Flusso e muda

Come visto in precedenza, il concetto di flusso è uno dei pilastri su cui si fonda il pensiero snello; l’obiettivo è quello di far scorrere il prodotto (sia esso un bene materiale o un servizio) senza fermate e più velocemente possibile; ottenendo esattamente quello che serve nel momento in cui viene richiesto.

Il flusso diventa quindi un valido metodo per l’identificazione delle criticità: se il prodotto non avanza significa che inevitabilmente c’è un’opportunità di miglioramento per eliminare delle attività che non aggiungono valore.

In ambito produttivo, gli ostacoli al flusso sono sprechi (“muda” secondo il lessico giapponese) e Taiichi Ohno definì 7 tipi di spreco nel reparto produttivo:

• Sovrapproduzione: Nel caso in cui la produzione venga gestita con il metodo tradizionale (“push”) il lotto di produzione (inteso come quantità e momento del lancio) viene gestito a monte, spesso con logica asincrona rispetto all’ordine, creando rimanenze di prodotti per i quali non si ha la certezza che siano necessari;

• Superfici: la sovrapproduzione richiede spazio per stoccare il materiale in attesa (e nella speranza) che venga richiesto;

• Giacenze: il materiale in attesa di essere lavorato comporta un’immobilizzazione di capitale, tuttavia è opportuno valutare i tempi di approvvigionamento nella fase di riduzione delle giacenze. A tal proposito va ricordato il pensiero di Ohno secondo cui “in un magazzino pieno di materiale manca sempre qualcosa”;

• Percorsi dell’operatore: da questo punto di vista la disponibilità di materiale ed attrezzatura, così come la corretta progettazione delle postazioni di lavoro su grandi macchinari giocano un ruolo fondamentale nella riduzione del tempo di attraversamento, evitando all’operatore di perdere del tempo alla ricerca di oggetti che servono al proprio posto di lavoro;

• Riparazioni e rilavorazioni: il materiale prodotto che non rispetti le specifiche qualitative richieste deve essere rilavorato, ancora con richiesta di tempo, mezzi, etc. senza creare valore aggiunto;

• Trasporto di materiale: la movimentazione del materiale all’interno dello stabilimento comporta un dispendio di risorse (tempo, mezzi, personale, energia, …); è quindi evidente come una corretta distribuzione delle attività possa contribuire ad una riduzione importante dello spreco;

• Tempo di attesa: sono i tempi di attesa non necessari al ciclo di fabbricazione che producono come unico effetto il rallentamento del flusso; tra le cause più comuni si possono considerare errori di sincronizzazione, ritardi nell’arrivo di materiale, ritardi dovuti a guasti, tempi di attrezzaggio della macchina, etc.

Un primo ragionamento sulla base di quanto visto ci porterebbe a stabilire che l’eliminazione di un’attività inutile risulti a favore di sicurezza in quanto, assieme all’attività, ne vengono eliminati i relativi rischi.

Sicuramente una riduzione delle giacenze di sostanze pericolose non può che ridurne il rischio, basti pensare che il superamento di una determinata soglia di stoccaggio può comportare l’assoggettamento dello stabilimento al D.Lgs. 105/2015 per la prevenzione di incidente rilevante, con tutte le conseguenze normative del caso oppure, in modo analogo, potrebbe superare il carico di incendio previsto a progetto, con uno stravolgimento degli scenari di incendio considerati in fase progettuale.

Secondo Hafey (2009) se si seguisse un approccio integrato nelle attività di miglioramento ci si renderebbe conto che ogniqualvolta in cui vengano implementate le tecniche Lean si ottiene un impatto positivo sulla sicurezza perché l’obiettivo di ridurre i tempi di lavorazione spesso porta a soluzioni in cui si esegue il lavoro in modo più semplice e, in genere, più semplice significa più sicuro.

Tuttavia, è opportuno considerare che tale affermazione, seppur logica, rimane valida fino al momento in cui l’attività non sia considerata inutile dal punto di vista produttivo ma in grado di introdurre dei miglioramenti per la Salute e Sicurezza; come discusso al Capitolo 2.

Infatti, sebbene sia evidente che eliminare le cose o le attività inutili significhi eliminarne i relativi rischi; la garanzia di un miglioramento delle condizioni di salute e sicurezza semplicemente per aver ottenuto un aumento delle attività a valore aggiunto potrebbe non essere così sistematica.

Figura 4.7: Rappresentazione dei sette sprechi produttivi. (Panizzolo, materiale didattico del corso di Gesione Snella dei Processi)

Nonostante appaia evidente che la riduzione dei percorsi di movimentazione possa incidere positivamente sul rischio di incidenti, ad esempio con carrelli elevatori, risulta altrettanto vero che l’utilizzo di piccoli lotti (tipici della gestione Just-in-Time con kanban e livellamento del mix di prodotto) potrebbe comportare un maggior numero di movimentazioni di materiale nell’unità di tempo, con l’effetto finale di ridurre da un lato la durata del percorso (per le distanze inferiori generalmente ottenute con layout diversi) ma aumentare dall’altro la quantità di viaggi, generando una realistica probabilità che la situazione si possa tramutare in un aumento complessivo dell’esposizione al pericolo.

Secondo la stessa logica, la riduzione del tempo di autonomia delle stazioni dovuta alla necessità di consegnare molto spesso piccole quantità di materiale potrebbe indurre gli addetti alla movimentazione ad incrementare la velocità, e conseguentemente il rischio di incidenti, pur di evitare ritardi nella consegna che potrebbero compromettere la continuità produttiva.

Un ulteriore esempio è dato dal layout dell’impianto. Nella logica tradizionale le attrezzature sono raggruppate in reparti suddivisi per tipologia di lavorazione: reparto taglio, reparto piegatura, macchine utensili, reparto saldatura, reparto verniciatura, …

Nell’ottica della Lean Manufacturing invece le attrezzature vengono riorganizzate su celle in base alle famiglie di prodotti: l’intera gamma di produzione viene suddivisa in famiglie con apposite tecniche sulla base di lavorazioni meccaniche comuni, creando delle linee produttive in grado di processare alcune famiglie di prodotti con una logica di flusso, come rappresentato in Figura 4.8.

Figura 4.8: Layout di una produzione tradizionale (a) e a flusso (b). Panizzolo; Materiale didattico del corso Gestione Snella dei Processi

In questo modo il prodotto non è più costretto a girare per i vari reparti assieme agli altri pezzi presenti nel lotto aspettando parecchio tempo in coda prima di essere lavorato, ma ogni singolo pezzo entrerà da solo nella cella di lavoro per uscire, ancora da solo, come prodotto finito.

É evidente che, dal punto di vista della sicurezza, questo nuovo approccio permette di movimentare un solo pezzo alla volta, con un notevole beneficio per il carico biomeccanico; tuttavia il nuovo layout organizzato a cella comporta una distribuzione dei rischi che prima erano concentrati in un’unica area. La centralizzazione del rischio consentiva di usare un’economia di scala nel sostenere l’investimento necessario alla mitigazione, aspetto che nella logica di flusso risulta difficilmente attuabile (Anvari et al., 2011; Gnoni et al. 2013).

Ad esempio, un sistema di aspirazione per i fumi di saldatura che prima era installato nel reparto saldatura, andrà suddiviso in ogni cella che includa una lavorazione di saldatura; con il rischio che, considerando piccole isole, si utilizzino degli impianti meno prestanti e quindi con un maggior rischio per gli operatori.

Tale fattispecie risulterebbe ancora più rilevante se si trattasse di lavorazioni con rischi particolari, come ad esempio la verniciatura, attività che prevedono la formazione di atmosfera esplosiva. Secondo la stessa logica, il layout a cella potrebbe esporre molte più persone ai rischi difficilmente confinabili, come ad esempio il rumore.

Si consideri ad esempio un reparto di stampaggio: nella logica tradizionale il rischio rumore veniva concentrato nella zona delle presse e trattato di conseguenza; con il nuovo layout a flusso invece viene inserita una stazione di stampaggio in ogni linea produttiva e, non potendo confinare efficacemente il rumore nella singola stazione, gli operatori delle stazioni vicine saranno anche loro soggetti ad un nuovo rischio di ipoacusia (Brown, O’Rourke, 2007).

Con un approccio simile Anvari et al. (2011) ritengono che una combinazione di pericoli precedentemente separati e frequenti cambi nella produzione richiedono una maggior attenzione da parte di professionisti della sicurezza nelle attività di identificazione, valutazione e gestione del rischio. Una rappresentazione dei concetti appena espressi è rappresentata in Figura 4.9.

Alla luce di questo appare fondamentale applicare una progettazione integrata che prenda contemporaneamente in considerazione fin dall’inizio il flusso e gli sprechi sia sotto l’aspetto produttivo che della sicurezza. Un approccio di questo tipo potrà sembrare inusuale ma non è certamente strano se si considerano gli “sprechi” generati nel caso di infortunio.

A titolo di esempio si possono prendere in considerazione:

• attese per il tempo di fermo dell’impianto fino all’integrazione di nuovi sistemi di prevenzione o protezione;

• tempo perso nelle fasi di discussione, analisi ed investigazione delle cause dell’infortunio; • movimenti aggiuntivi di svariate persone nel momento in cui avviene l’infortunio;

• ulteriori lavorazioni ed inefficienze legate al cattivo processo per non aver integrato sicurezza e tecniche della Lean Manufacturing.

Sulla base di quanto detto, inserendo nella Figura 4.7 anche gli sprechi legati ad infortuni e malattie professionali, l’approccio del Pensiero Snello non può che portare ad un miglioramento sinergico di produttività e sicurezza.

Secondo Attolico (2012), il concetto di flusso è estremamente importante anche nelle fasi di progettazione; infatti, fenomeni come il sovrapporsi di più attività, la continua interruzione, l’assenza di livellamento nei compiti assegnati si rischia di diventare prevedibili nei comportamenti e fortemente improduttivi, con il rischio di prendere la prima decisione disponibile senza andare in profondità nel problema.