Caratteristiche e limiti del modello

Supportati dalla rappresentazione grafica, cerchiamo di dedurre le principali caratteristiche del sistema e verifichiamo in quale misura è possibile ricondurre la configurazione della rete a regole sottostanti.

L’uso di linee tratteggiate per unire nodi è un espediente grafico per individuare quali tra le aziende inserite nel modello competono direttamente tra loro. Si tratta di aziende che si rivolgono allo stesso segmento di mercato offrendo prodotti o servizi simili, e che appartengono allo stesso livello della filiera produttiva. Supponiamo che non via siano scambi di risorse o informazioni dal peso strategico tra aziende legate solo da linee tratteggiate.

Possiamo notare come la catena di fornitura si configuri come una rete orientata ad albero. Le frecce che uniscono i punti sono orientate in modo da riprodurre la direzione in cui risorse e prodotti finiti attraversano i livelli della filiera per raggiungere il consumatore finale. E’ difficile pertanto riscontrare la presenza di cluster o percorsi circolari.

Alcuni tra i nodi in figura 3 appartengono ad una rete di imprese, fenomeno di natura associativa a cui ricorrono aziende per accrescere la propria competitività e capacità di innovare. Possiamo supporre che tutte le unità aziendali legate in una rete possano scambiare tra loro (attraverso un collegamento diretto) risorse, informazioni, know how necessari a raggiungere lo scopo per cui è sorta la collaborazione.

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Il coefficiente di clustering nella rete contrattuale è molto elevato: se un’azienda è legata dal contratto di rete ad altre aziende supponiamo che anche queste siano legate tra loro allo stesso modo. Si crea una sorta di modulo nel mercato, in cui la distanza media tra organizzazioni aziendali si accorcia notevolmente ed è proprio la presenza di canali diretti il presupposto per avviare efficaci percorsi di condivisione. Nella realtà economica possono però verificarsi casi in cui uno dei partecipanti ricopra una posizione centrale nel network, tanto da poter controllare ogni processo di comunicazione e trasferimento di risorse che abbia luogo nella rete. L’azienda focale costituisce un passaggio obbligato per ogni tipo di collegamento tra coppie di nodi, e può ricoprire tale posizione in virtù della sua dimensione o del presidio delle fasi più critiche del processo condiviso. Si tratta dell’individuazione di un hub all’interno di un modulo della rete complessiva.

Uno dei modi in cui la scienza delle reti può offrire un enorme contributo all’analisi strategica è quello di evidenziare collegamenti “occulti” tra aziende. Diciamo occulti in quanto non formalizzati o nascosti sotto forme diverse, ma al contempo necessari per spiegare scelte strategiche e punti di forza di alcuni soggetti economici.

In figura è stato ipotizzato un collegamento informale tra i nodi Σ (sigma) e φ (psi), raffigurato graficamente come un arco tratteggiato. Supponiamo che esista un legame personale tra le due aziende, controllate ciascuna di esse da membri diversi di una stessa famiglia. Potrebbe essere una famiglia portatrice di una importante tradizione artigiana, in possesso di un’azienda che realizza pellame di altissima qualità (nodo Σ). Se un membro della famiglia, non in possesso di quote di Σ, acquisisse il controllo di un calzaturificio (azienda φ) potrebbe decidere di acquistare pellame esclusivamente da Σ, sicuro della qualità della materia prima e cercando di sfruttare il legame di parentela rifornendosi a prezzi inferiori a quelli del mercato. Dal canto suo sigma potrebbe avere interesse a proseguire questo tipo di rapporto perché interessata in un futuro ad acquistare una quota del calzaturificio o poiché, in virtù di tale rapporto privilegiato, le è riconosciuta la facoltà di indirizzare l’attività di psi secondo la propria visione strategica. Alla luce di queste informazioni saremmo in grado di interpretare la rapida ascesa di un’azienda di piccole dimensioni.

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Per quanto riguarda il grado dei nodi del sistema si riscontrerà un certo livello di eterogeneità nel contesto competitivo. Il grado di connessione di un’azienda può variare da nodo a nodo, tanto da generare una gerarchia di punti più o meno connessi, in gran parte per effetto di fenomeni di tipo aggregativo. Un’azienda infatti potrebbe avviare una joint venture con una sola altra realtà aziendale, oppure legarsi ad altri n  2 soggetti

partecipando ad un contratto di rete, o ancora potrebbe prendere parte ad un gruppo aziendale numeroso, diversificato e multinazionale o ad un gruppo costituito solo da pochi soggetti. Queste considerazioni valgono qualora l’analisi rimanga circoscritta ad un solo settore. Se volessimo analizzare contemporaneamente più settori dovremmo ricorrere anche ad altre variabili per spiegare l’eterogeneità delle connessioni (come il diverso numero di soggetti che partecipano alla filiera in funzione dei livelli in cui essa si articola).

Una riflessione sui meccanismi dinamici che possono regolare la nascita di un collegamento è ugualmente necessaria.

La probabilità che tra aziende venga avviata una collaborazione può dipendere dalla dimensione delle stesse: è infatti più probabile che aziende medio piccole ricorrano ad alleanze e soluzioni aggregative per superare limiti dimensionali (strutture inadeguate ad operare in efficienza), la carenza di risorse tecnico-produttive e monetarie o la mancanza di competenze trasversali.

Un’altra variabile di fitness adatta allo studio della probabilità di connessione tra i nodi

i e j è il livello di complementarietà e integrabilità delle competenze core in loro

possesso. Quanto meglio le risorse (tangibili e intangibili) a disposizione delle aziende sono integrabili tanto più alta sarà la probabilità di sviluppare un’offerta unica e innovativa attraverso la condivisione.

Ci domandiamo poi quali possano essere le variabili che spingono un’azienda a scegliere uno specifico fornitore favorendo la creazione di un legame di filiera. Una determinante è la qualità del prodotto o servizio richiesto, attestata ad esempio dal possesso di una certificazione ISO. Qualità, tempi di evasione della richiesta del cliente, tempi di consegna, sono tutti fattori in grado di condizionare non solo la probabilità che il fornitore i venga scelto ma anche la durata del un rapporto di fornitura (dunque la probabilità che la configurazione della rete si rinnovi con frequenza).

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Nella scelta di un cliente, invece, una delle variabili di in grado di condizionare la probabilità che si generi un rapporto duraturo è il rischio di insolvenza di quest’ultimo. Rappresentare il contesto competitivo tramite modello reticolare dunque, aiuta ad evidenziare le articolate trame di relazioni che possono contribuire a decretare il successo di un business.

In una realtà in cui il possesso di informazione è cruciale per poter essere competitivi le relazioni verticali (tra livelli della filiera) e trasversali (tra coloro che possiedono risorse complementari) rappresentano uno dei più efficaci strumenti per accrescere il proprio bagaglio informativo e di conseguenza il proprio vantaggio sui competitors. Questo aspetto è già di per se sufficiente a dimostrare come lo studio dei collegamenti tra punti del sistema abbia una forte valenza strategica.

Il modello, come appena descritto, presenta però delle semplificazioni che non consentono di cogliere a pieno le molte sfumature che caratterizzano le relazioni nel contesto economico.

Per motivi di natura pratica in questa sede l’analisi è stata circoscritta alle realtà non finanziarie, escludendo dalla rappresentazione i molti legami che si instaurano tra aziende, istituti di credito e investitori professionali, legami anch’essi portatori di informazioni di natura strategica.

Un altro limite riguarda la scala dell’analisi. Il modello disegnato si articola su piccola scala, giusto per introdurre alle caratteristiche peculiari del sistema. Per una rappresentazione realistica del mercato però potrebbe essere necessario aggiungere più elementi, per cogliere a pieno la complessità organizzativa del sistema e studiare come esso potrebbe evolvere. Si pensi ai distretti industriali, tipica forma organizzativa della realtà produttiva italiana, caratterizzati dalla presenza di molti soggetti dalle dimensioni medio piccole e un minor numero di player in grado di distinguersi per la dimensione internazionale del proprio business (si pensi al settore dell’abbigliamento). Qualora si volesse rappresentare un intero settore, e non solo uno specifico segmento di mercato (come in questo caso potrebbe essere abbigliamento e pelletteria di fascia medio alta), la complessità potrebbe essere affrontata ricorrendo ad appositi software di simulazione. L’uso di modelli reticolari, non solo per studiare la configurazione di un sistema ma anche il suo sviluppo, richiede inoltre di investire notevoli risorse nell’individuazione

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di variabili di fitness o leggi dinamiche che siano in grado di spiegare cosa spinge due nodi a collegarsi e quanto può essere ritenuto durevole un collegamento. Ricavare leggi matematico-statistiche per derivare la probabilità di collegamento da parametri come la dimensione di un’azienda o il suo rischio di insolvenza non è poi così scontato e richiede comunque delle approssimazioni.

2.3. La complessità aziendale: un semplice modello di rappresentazione