, il suo potenziale raggio di azione è limitato dai rendimenti decrescenti. Le
risorse rilevate dalla strategia vera di replicazione sono di tipo informativo e l'informazione è sufficientemente diffusa in quanto usata nelle diverse sedi.
Un'altra possibilità è che le caratteristiche idiosincratiche dell'ambiente locale possano condizionare la richiesta particolare di prodotti offerti dal business. Le condizioni locali potrebbero anche determinare la disponibilità degli input chiave a prezzi ragionevoli. Per esempio, i business vicino alle università beneficiano spesso di personale con elevate competenze a basso costo in quanto questi soggetti desiderosi di apprendere decidono di non spostarsi.
In certi ambienti dove gli ingredienti per avere successo sono di fatto presenti, una replicazione redditizia diviene impossibile se queste opportunità favorevoli sono difficilmente discriminabili da quelle non favorevoli, o perché il processo di replicazione è in se troppo complicato e costoso, oppure perché è troppo semplice ed economico innescando una forte competizione da parte di imitatori. Infine, un candidato promettente alla replicazione può essere a volte oscurato perché i suoi elementi replicabili ne includono altri che sono dannosi per il suo successo.
C'è un'iterazione tra i fatti rappresentati dai template successivi e la teoria rappresentata da idee sviluppate sull'Arrow Core. Il processo di apprendimento potrebbe iniziare con un'idea del come qualcosa funzioni e successivamente, l'idea potrebbe essere usata per creare il template. Contrariamente, il processo potrebbe iniziare con il tentativo di replicare il template già in uso.
La capacità di replicare sviluppa nel tempo, come ripetizione e manifestazione di esperienza, gli effetti del mix di elementi di successo, costo e robustezza del processo di replicazione.