La descrizione di un processo attraverso la rete: la programmazione

Il processo di budgeting costituisce il cuore della programmazione aziendale. Attraverso le fasi del processo si definiscono gli obiettivi, espressi in termini economico-finanziari, fisico-tecnici o tramite altri indicatori quantitativi e qualitativi, che l’organizzazione dovrà perseguire nell’anno successivo. Il budget intende porsi in continuità con gli strumenti della pianificazione a medio-lungo termine, traducendo in termini operativi quanto definito in sede di pianificazione strategica. La programmazione si svolge dunque sulla base di un disegno già delineato, definendo i programmi d’azione di breve periodo necessari ad una graduale realizzazione dei target strategici.

Il processo di budgeting si svolge come una sorta di negoziazione tra responsabili di area coordinata dal controller, il quale supporta nell’individuazione degli obiettivi e nella quantificazione delle risorse necessarie al loro raggiungimento. Egli opera guardando all’intera organizzazione, cercando coerenza, facendo in modo cioè che gli obiettivi di ciascuna area risultino coerenti tra loro e con quanto emerso in fase di previsione, effettuando anche uno studio di fattibilità.

Il precorso di formulazione dei budget si sviluppa in modo sequenziale ma, dal momento che lo strumento è flessibile, non è raro che esso venga revisionato ripetendo alcune delle fasi o l’intero processo già svolto. Inoltre nel caso in cui gli obiettivi individuati dai singoli responsabili non siano tra loro compatibili è necessaria un’immediata rinegoziazione prima ancora che il processo abbia termine. Potrebbero dunque generarsi dei percorsi circolari.

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Obiettivo del presente paragrafo è dimostrare come la scienza delle reti sia in grado di rappresentare i processi, in questo caso ci limitiamo ad uno, in modo da evidenziare le connessioni che si generano tra soggetti coinvolti nell’esecuzione delle varie fasi offrendo uno schema utile ad una eventuale riprogettazione.

Di seguito verrà descritto il percorso di definizione dei budget settoriali e generali come tipicamente esso si sviluppa in un’azienda industriale, seppure è necessario precisare come la singola realtà aziendale possa impostare diversamente il processo in base a specifiche esigenze o dando precedenza alla programmazione di determinate variabili per l’importanza strategica di queste ultime.

Il modello elaborato potrà risultare semplice ma sarà sufficiente a comunicare il potenziale di analisi di questa scienza.

Il processo di budgeting coinvolge i responsabili delle principali unità organizzative, che in questo caso rappresentano i soggetti tra cui si instaurano legami di tipo fornitore- cliente o collegamenti di natura informativa.

Il punto di partenza è solitamente il budget delle vendite. I primi input provengono dalla direzione marketing e dalla rete di vendita: la direzione marketing definisce in prima battuta volumi di vendita mensili per prodotto, con un’attenzione particolare ai nuovi articoli, mentre la rete di vendita riporta importanti dati sul comportamento del mercato. Le informazioni provenienti da queste fonti vengono processate dal responsabile commerciale, legato ai precedenti soggetti da connessioni sia di natura fornitore-cliente sia di natura informativa, il quale, coinvolgendo ulteriormente la direzione marketing, elabora ipotesi sull’andamento futuro delle vendite giungendo alla quantificazione dei volumi di vendita mensili per articolo/marchio e dei prezzi di vendita. La politica delle vendite deve essere inoltre ben armonizzata con quella delle scorte, pertanto, ancor prima che venga approvato ufficialmente il budget delle vendite si procede stabilendo i programmi di gestione del magazzino.

Sulla base di quanto stabilito dalla direzione commerciale e dalla direzione logistica il responsabile della produzione quantifica i volumi di produzione per l’anno successivo mese per mese, definendo l’allocazione dei volumi tra linee produttive/reparti e ragionando sulla necessità di ricorrere a lavorazioni esterne. La direzione vendite è attivamente supportata dal controller, il quale interviene in questa fase raccogliendo e

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rielaborando i dati offerti circa vendite e scorte per ragionare assieme al responsabile sulla possibile programmazione della produzione. Egli apre canali di comunicazione con le direzioni fin ora coinvolte nel processo svolgendo la sua funzione di coordinatore e mettendo a disposizione dei suoi collaboratori la propria competenza in materia di analisi quali-quantitativa.

Il percorso continua con la quantificazione del fabbisogno ore di manodopera diretta e materie prime con il supporto della distinta base del prodotto. Il controller si interfaccia poi con l’area amministrazione e finanza per determinare i costi standard relativi alle materie prime, il costo orario della manodopera, i costi standard per gli ammortamenti e quote standard di costi industriali indiretti rispetto al prodotto. Il coinvolgimento diretto del controller nel processo conduce alla formulazione del budget dei costi industriali.

La formulazione del programma di produzione e la quantificazione del fabbisogno di materie prime offrono all’area acquisti i dati necessari a programmare l’approvvigionamento di materie, operazione svolta anche alla luce delle informazioni trasmesse dal responsabile di magazzino sulla politica delle scorte. La direzione acquisti si interfaccia dunque con produzione e magazzino (nonché con il controller).

Il budget della produzione rappresenta un input anche per il responsabile delle risorse umane in quanto necessario ad elaborare programmi di gestione del personale e per ipotizzare possibili assunzioni o ricollocamenti.

Nel definire programmi d’azione, obiettivi e risorse coadiuvati dal controllo di gestione, i responsabili di area presentano anche specifiche richieste di investimento. Il controller raccoglie le richieste, le esamina e formula un piano di investimento globale, guardando cioè all’azienda nella sua interezza, accompagnandolo con un programma di ammortamento. Il piano viene presentato poi all’area amministrazione e finanza affinché se ne valuti la sostenibilità finanziaria. Dal confronto tra controllo di gestione e amministrazione nascono il budget degli investimenti e delle modalità di finanziamento.

La fase finale del processo coinvolge il controller in prima persona, il quale, una volta radunati i budget settoriali, debitamente approvati, procede con il loro consolidamento, la verifica di coerenza tra obiettivi e programmi delle diverse aree organizzative, e

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redige il conto economico di budget in ci inserisce valori economici mensili risultanti dall’aggregazione dei budget operativi.

In figura 4 è possibile osservare una rappresentazione tramite grafo della rete appena descritta.

Figura 4. Il processo di budgeting rappresentato attraverso un grafo.

I collegamenti a freccia indicano la direzione in cui il processo fluisce e si sviluppa mentre i collegamenti tratteggiati rappresentano lo scambio di informazioni tra nodi della rete. Nel caso specifico anche i collegamenti orientati presuppongono uno scambio di informazione. Le linee tratteggiate rappresentano un tipo di comunicazione che avviene contestualmente più che sequenzialmente.

Una precisazione: distinguere in questo specifico caso tra legami di processo (frecce) e legami informativi (linee tratteggiate) non è del tutto corretto e perde in parte il suo significato. L’output principale del processo di budgeting infatti sono dati ed

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informazioni, di conseguenza i legami di processo, che uniscono in senso stretto coloro che scambiano input e output, hanno chiaramente una natura “informativa”. Rete di processo e rete informativa sono sovrapposte per gran parte della loro estensione. L’utilizzo di collegamenti orientati è semplicemente funzionale a descrivere il percorso di formulazione dei budget nel rispetto della sua sequenzialità.

E’ possibile notare che nella rete descritta esistono nodi più connessi di altri: ci riferiamo in particolare al controller e alla produzione. Il controller è un hub in virtù delle competenze che possiede e della funzione di coordinamento che è chiamato a svolgere. Egli possiede anche un’elevata centralità. Possiamo dunque supporre che coloro che attualmente sono coinvolti nel processo, o che lo saranno in futuro, necessariamente devono interfacciarsi con il controllo di gestione.

I percorsi che legano i nodi inoltre sono mediamente brevi. Questa caratteristica può essere legata alla natura stessa del processo e alla presenza di hub come il controllo di gestione. Il processo prevede un continuo e contestuale scambio di informazioni necessarie per garantire il coordinamento e la coerenza della programmazione: è opportuno cercare di generare canali comunicativi quanto più diretti in modo da evitare che il flusso informativo scorra lentamente o incontri ostacoli lungo il cammino. Qualora il processo dovesse essere modificato bisognerà rispettare questa sua caratteristica.