Coinvolgimento e gestione orizzontale dei gruppi di lavoro

Il coinvolgimento dei collaboratori, o “Lavoratori” utilizzando le definizioni del D. Lgs. 81/08, all’interno del contesto definito dal Pensiero Snello descrive un approccio collaborativo dal basso (bottom-up), in contrapposizione con la metodologia impositiva dall’alto (top-down) tipica della struttura gerarchica nelle aziende tradizionali.

Tale attitudine non riguarda solo l’ambito teorico ed organizzativo, facendo così venire meno i concetti di “ufficio” e “reparto”, ma anche l’ambito pratico, mettendo nello stesso ambiente lavorativo, tipicamente quello produttivo, chi è deputato ad eseguire le lavorazioni e chi invece deve pensarle e verificarle. In questo modo vengono eliminate le barriere fisiche (i muri degli uffici) e comportamentali.

Per contro, l’appiattimento dell’organigramma e la trasformazione da una gestione per dipartimenti ad una per gruppi di lavoro con composizione variabile a seconda dell’obiettivo del progetto potrebbe rendere difficoltosa la chiara identificazione del proprio responsabile.

In questo caso infatti, con un organigramma a matrice, si hanno due referenti: un responsabile funzionale (il capo ufficio o capo reparto) e contemporaneamente ad un capo progetto, responsabile del raggiungimento dello specifico obiettivo.

Questa doppia dipendenza potrebbe creare dei conflitti per il lavoratore introducendo dei rischi di Stress Lavoro-correlato.

A tal proposito è opportuno ricordare che, nella procedura di valutazione del rischio da Stress Lavoro-Correlato predisposta dell’INAIL, si prevede la somministrazione di specifici questionari a gruppi omogenei di dipendenti con specifiche domande dalle quali identificare degli indici sulla qualità del clima aziendale.

Tra le domande, di cui si porta un estratto alla Figura 3.3, vi è una valutazione sulla chiara identificazione della struttura gerarchica e relativi ruoli e responsabilità.

Inoltre, attenendosi alle prescrizioni del D. Lgs. 81/08, questo dualismo di controllo nei confronti del lavoratore potrebbe creare alcune difficoltà nella definizione del ruolo di preposto. Infatti sia il Capo Progetto che il responsabile funzionale hanno un ruolo organizzativo e rappresentano una

“persona che, in ragione delle competenze professionali e nei limiti di poteri gerarchici e funzionali adeguati alla natura dell’incarico conferitogli, sovrintende alla attività lavorativa e garantisce l’attuazione delle direttive ricevute, controllandone la corretta esecuzione da parte dei lavoratori ed esercitando un funzionale potere di iniziativa”; esattamente la definizione di Preposto

riportata all’articolo 2 del Testo Unico.

Qualora ci si limitasse a considerare come preposto il solo Responsabile di Funzione, sulla base del fatto che questo potere gerarchico non sia temporaneo come nel caso del Capo Progetto, sarebbe necessario considerare anche l’articolo 299 secondo cui “le posizioni di garanzia relative ai

soggetti di cui all’articolo 2, comma 1, lettere b), d) ed e), gravano altresì su colui il quale, pur

Figura 3.3: Estratto del questionario INAIL per la valutazione del rischio da Stress Lavoro-Correlato

sprovvisto di regolare investitura, eserciti in concreto i poteri giuridici riferiti a ciascuno dei soggetti ivi definiti.”, con il rischio di estendere gli obblighi di preposto anche al Capo Progetto, pur

non avendo personale subordinato.

Queste valutazioni possono sembrare cavilli legali, inutili a chi si occupi quotidianamente di problemi produttivi; tuttavia assumono un’importanza rilevante a seguito di un infortunio in cui sia necessario definire la catena di responsabilità ed attribuire le relative sanzioni.

Indipendentemente dalla figura con obbligo di vigilanza, gli autori sono concordi nel constatare il beneficio legato al coinvolgimento dei lavoratori nelle attività aziendali.

In particolare, nell’approccio integrato di Lean Manufacturing e Sicurezza proposta da Hafey (2009), l’introduzione di un gruppo di lavoro sui temi della sicurezza assicura che il programma per la sicurezza non sia solo un’attività legata al reparto produttivo; infatti la possibilità di lavorare assieme tra rappresentanti dell’organizzazione nella sua totalità fa in modo che non venga solo trasmessa la tecnica della sicurezza ma anche la cultura da portare poi nei vari reparti dell’azienda. Inoltre, il fatto di far lavorare il gruppo su obiettivi come la salute e la sicurezza in grado di portare beneficio al gruppo stesso (oppure ai lavoratori in generale) permetterà di eliminare gli scarti più velocemente di qualsiasi altro metodo.

Un ulteriore conferma, ma limitatamente all’ambito produttivo, arriva da Womack e Jones (1996), secondo i quali, dopo anni di esperienza è divento evidente che tutti gli esperti delle diverse tecniche Lean quali, ad esempio Toyota Production System, Total Productive Maintenance, Total

Quality Control e Total Quality Management, dovrebbero “vivere nella stessa gabbia” eliminando le

rivalità e creando un lessico comune. Infatti, indipendentemente dalla tecnica utilizzata, perseguono tutti l’obiettivo del processo perfetto.

Combinando il pensiero di Hafey con quello di Womack e Jones si potrebbe quindi affermare che la miglior integrazione si crea con un gruppo di lavoro costituito da esperti di tecniche di Lean

Manufacturing ed esperti di sicurezza che lavorino insieme senza rivalità nel perseguimento del

processo a maggior valore aggiunto, sia per il cliente (o utilizzatore finale) che per ogni persona coinvolta nel ciclo progettuale e produttivo.

Un’ulteriore riflessione va fatta in relazione all’approccio proattivo del lavoratore; infatti l’approccio Lean di Toyota presuppone il coinvolgimento del personale di linea per la soluzione dei problemi e per le proposte di miglioramento continuo. Le decisioni quindi vengono prese da chi dispone di potere organizzativo e/o decisionale ma attraverso il coinvolgimento dei collaboratori. Allo stesso modo, la normativa sulla salute e sicurezza nei luoghi di lavoro attribuisce la posizione di garanzia al Datore di Lavoro, identificato come figura dotata di potere decisionale e di spesa, ma attribuisce degli obblighi anche ai Lavoratori che non rappresentano solamente l’oggetto della garanzia ma diventano corresponsabili con il Datore di Lavoro delle condizioni di sicurezza, con precisi obblighi definiti nel Testo Unico per la Sicurezza e sanzionabili in caso di inadempienza:

a) contribuire, insieme al datore di lavoro, ai dirigenti e ai preposti, all’adempimento degli obblighi previsti a tutela della salute e sicurezza sui luoghi di lavoro;

b) osservare le disposizioni e le istruzioni impartite dal datore di lavoro, dai dirigenti e dai preposti, ai fini della protezione collettiva ed individuale;

c) utilizzare correttamente le attrezzature di lavoro, le sostanze e le miscele pericolose, i mezzi di trasporto e, nonché i dispositivi di sicurezza;

d) utilizzare in modo appropriato i dispositivi di protezione messi a loro disposizione;

e) segnalare immediatamente al datore di lavoro, al dirigente o al preposto le deficienze dei mezzi e dei dispositivi di cui alle lettere c) e d), nonché qualsiasi eventuale condizione di pericolo di cui vengano a conoscenza, (...) dandone notizia al rappresentante dei lavoratori per la sicurezza;

f) non rimuovere o modificare senza autorizzazione i dispositivi di sicurezza o di segnalazione o di controllo;

g) non compiere di propria iniziativa operazioni o manovre che non sono di loro competenza ovvero che possono compromettere la sicurezza propria o di altri lavoratori;

h) partecipare ai programmi di formazione e di addestramento organizzati dal datore di lavoro; i) sottoporsi ai controlli sanitari previsti dal presente decreto legislativo o comunque disposti dal medico competente.

Viene quindi messo in evidenza il concetto secondo cui la sicurezza è una responsabilità distribuita, dove ogni lavoratore ha qualche responsabilità e deve dare il proprio contributo per mantenere il luogo di lavoro sicuro e salubre, per sé stesso e per i colleghi.

Pertanto, adottare un approccio Lean nella progettazione di un sistema di gestione della sicurezza significa applicare un modello basato sul coinvolgimento dei dipendenti e miglioramento dell’attività imprenditoriale usando gli strumenti del Pensiero Snello. Risulta quindi evidente come un approccio collaborativo e non impositivo con il Lavoratore permetta di facilitare la cultura della sicurezza dal basso, rendendola più efficace e duratura, favorendo gli adempimenti previsti dal Testo Unico sia da parte del Datore di Lavoro che dei Lavoratori.

Va ricordato comunque che il coinvolgimento dal basso può essere efficace solo con un pieno coinvolgimento dall’Alta Direzione ai supervisori di linea nel verificare quotidianamente la prestazione del sistema (Gnoni et al., 2013).

Il coinvolgimento delle persone per rendere le giornate di lavoro più sicure dimostra un grande rispetto da parte del Datore di Lavoro e/o delle persone preposte a promuovere la sicurezza. (Hafey, 2009).

Un approccio di questo tipo potrebbe sembrare pura teoria, in realtà secondo Womack et al. (2009) un’azienda che abbia adottato l’approccio Lean riceve dai propri collaboratori migliaia di proposte di miglioramento e di queste mediamente il 90% vengono accettate; per contro, un’azienda

tradizionale non ha nemmeno evidenza delle azioni di miglioramento proposte; ovviamente, affinché il metodo sia efficace e stimolante, è necessario dar seguito alle proposte, ascoltarle e, se opportune, metterlo in pratica.

In Tabella 3.3 vengono sintetizzati gli effetti dell’organizzazione orizzontale in relazione ai requisiti del sistema di gestione per la sicurezza.

Tabella 3.3: Effetti dell'organizzazione orizzontale del Pensiero Snello

Metodo Effetto _{Pos / Neg}

Destrutturazione organigramma

Perdita della catena responsabilità (-)

Stress Lavoro-Correlato (+/-)

Difficile identificazione della figura di preposto (-) Coinvolgimento

Integrazione tra reparti diversi ₍₊₎

Diffusione della cultura della sicurezza+ ₍₊₎

Corresponsabilità ₍₊₎

Rotazione del lavoro ^{Riduzione fenomeno accomodamento (+)}

Stress legato alla necessità di settare la mente su nuova attività (-)

Come si può vedere, coinvolgendo la sfera psico-sociale, gli effetti non sono sempre positivi e, in alcuni casi, possono assumere anche effetti diversi a seconda della persona interessata, come nel caso della rotazione del lavoro.