Il capitale relazionale e lo stato di emergenza nel contesto or- or-ganizzativo universitario

Creare relazioni durature non è un’azione da considerarsi come evento puntuale, ossia riferibile ad un preciso istante dal quale esse prendono vita, ma è un processo, un susseguirsi di eventi e di azioni volti all’acquisizione e all’impiego delle risorse relazionali. Alcuni autori (Cross-. Smith 1995) ri-tengono fondamentale, al fine di porre in essere una relazione con lo stake-holder, attraversare fasi differenti cercando di fluidificare il percorso affin-ché si possa giungere, in tempi relativamente brevi, ad un rapporto duraturo ed efficace (Rifkin 2000, Zanda 2009). Le fasi inerenti al “processo di fide-lizzazione” per la creazione delle relazioni si succedono come segue:

 consapevolezza: bisogna rendere il cliente consapevole del pro-dotto/servizio, metterlo a conoscenza istruirlo su come è idoneo a sa-nare il suo bisogno;

 identità: il cliente deve legarsi al prodotto/servizio identificandosi con esso facendone uno strumento per esprimere il proprio modo di essere;

 relazione: l’azienda e il cliente passano da un saltuario contatto ad un rapporto interattivo che permette di creare una sorta di intimità (es:

invio mail di auguri per il compleanno);

 comunità: deve istaurarsi una relazione tra la comunità dei clienti della stessa impresa che gli consenta di condividere lo stesso modo di es-sere.

Attraversando queste fasi l’azienda riesce ad ottimizzare i rapporti a lungo termine creando un lifetime value (Rifkin,2000) con il cliente, consi-derato lo stakeholder principale nello studio delle relazioni esterne.

Mentre nell’economia dei beni materiali l’attenzione è posta sulla vendita di beni e servizi, nell’economia globalizzata tutto diventa rete e accesso e la trasformazione di beni e servizi diventa secondaria rispetto alla mercifica-zione delle relazioni umane. I rapporti umani diventano merce e le relazioni segni distintivi per l’azienda.

Le nuove e sempre più sofisticate tecnologie, l’internazionalizzazione dei mercati, la globalizzazione competitiva, inoltre, pongono l’azienda isolata in grandi difficoltà di sviluppo e sopravvivenza (Lanza 2000; Tessitore Lai 2003). Le relazioni diventano via via il carattere portante della competitività.

Inizialmente analizzate come studio di reti organizzative (Grandori 1999) si sviluppa nel corso del tempo un concetto più vasto di rete e relazioni (Anto-nelli 1987; Rullani 1989) tanto da far affermare l’idea che la crescita delle relazioni e l’incrementarsi di una rete è il perno sul quale poggia lo sviluppo dell’odierna società capitalistica (Chandler1990).

Se è vero che le Università si stanno sempre più avvicinando a logiche gestionali imprenditoriali allora è necessario che non rimangano escluse da questa nuova concezione di relazioni e capitale relazionale, attivata come strategia di impresa per un vantaggio competitivo sostenibile.

In questo momento storico, in cui il mondo è coinvolto in un’emergenza pandemica, causata dal Coronavirus (Covid-19), che si traduce in una crisi economica, sociale e sanitaria internazionale, il capitale relazionale è ancor più una delle componenti strategiche di sostegno da visualizzare, classificare e valutare come indicatore delle performance organizzative ed universitarie.

L’effetto di questa pandemia ha coinvolto imprese, comunità, tecnologia, istruzione e trasporti, di tutti i paesi del mondo (Liu et al., 2020); pertanto, anche gli istituti di istruzione superiore sono chiamati ad affrontare la sfida rivolgendo lo sguardo ai loro stakeholder principali: gli studenti. Il consoli-damento di capitale relazionale è rivolto, in questo momento, alle relazioni interne più che a quelle esterne. La priorità attribuita negli ultimi anni alla terza missione, fonte di interesse primario della governance universitaria e della comunità scientifica, cede il posto alla prima missione, quella della di-dattica che rimane la strategia di “sopravvivenza” e “resilienza organizza-tiva” del contesto universitario.

Le Università cercano di attivare il “processo di fidelizzazione” per la creazione di relazioni durature attraverso l’erogazione della didattica ren-dendo lo studente attivo nel rapporto con l’organizzazione universitaria e consapevole del prodotto/servizio idoneo a sanare il suo bisogno (consape-volezza). In tal modo lo studente si lega (identità) o quanto meno non si al-lontana dal al prodotto/servizio offerto istaurando un rapporto interattivo, che permette di creare una forma di intimità (relazione) con il docente e con gli altri studenti (comunità).

Ad oggi la letteratura scientifica non mostra ancora contributi che analiz-zino le conseguenze di questa situazione nell’ambiente accademico, tuttavia alcuni studiosi osservano cosa accade al manifestarsi di situazioni improv-vise, come eventi di catastrofici, ed argomentano su tematiche relative alla resilienza come fattore di sopravvivenza di fronte a minacce provenienti dall’ambiente esterno (Van Der Vegt et al., 2015; William et al., 2016).

Alcuni autori (Jia et al., 2020) definiscono la “resilienza organizzativa”

(organizational resilience) come l’abilità di un’organizzazione non solo di

sviluppare la capacità di prevenire determinati eventi per far fronte ad inter-ruzioni impreviste (aspetto proattivo), ma anche di come intraprendere azioni repentine necessarie per rispondere a tali interruzioni, garantendo la conti-nuità aziendale (aspetto reattivo). Nell’analisi della resilienza organizzativa in stati di emergenza si sottolinea come il capitale relazionale riveli tutta la sua funzionalità di driver di valore (Prasad et al., 2014) perché capace di consentire alle organizzazioni l’accesso ad importanti informazioni e risorse per raggiungere la “resilienza organizzativa” proattiva e reattiva (Bode &

Macdonald, 2017; Johnson et al., 2013).

L’attenzione posta al capitale relazionale migliora la volontà di impegnarsi nella cura delle relazioni ed implementa i contatti con gli stakeholder, agevola le comunicazioni aperte e la condivisione di informazioni costruendo una tra-sparenza comportamentale maggiormente ricercata durante i disastri e le cala-mità naturali (Villena et al., 2011; Lengnick-Hall et al., 2011).

Dovremo aspettare che la pandemia sia cessata per poter analizzare ciò che è accaduto in termini di capitale relazionale e misurazione delle performance tuttavia, ad oggi, possiamo già effettuare le prime osservazioni che riguardano la rilevanza nel mantenimento di relazioni interne per l’attività didattica, sep-pure con uno strumento differente (didattica a distanza) e sotto utilizzato in precedenza, ma che oggi si rivela un veicolo indispensabile (e non più solo uno strumento di supporto) per la missione dell’insegnamento. Attraverso queste nuove modalità l’Università attiva il suo “aspetto reattivo” di resilienza orga-nizzativa che sottolinea la capacità di rispondere ad eventi imprevisti e cata-strofici garantendo la continuità gestionale e la diffusione dell’apprendimento digitale. (Grand-Clement et al., 2017; Szücs et al., 2013) cioè l’uso dei social media (Smoląg et al., 2016) ed altri strumenti tecnologici, che offrano la pos-sibilità di sviluppare reti interne ed esterne, aumentando il coinvolgimento de-gli stakeholder e mide-gliorando le performance relazionali.

La trasformazione dell’apprendimento digitale, e in particolare il MOOCS (Massive Online Open Courses), ha suscitato molto interesse negli ultimi anni (Anders, 2015; Atiaja e Proenza, 2016) anche se alcuni studiosi (Soncin e Arnaboldi, 2020; Kumar et al., 2019) hanno mostrato come questa attività crei un enorme incremento di lavoro per i docenti (molti di essi in questo momento stanno cercando di adattarsi allo stimolo dell’aspetto proat-tivo con enormi difficoltà e sacrifici).

Le Università tradizionali fino a pochi mesi fa, non hanno abbracciato questo processo di digitalizzazione dell’insegnamento (tipico fino ad ora delle sole Università telematiche, diverse per finalità, obiettivi, destinatari finali e governance) e, pertanto, hanno continuato a svolgere attività di inse-gnamento in modo frontale.

Di fronte, invece, al blocco che è diventato necessario per tentare di emar-ginare l’evoluzione della pandemia, si sono trovati costretti a rivedere i loro metodi di trasferimento della conoscenza e l’implementazione delle loro re-lazioni con gli studenti. A questo proposito, quindi, emerge un chiaro divario nella letteratura che mostra come le Università “tradizionali” si siano pron-tamente adattate per mantenere relazioni (lezioni, tesi di laurea, ricevimenti, esami, etc.) con i loro principali stakeholder (studenti) che consente loro di mantenere il valore aggiunto derivante dalla buona gestione del capitale re-lazionale (Lerro et al., 2014).