Jidoka e Gemba

La parola giapponese “Jidoka” si può spiegare con il concetto “ferma la produzione affinché la produzione non si fermi mai” e consiste nell’interrompere la produzione (oppure più in generale un processo) e sistemare il problema “ora e per sempre” evitando di fatto che venga prodotto materiale non conforme.

Questo strumento si applica attraverso una combinazione di tecnica e competenza: la prima legata a degli accorgimenti tecnologici lungo il processo in grado di rilevare la difettosità ed eventualmente fermare la produzione, la seconda legata alla formazione degli operatori che devono essere sensibilizzati a riconoscere ogni tipo di anomalia e, dove necessario, intervenire con fermate ed adeguamenti per poter ripartire con la produzione regolare.

Proprio per questo dualismo tra aspetto tecnologico ed umano, alcuni traducono “jidoka” in “autonomazione”, intendendo automazione con un tocco umano2.

Questa tecnica è una evidente espressione del pilastro del flusso in quanto qualsiasi anomalia che impedisce uno scorrere corretto ed uniforme del flusso rappresenta una criticità che va rimossa dopo averne determinato le cause alla radice.

Per lo scopo di questo lavoro, in cui si vuole far scorrere un “flusso di sicurezza per i lavoratori”, le criticità non sono rappresentate da difetti qualitativi del prodotto bensì da infortuni, malattie professionali ma soprattutto da comportamenti non sicuri, condizioni di lavoro non sicure e mancati incidenti, come descritto al § 2.5.

Un mancato incidente è una situazione pericolosa dove la sequenza di eventi avrebbe portato ad un incidente se non fosse stata interrotta da un intervento pianificato o da un evento casuale.

Queste situazioni evidenziano una mancanza di sicurezza e, secondo la logica del “Jidoka” l’operatore che se ne accorge dovrebbe fermare la produzione per eliminare o mitigare il rischio. 2 http://www.qualitiamo.com/miglioramento/jidoka/jidoka.html

Se non si raggiungesse la consapevolezza della criticità, individuandone le cause alla radice, l’incidente sarebbe destinato prima o poi ad avvenire, secondo le modalità rilevate da Heinrich (si veda § 2.5).

É evidente che potrebbe essere eccessivo fermare sempre la produzione. Considerando che una minima parte di rischio residuo rimane in ogni attività, un approccio alla lettera porterebbe ad una fermata totale della produzione.

Risulta interessante valutare il principio dualistico del “Jidoka” legato ad automazione ed autonomia del lavoratore. Una progettazione adeguata permette sicuramente di integrare automatismi in grado di fermare le macchine in caso di pericolo (fotocellule, pedane sensibili, etc.) ma il ruolo fondamentale è a carico degli operatori che devono essere adeguatamente formati per essere in grado di riconoscere i difetti di sicurezza (near-miss), allertare il personale preposto e collaborare alla risoluzione del problema, cioè alla riduzione del rischio.

Così come si chiede agli operatori di linea di diventare tecnici ed andare oltre la mera operatività per imparare a riconoscere comportamenti anomali dei macchinari o situazioni di possibile miglioramento, è opportuno che anche i tecnici escano dagli uffici e vadano a vedere cosa succede realmente nei reparti produttivi; perché è lì che possono usare le competenze acquisite per risolvere più velocemente ed efficacemente i problemi. In questo risiede il concetto di Gemba, traducibile come “luogo reale”.

Questo concetto a volte viene spinto fino al punto da stabilire gli uffici in prossimità delle linee di produzione, ottenendo così un vantaggio decisivo dalla collaborazione tra tecnici ed operatori direttamente nel luogo dove il problema si manifesta. La vicinanza fisica tra operatori e tecnici permette agli operatori di avere a disposizione il supporto adeguato esattamente nel momento in cui in cui il problema si manifesta ed ai tecnici di vedere il reale modo di operare e lo stato dei luoghi. La risoluzione del problema non è possibile senza averne capito nel dettaglio i meccanismi di funzionamento direttamente dove il processo avviene.

Inoltre, lo spostamento degli uffici in produzione richiede necessariamente un miglioramento dell’ambiente di lavoro, in particolare per quanto riguarda il rumore. Ecco che vi sarà una maggiore attenzione alla riduzione del rumore dei macchinari con un notevole beneficio per tutti i lavoratori. Per questo motivo i macchinari utilizzati nelle aziende che accolgo i principi del Pensiero Snello diventano quindi più silenziose, con un palese vantaggio di tutto il personale coinvolto nell’area produttiva (Womack e Jones, 1996).

Il concetto di Gemba viene anche introdotto da Hafey (2015) trasformando il concetto di Safety

Walk in Safety Gemba Walk.

La Safety Walk non è altro che un piano di controllo eseguito attraverso una visita in produzione focalizzato sulla sicurezza; normalmente è basato su liste di controllo utilizzate per verificare la completezza e la conformità dei dispositivi di sicurezza.

Su questo concetto Hafey (2015) costruisce il concetto di Safety Gemba Walk dove l’attenzione non è rivolta ad oggetti o cose ma alle persone. Il sopralluogo non è condotto da una persona con importanti competenze in tema di salute e sicurezza ma da un facilitatore che, usando le capacità nel costruire fiducia, riesce a coinvolgere i lavoratori nel costruire un dialogo in grado di identificare opportunità di miglioramento per rendere il proprio lavoro più sicuro.

Tale approccio mira ad andare oltre la semplice conformità normativa, promuovendo azioni di miglioramento come espresso dalla ISO 45001.

Come visto nello studio di Gnoni et al. (2013) descritto al § 2.5 i comportamenti insicuri e le condizioni di lavoro insicure sono precursori degli incidenti; diventa quindi importante mettere in atto delle strategie in grado di limitare questi due fenomeni.

Da questo punto di visto la Sicurezza basata sui Comportamenti (Behaviour-Base Safety – BBS) va proprio in questa direzione, definendo in collaborazione con gli operatori dei comportamenti sicuri e verificando la conformità dell’operatore rispetto al comportamento ideale. Si misurano così i comportamenti, valorizzando quelli virtuosi.

Secondo Hafey (2009) il problema della Beaviour-Based Safety è legato al fatto che si basa sulle persone, mentre il Pensiero Snello e di conseguenza le Safety Gemba Walk si basano sui processi. Questo punto di vista riprende in modo estremamente coerente quanto detto da Fujio Cho: “I processi brillanti sono la nostra strategia. Otteniamo risultati brillanti da persone di media capacità che gestiscono processi brillanti”. Secondo questa logica non basta affidarsi a comportamenti adeguati delle persone, bisogna definire un processo adeguato e finalizzato ad evitare che si possano verificare comportamenti non sicuri.

Nell’approccio del Pensiero Snello ci si chiede “Perché il lavoratore tiene un comportamento non sicuro?” e si continua a scavare chiedendosi ancora “Perché?” fino a giungere alla causa radice, sulla quale si interverrà per eliminare il pericolo o ridurre il rischio.

Una soluzione di questo tipo risulta decisamente più robusta rispetto al tentativo di modificare il comportamento di una persona che, nonostante la formazione, può essere facilmente influenzato da fattori esterni.

Lo stesso approccio assume un’importanza rilevante soprattutto nella gestione dell’evento incidentale dove l’attribuzione di una responsabilità può avere conseguenze giudiziarie. Secondo questa logica, l’analisi degli incidenti deve essere eseguita in un’ottica di processo e non di persona; in modo tale da identificare meccanismi e condizioni che hanno permesso il verificarsi dell’incidente per mettere in atto misure in grado di evitare il ripetersi dell’errore. In caso contrario, la definizione del colpevole sarebbe solamente in grado di fornire un capro espiatorio ma non permetterebbe di evitare il ripetersi dell’evento (Hafey, 2009).