L’evoluzione del contesto socio economico, la crescita del numero di stakeholder66, la
turbolenza dei mercati, l’affermazione di nuove determinanti del valore economico, sono fattori che hanno spinto le aziende a maturare una maggiore consapevolezza circa l’importanza del momento strategico.
Il confronto con il futuro è un passaggio obbligato, l’azione aziendale deve presentare una certa coerenza con gli scenari attesi.
Il momento della pianificazione strategica guarda solitamente al medio lungo periodo, e si propone di esplicitare, conferire una forma e una maggiore articolazione a visioni e linee strategiche concepite dal vertice67. Il processo conduce alla definizione di obiettivi
strategici di lungo periodo.
La formalizzazione e la traduzione in obiettivi delle strategie, consente la loro condivisione con quanti dovranno collaborare all’interno di un’organizzazione per realizzarle in concreto, così da favorire la convergenza degli sforzi individuali verso fini comuni e condivisi.
66 Coloro che sono interessati all’attività dell’azienda. Tra questi ricordiamo i fornitori, i clienti, le
banche, gli investitori istituzionali, la comunità, i governi, i lavoratori.
67 “Da un’altra prospettiva si è notato che la pianificazione strategica non è un processo deputato alla
generazione di strategie, essa è piuttosto esplicitazione e codificazione di obiettivi raggiungibili, definiti sulla base delle linee strategiche intraviste ad altri livelli, in altri processi e in altri momenti, verifica della fattibilità di essi e indicazione sintetica delle risorse atte allo scopo. Perciò, pur sottolineando l’importanza dell’azione di stimolo verso la percezione del nuovo che essa svolge, dobbiamo convenire che la sua funzione fondamentale risiede nella codificazione di traguardi da porre alla gestione.” Rossella Ferraris Franceschi (a cura di), Sistemi di pianificazione e controllo, G. Giappichelli editore, Torino, 2010, cit., p. 180.
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La pianificazione, è anche un momento di verifica, in quanto prevede di studiare la fattibilità del progetto strategico. Formulare piani strategici coerenti e realizzabili rende necessario un continuo confronto con scenari attesi e con il futuro, in altre parole, la pianificazione deve avvalersi della previsione.
L’adozione, nel corso dei decenni, di diverse logiche di interpretazione dei concetti di “futuro” e “susseguirsi degli eventi” ha fortemente condizionato l’analisi degli scenari attesi interni ed esterni, attività necessaria al perfezionamento del processo di pianificazione.
Come già discusso nel capitolo I, all’inizio del secolo scorso era largamente diffusa una concezione lineare del futuro, inteso come qualcosa di facilmente ricostruibile attraverso un ribaltamento di quanto accaduto nel passato. Allo stesso modo ci si aspettava che le performance aziendali seguissero un percorso di sviluppo lineare (tassi di crescita costanti).
Una volta identificati i limiti di questo tipo di interpretazione, divenuti evidenti di fronte alla crescente complessità dei moderni ambienti macroeconomici e competitivi, è stata riconosciuta la possibilità di formulare solo mere ipotesi circa il futuro sviluppo degli eventi.
Oggi l’uomo, che ha sviluppato per sé tecnologie in grado di amplificare le sue limitate capacità cognitive e computazionali, non si arrende alla prospettiva di poter solo ipotizzare gli scenari, ma vuole ottenere dati dal significato più forte, dati anticipatori. E’ l’informazione la vera protagonista della rivoluzione in atto, o meglio, la sua nuova forza.
Si ritiene che combinare la potenza di calcolo degli elaboratori elettronici con la sensibilità e le capacità cognitive dell’essere umano possa consentire di ricomporre e attribuire un senso alla miriade di informazioni alle quali è possibile accedere attualmente, arricchendole di significato. Talvolta è proprio l’apparente mancanza di un senso in ciò che ci circonda a creare il tipica sensazione di confusione che paralizza la persona di fronte alla complessità ambientale.
La scoperta di una nuova chiave interpretativa dei fenomeni potrebbe dirimere in parte questo senso di incertezza e avrebbe forti implicazioni in ambito strategico.
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Possiamo supporre che l’affermazione di logiche predittive in azienda non produrrebbe sostanziali modifiche di carattere procedurale per quanto riguarda la pianificazione strategica. Non verrebbero reinterpretati strumenti o metodologie di cui tradizionalmente ci si avvale per tradurre in piani formali visioni strategiche appena abbozzate, per definire regole di comportamento coerenti con l’orientamento strategico di fondo e formulare strategie sociali, organizzative, di portafoglio, competitive. Il vero cambiamento si produrrebbe a monte della codificazione strategica e riguarderebbe piuttosto la base informativa della pianificazione.
La disponibilità di strumenti e tecniche che siano in grado di interpretare in ottica prospettica la realtà riconducendola a schemi riconoscibili, e per quanto possibile riproducibili, offrirebbe l’opportunità di arricchire di “significato anticipatore” i dati relativi all’ambiente interno ed esterno all’azienda.
Il costante perdurare del cambiamento nel contesto economico, legato in parte al rapido sviluppo tecnologico, alla nascita di nuovi modelli competitivi, alla incessante turbolenza dei mercati finanziari, impone alle aziende di prestare attenzione a ciò che sta accadendo o a cosa potrebbe accadere nell’immediato. Paradossalmente lo sguardo si orienta sempre al futuro senza però allontanarsi troppo dal presente. Il rischio pertanto è di produrre uno sbilanciamento tra breve e lungo termine, privilegiando il primo a discapito del secondo68.
E’ necessario riuscire a conferire ordine e saper attribuire un senso ai segnali provenienti dall’esterno e dall’interno della combinazione produttiva. Con l’aiuto degli strumenti giusti, delle adeguate competenze in materia di analisi e di una particolare sensibilità anche nei confronti di segnali apparentemente insignificanti, potremmo essere in grado di ricomporre scenari come presumibilmente evolveranno.
Certo, non è così scontato attribuire il giusto significato a ciò che quotidianamente accade nei mercati.
Sulla base di quanto premesso, per giungere ad una plausibile interpretazione di scenari macroeconomici e competitivi una delle possibili soluzioni è quella di ricorrere allo
68 “Il contesto contemporaneo è pervaso da un senso di ansia di cambiamento che sembra provocare,
contestualmente, disorientamento strategico e focalizzazione sul breve periodo, rischiando di porre in secondo piano le prospettive di medio e lungo periodo”. Nicola Lattanzi, Azienda, uomo e neuroscienze. Processi decisionali e pensiero strategico, McGraw-Hill, Milano, 2012, cit., p. 86.
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studio delle relazioni reticolari che legano tra loro gli agenti economici. Secondo quanto dimostrato in precedenza, molti fenomeni di natura economico-finanziaria69 e un gran
numero di comportamenti possono essere spiegati alla luce dei collegamenti esistenti tra le parti del sistema.
Ad oggi è difficile ammettere che gli scenari evolvano in modo lineare, ad un tasso di sviluppo costante. Piuttosto le dinamiche macroeconomiche possono dirsi condizionate dal modo in cui i soggetti interagiscono tra loro, dettando le regole del gioco competitivo e stabilendo nuovi paradigmi del valore. La scienza delle reti offre la possibilità di derivare le ipotetiche configurazioni future del sistema predisponendo strumenti teorici e quantitativi atti a dedurre la probabilità che una relazione tra punti del sistema si generi o si modifichi.
Seppure i dati che scaturiscono da questa analisi non descrivano uno scenario assolutamente certo (non si ha la certezza, se non in casi particolari, che un collegamento sorgerà ma se ne indica la probabilità), essi risultano comunque arricchiti, nel loro significato, rispetto ai tanti che in modo confusionario vengono raccolti dall’esterno e processati senza uno schema in grado di ricomporli.
La stessa lettura dei dati alla luce di una relazione li arricchisce già di ulteriore significato.
Le implicazioni per quanto riguarda la formalizzazione delle strategie sono tante. Si pensi ad un’azienda che debba definire la propria strategia sociale, finanziaria, competitiva. L’impegno che l’organizzazione deciderà di assumere nei confronti degli
stakeholder dipende dalla forza delle relazioni che prevede di instaurare con ciascuna
categoria e dal grado con cui gli stakeholder sono in grado di influenzarsi reciprocamente. Se l’opinione pubblica fosse in grado di condizionare pesantemente il comportamento dei clienti, l’azienda provvederebbe con maggiore urgenza ad adottare misure anti-inquinamento o a predisporre procedure per smaltire in sicurezza i rifiuti pericolosi soprattutto qualora l’attività svolta fosse particolarmente inquinante: il rischio reputazionale70 è alto in queste circostanze.
69 Crisi finanziarie, il fallimento di un’azienda, il crollo degli investimenti destinati alla crescita,
l’andamento della spesa pubblica sono solo alcuni esempi.
70 Il rischio reputazionale è legato alla possibilità che si verifichi un deterioramento dell’immagine
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Ancora, se gli istituti finanziari scambiassero regolarmente tra loro informazioni sulla propria clientela, ogni azienda adotterebbe una politica di maggior trasparenza nei confronti della propria banca, evitando al contempo strategie di investimento rischiose per non incorrere in un peggioramento del proprio rating71 (si cerca di anticipare una reazione di rifiuto da parte del sistema creditizio).
Prendiamo ora il caso di un’azienda che debba sviluppare la propria strategia competitiva. Se per limiti dimensionali o tecnologici l’azienda non fosse in grado di competere, potrebbe valutare se nel mercato vi sono altri soggetti propensi ad avviare alleanze strategiche finalizzate al conseguimento di economie di costo (deducendo la probabilità del collegamento ij in funzione di variabili quali ad esempio la dimensione dei soggetti coinvolti), o ancora realtà aziendali interessate a combinare competenze tecniche complementari, risorse e conoscenza per creare un’offerta innovativa e differenziarsi dai competitors. L’azienda stessa, una volta analizzato il contesto competitivo in termini di relazioni attuali e potenziali potrà proporsi per prima come partner, in questo modo avrà anticipato la nascita di una collaborazione che probabilmente sarebbe sorta anche in sua assenza.
Questi semplici esempi dimostrano come ragionare in termini di “collegamenti potenziali” o “presumibili conseguenze di un rapporto reticolare” consenta di cogliere opportunità e minacce, scarsamente visibili in altro modo, prima che esse si verifichino. E’ lecito presumere che l’acquisizione di una maggiore sicurezza nel breve-medio termine spingerebbe le aziende a rivolgere lo sguardo anche più avanti nel tempo. I dati, portatori di un significato diverso e più forte, offrirebbero maggiori elementi su cui basare le decisioni strategiche vincolanti nel medio-lungo periodo.
Potremmo dunque aspettarci un arricchimento del significato dei dati a supporto del processo dovuto a sua volta ad un cambiamento nella logica interpretativa della realtà.
collocano altri, come il rischio di compliance (probabilità che l’azienda adotti comportamenti contrari a leggi, regolamenti, disposizioni normative in vigore nei paesi in cui la stessa opera) o il rischio di reporting (probabilità che si produca un peggioramento della qualità dell’informazione contenuta in report destinati all’interno e all’esterno della combinazione).
71 Il rating è un giudizio espresso sulla capacità di una società di pagare o meno i propri debiti
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3.2. La ricomposizione di scenari complessi e le implicazioni sulla