Il performance management nel Settore universitario: back- back-ground istituzionale e normativo

Nel nostro Paese le disposizioni normative che hanno investito il settore pubblico (d.lgs. n. 150/2009, d.l. n. 90/2014 coordinato con la l. n. 114/2014 di conversione) hanno introdotto anche negli Atenei la misurazione e valu-tazione della performance, nell’ottica di migliorare la qualità dei servizi of-ferti e di accrescere le competenze professionali, definendo in modo analitico il ciclo della performance organizzativa ed individuale ed evidenziando lo stretto legame tra gli obiettivi dell’organizzazione e quelli del personale. Più recentemente, il d.lgs. n. 74/2017, integrandosi con la disciplina in vigore nel settore universitario e della ricerca, ha inteso semplificare e integrare la ge-stione della performance con quella economico-finanziaria e con i sistemi di

controllo interni, attribuendo all’ANVUR le funzioni di gestione e indirizzo del sistema nazionale di valutazione della performance del comparto. Le li-nee guida ANVUR forniscono indicazioni operative per la gestione e la va-lutazione delle attività amministrative in un’ottica di performance integrata specificando che il Piano Integrato (PI) non è un “documento burocratico”

(ciò che ne neutralizza la portata innovativa), ma l’output di un processo di programmazione di ampio respiro che coinvolga sia il corpo docente che il PTA. Il processo complessivo di pianificazione, programmazione e controllo di Ateneo è incentrato sul Piano Integrato della Performance (PIP), docu-mento chiave che a monte deve essere coerente con il Piano Strategico di Ateneo e a valle deve trovare sviluppo in obiettivi e azioni coerenti distri-buite a cascata a tutte le figure amministrative che hanno posizioni di respon-sabilità. Le stesse linee guida (ANVUR, 2015) sottolineano la necessità di

“correlare” gli obiettivi di performance del personale tecnico amministrativo agli obiettivi generali di Ateneo collegati alle tre missioni istituzionali (ri-cerca, didattica e terza missione) in un’ottica di performance integrata.

Per performance si intende la prestazione erogata, sia in forma indivi-duale, sia in forma “organizzata”; rappresenta quindi il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un soggetto (sistema, orga-nizzazione, unità organizzativa, gruppo di individui, singolo) apporta attra-verso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi e, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata costituita. La performance istituzionale è la performance dell’Ateneo in quanto istituzione volta a fornire servizi di didattica, ricerca e terza missione e consiste nel livello più elevato della programmazione, espresso nella defi-nizione e nell’attuazione delle politiche. Essa comprende tutte le attività dell’Ateneo, sia quelle accademiche che quelle tecnico-gestionali. La perfor-mance organizzativa è multidimensionale e consiste nel risultato che un’in-tera organizzazione consegue ai fini del raggiungimento di determinati obiet-tivi legati alla propria mission; può quindi includere tutte le atobiet-tività istituzio-nali e/o tecnico-gestioistituzio-nali e concretizzarsi in obiettivi operativi coerenti con gli obiettivi strategici (di sviluppo annuali o pluriennali) e/o relativi alla ge-stione delle attività ordinarie, ponendo l’accento sul mantenimento e/o mi-glioramento qualitativo dell’organizzazione, sulla razionalizzazione delle procedure e sulla qualità dei servizi erogati. La performance organizzativa è anche una componente della performance individuale (Università di Urbino, 2020; Università di Pavia, 2019).

La performance integrata è, quindi, l’insieme delle attività ordinarie os-servabile attraverso i suoi prodotti tipici (output), quanto piuttosto come la capacità delle Università di relazionarsi in modo dinamico e con il mondo

esterno in modo reciprocamente vantaggioso e sostenibile (outcome). Il pro-cesso di performance degli Atenei non riguarda quindi solo l’accreditamento dei corsi di studio e la valutazione delle attività di ricerca ma coinvolge ne-cessariamente la struttura tecnico-amministrativa. In altre parole, coinvolge i due “binari” della performance, attinenti all’attività scientifica e didattica dei professionals (personale docente) e a quella amministrativa (dirigenti e PTA), che devono essere sinergicamente indirizzati verso la stessa mission (Donna, 2018). Obiettivi primari del sistema di misurazione e valutazione della performance (SMVP) sono infatti la trasparenza nella definizione e nella comunicazione delle attese dell’Ateneo, in termini di risultati e comporta-menti, la responsabilizzazione ai vari livelli, la correlazione dell’erogazione di compensi economici alla prestazione, il supporto alle singole persone e il con-fronto per individuare punti di miglioramento, qualitativo e quantitativo dei servizi. Il SMVP, integrandosi con i processi di accreditamento e di valuta-zione della qualità della didattica e della ricerca, rappresenta un’opportunità di analisi e miglioramento per il governo e la gestione dell’Ateneo.

Tuttavia, si tratta di una sfida ardua e complessa. Numerosi sono i problemi rilevati nell’implementazione di un sistema di performance management (Pao-lini e Soverchia, 2017) legati a diverse criticità, in primis la resistenza dei di-rigenti stessi, che ritengono di non avere il necessario controllo delle leve sulle quali sono valutati (Donna, 2018). La complessità risiede nel fatto che la per-formance organizzativa (e di conseguenza quella individuale) è strettamente correlata alla strategia e ai processi primari dell’Ateneo, il cui output non è identificabile (e quantificabile) in un definito/definibile “prodotto”, avendo contenuti immateriali. Ne deriva che l’utilità di una valutazione dell’attività amministrativa, che incide in maniera determinante nello svolgimento delle attività accademiche è strettamente correlata al tipo di indicatori utilizzati per valutare il personale dirigenziale, nel senso che indicatori troppo amministra-tivi e poco gestionali rischiano di soffermarsi su aspetti marginali rispetto agli obiettivi strategici (Busetti e Dente, 2012, 2014) per cui vengono enfatizzati obiettivi e responsabilità di second’ordine, trascurando obiettivi di responsa-bilità relativi alla performance dell’Ateneo collegati alla missione (Donna, 2018). In termini generali le criticità sono riconducibili alla dicotomia tra anima accademica ed amministrativa (Donna, 2018), che può condurre a valu-tazioni “settoriali” e a indicatori troppo amministrativi e poco gestionali o non inseriti in un disegno strategico più ampio.

Tra le ragioni del “decoupling” vi è il fatto che non sono chiari i driver delle performance integrata, ossia le variabili e/o i fattori organizzativi e strutturali (dimensioni del CI) che la influenzano e che afferiscono sia alla

componente accademica (docenti e ricercatori) che alla componente ammi-nistrativa (personale PTA e dirigenti).

L’Università è infatti un’organizzazione professionale formata, come le aziende ospedaliere, gli studi professionali, le società di consulenza, ecc. da persone con elevata qualificazione (Donna, 2018), in cui convivono due “fa-miglie” (Lucianelli, 2013; Donna, 2018): i portatori di un capitale professio-nale (professionals), i cui servizi rappresentano beni intangibili e il persoprofessio-nale tecnico-amministrativo, che svolge le attività di servizio e di supporto neces-sarie per lo svolgimento dell’attività dei professionals. Questa connotazione è stata solo parzialmente “risolta” con la separazione tra la gestione accade-mica, che continua ad essere affidata al rettore e alle cariche accademiche (che configurano la “governance accademica”) e quella amministrativa, at-tribuita alla responsabilità del Direttore Generale, organo di vertice che ha sostituito il Direttore Amministrativo. Si tratta di due sottosistemi organiz-zativi (che afferiscono alle rispettive funzioni) collegati ma indipendenti, cia-scuno con una chiara identità. Essi postulano logiche gestionali (e di go-verno) in parte differenti: da un lato, la struttura accademica, composta dal personale accademico responsabile del governo e della gestione delle attività operative-chiave (didattica, ricerca e terza missione); dall’altro la struttura amministrativa, formata da PTA e dirigenti, dedita al governo e alla gestione delle attività di supporto a rettorato, Dipartimenti, Centri, Scuole, ai quali fornisce in via esclusiva e sulla base di un appalto implicito, i propri servizi (Donna, 2018, p. 211).

Per contro, il raggiungimento della performance postula invece la profi-cua collaborazione (Donna, 2018) e l’allineamento tra una logica basata su principi di autonomia e autoregolazione del lavoro di tipo professionale e una logica tecnico-amministrativa, basata su principi di organizzazione ge-rarchica e orientamento agli obiettivi (contrattualizzata).

Il collegamento è reso possibile attraverso “due famiglie di strumenti”, che ne rappresentano l’hardware (ossia la struttura, che definisce responsa-bilità, ambiti di competenza, relazioni gerarchiche e di integrazione tra le unità dell’Ateneo) e il software, costituito da un insieme di variabili di natura intangibile che comprendono gli stili di leadership, la cultura organizzativa, i sistemi informativi (Donna, 2018). Queste variabili costituiscono impor-tanti leve di azione per il cambiamento e per lo sviluppo del CI, poiché in-fluenzano (ad esempio attraverso la leadership) il comportamento delle per-sone (in funzione dell’orientamento del DG all’azione/al coordinamento e la priorità di attenzione verso la strategia, piuttosto che verso la gestione cor-rente), la prevalenza dell’osservanza di ruoli e procedure piuttosto che di principi di efficacia ed efficienza, attitudine al gioco di squadra del DR, dei

dirigenti e della categoria EP-personale dotato di elevate professionalità, at-traverso la cultura organizzativa (burocratica vs manageriale).

7.3. L’importanza strategica del Capitale Intellettuale nel settore