Dopo aver scelto ed applicato il common size method come metodologia di calcolo per elaborare un’analisi comparativa tra le voci di bilancio percentualizzate di Softec S.p.A. e del Gruppo Datel, il passo successivo e conclusivo sarà quello di estendere tale tecnica di comparazione interaziendale anche ai principali indicatori di performance economico-finanziaria, cominciando dai due indicatori fondamentali che esprimono la performance economica aziendale, il R.O.E. ed il R.O.I..
L’analisi della redditività.
I grafici che seguono possono aiutare a comprendere meglio le differenze che sussistono tra le due combinazioni produttive considerate, per ciò che attiene la redditività del capitale proprio d’impresa e del capitale investito. Per quanto riguarda la remunerazione della proprietà aziendale (espressa dal R.O.E. in figura 8), il Gruppo Datel vanta costanti risultati più che positivi a differenza di Softec che si trova a dover affrontare gravi complicazioni in tal senso: il tracollo del 2005 della redditività del capitale aziendale, infatti, è solamente uno dei sintomi della crisi che ha dovuto sostenere la società in quel particolare anno.
Oltre a ciò, da quanto emerge dalla figura che segue, si può ulteriormente aggiungere che i valori del R.O.E., se considerati in un’ottica strategica, rappresentano il risultato del funzionamento della strategia d’impresa: pertanto il Gruppo Datel sembra essere in grado di soddisfare a pieno le aspettative della proprietà aziendale in maniera pressoché stabile, a differenza di Softec. Ciò nonostante quest’ultima, benché ormai immersa in una forte crisi, è stata in grado di sfruttare gli strumenti a sua disposizione per comprendere le cause di tale crollo ed agire di conseguenza per risanare la propria situazione strategica e quindi anche quella economica. E’ qui che emerge la validità delle tecniche di analisi di bilancio applicate in un’ottica prettamente strategica.
Figura 8: I valori del R.O.E. a confronto 22,3% 21,3% -110,2% -4,7% -120,0% -100,0% -80,0% -60,0% -40,0% -20,0% 0,0% 20,0% 40,0% 2004 2005 GRUPPO DATEL SOFTEC
Una netta contrapposizione tra le due realtà analizzate è facilmente osservabile, sempre con l’aiuto della grafica (figura 9), rispetto ai valori del R.O.I.. I risultati raggiunti in termini di redditività del capitale investito non fanno che confermare quanto precedentemente affermato con riferimento al R.O.E.. In altre parole, anche in questo caso, il grado di apprezzamento della clientela nei confronti delle due imprese risulta del tutto divergente; inoltre, la stessa cosa si può dire sulla capacità delle due aziende di creare nuova ricchezza. Pertanto considerando anche qui il R.O.I. nella sua espressione sintetica, non solamente in termini quantitativo-contabili, si può affermare che soltanto la strategia del Gruppo Datel risulta essere solida e valida.
Figura 9: I valori del R.O.I. a confronto 45,9% 56,2% 14,5% -28,2% -40,0% -30,0% -20,0% -10,0% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 2004 2005 GRUPPO DATEL SOFTEC
Proseguendo con l’osservazione e l’analisi dell’indice di redditività del capitale investito, è necessario a questo punto esplicitarlo nella sua versione analitica e pertanto esprimere graficamente i valori dei suoi due componenti per ciascuna impresa: l’indice di redditività delle vendite (R.O.S.) ed il Turnover di Capitale (figure 10 e 11). Ciò che contraddistingue il Gruppo Datel dalla sua diretta concorrente si conferma essere, anche sotto questo aspetto, una sostanziale stabilità nel tempo dei risultati positivi. Non si rilevano infatti grosse oscillazioni né con riferimento al grado di accettazione da parte dei clienti dei beni e dei servizi offerti dal Gruppo (valori del R.O.S.), né con riferimento alla relazione esistente tra la dimensione del mercato conquistata e le risorse investite per operarvi (valori del Turnover).
Figura 10: I valori del R.O.S. a confronto
Figura 11: I valori di Turnover a confronto
4,76 2,23 5,64 7,2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 2004 2005 GRUPPO DATEL SOFTEC
L’analisi della situazione finanziaria.
Per concludere con la comparazione interaziendale l’ultimo aspetto da considerare riguarda la situazione finanziaria delle aziende, con riferimento ai due indicatori di performance calcolati, durante questo studio, nei capitoli precedenti. Come prima cosa osserviamo la singolare situazione che si presenta in figura 12. Come già ampliamente
9,6% 6,5% 10,0% -3,9% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 2004 2005
chiarito nelle pagine precedenti, il quoziente d’indebitamento finanziario esprime il rapporto che sussiste tra il valore dei debiti di finanziamento che l’azienda ha verso gli istituti di credito e il capitale di rischio di cui l’azienda può disporre per finanziare le proprie attività. Come sappiamo, la necessità di ricorrere al capitale di credito è un aspetto fisiologico per ogni realtà aziendale, ma grazie a questo quoziente è possibile esprimere un giudizio di sintesi sulla solidità della posizione finanziaria d’impresa a seconda di quanto elevata sia la sua posizione debitoria nei confronti delle banche rispetto al valore delle proprie risorse a disposizione.
Detto questo, dalla figura 12 risalta l’ottima posizione finanziaria del Gruppo Datel, che è in grado di auto-finanziarsi per un ammontare di risorse superiore a quello che deve chiedere, a titolo di prestito, agli istituti bancari. Situazione diametralmente opposta per quanto riguarda Softec, sebbene i valori dell’indice non si possano considerare eccessivamente elevati rispetto a quelli definiti come fisiologici nel mercato italiano.
Figura 12: Quoziente d'indebitamento finanziario a confronto
0,351 2,57 0,386 3,42 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 2004 2005
GRUPPO DATEL SOFTEC
Il secondo quoziente di bilancio da considerare è il costo medio d’indebitamento finanziario (calcolato come rapporto tra gli oneri finanziari e il totale dei finanziamenti richiesti agli istituti di credito), rappresentato graficamente in figura 13.
Figura 13: Costo medio d'indebitamento finanziario a confronto
Da una prima analisi della figura precedente le considerazioni al riguardo risultano scarse e povere per ciò che riguarda il valore segnaletico del quoziente di bilancio: difatti, dall’osservazione della figura, le uniche riflessioni concernono il maggior grado di onerosità che contraddistingue i debiti finanziari di Softec rispetto alla situazione del gruppo Datel. Questo in quanto la valenza informativa dell’indicatore risulta di gran lunga superiore se posto in relazione con un altro indice, il R.O.I., che esprime la redditività del capitale investito. Detto questo, sarà pertanto possibile esprimere ulteriori considerazioni sulla posizione finanziaria delle due imprese dall’analisi delle figure 14 e 15, dove si osservano i valori del costo medio dell’indebitamento finanziario e del tasso di redditività del capitale investito delle due realtà aziendali rispettivamente nel 2004 e nel 2005.
3,10% 4,50% 4,54% 5,78% 0,00% 1,00% 2,00% 3,00% 4,00% 5,00% 6,00% 2004 2005
Figura 14: Costo medio d'indebitamento e R.O.I. a confronto
Figura 15: Costo medio d'indebitamento e R.O.I. a confronto
4,45% 56,2% 5,78% -28,2% -40,00% -20,00% 0,00% 20,00% 40,00% 60,00%
GRUPPO DATEL SOFTEC
2005
COSTO MEDIO D'INDEBITAMENTO R.O.I.
A questo punto il confronto tra le due situazioni finanziarie risulta maggiormente valido. Come si può facilmente comprendere dalle figure, il Gruppo Datel è stato in grado di generare dei risultati in termini economici, dal capitale investito nelle attività aziendali, tali da coprire altamente il tasso di interesse che mediamente l’azienda paga sui debiti finanziari. Oltre a ciò, questa situazione si è verificata sempre più nel tempo: in altri termini, sebbene da un esercizio all’altro il Gruppo ha dovuto accollarsi un
3,10% 45,9% 4,50% 14,5% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00%
GRUPPO DATEL SOFTEC
2004
onere superiore sui propri debiti di finanziamento (dal 3,10% al 4,45%), allo stesso tempo è stato in grado di migliorare la propria redditività di 10,3 punti percentuali.
In ultima analisi, occupandoci di Softec, anche per ciò che riguarda la sua situazione finanziaria i grafici mettono in evidenza le ulteriori difficoltà a cui la società ha dovuto far fronte. Sebbene nel 2004 il capitale impiegato in determinati investimenti sia stato in grado di generare frutti sufficienti alla copertura del tasso d’interesse medio, le cose si sono drasticamente complicate durante l’esercizio successivo in cui, oltre ad un innalzamento del costo medio d’indebitamento, il R.O.I. è calato a picco fino a toccare valori negativi.
CONCLUSIONI E SVILUPPI FUTURI
Come ho accennato nell’introduzione di questa tesi, uno dei principali obiettivi di questa ricerca era quello di mostrare quale tipo di integrazione può sussistere tra le tematiche di bilancio e quelle strategico-qualitative attinenti la realtà aziendale di Softec S.p.A.. Tutto questo in considerazione del fatto che considerare l’andamento aziendale, da un punto di vista sia economico-patrimoniale che strategico, garantisce il raccoglimento di tutte le informazioni necessarie per effettuare le migliori valutazioni sull’orientamento futuro della società, in termini di effettiva capacità di crescita, sviluppo e solidità. Pertanto, in questa ultima parte del lavoro ho deciso come prima cosa di mettere in chiara evidenza le principali peculiarità emerse in Softec S.p.A., sotto questo particolare aspetto.
La perdita registrata durate l’esercizio 2005 di 251.520 Euro è stato l’aspetto che ha segnato fortemente, e quindi evidenziato, la situazione altamente critica in cui si è ritrovata l’azienda, anche nel 2004. Uno degli elementi fondamentali da considerare per giustificare almeno in parte questa fase negativa, partendo dal 2004, è il fatturato ed i valori da questo raggiunti rispetto alle aspettative aziendali. Il perdurare della crisi ha infatti avuto l’effetto di ridurre ancora i ricavi, per cui l’incidenza delle voci di costo operative (spese per servizi e per il personale) si è difatto sentita notevolmente. Passando al 2005, benché la scarsità della domanda e la stagnazione del mercato non abbiano aiutato Softec ad emergere da questa crisi economica, un aspetto nuovo e rilevante concerne i costi d’acquisto delle materie prime. Questi hanno giocato un duplice ruolo nella gestione aziendale: da un lato, hanno permesso al fatturato di raggiungere tali livelli, in quanto relativi ad una commessa incassata interamente durante l’esercizio, e pertanto di non complicare maggiormente la situazione economica; dall’altro lato hanno contribuito insieme alle altre voci di costo a generare un Reddito Operativo negativo fino ad arrivare alla forte perdita. Ma i pessimi risultati economici riscontrati nel 2005 ed il forte impegno di Softec in termini di formazione, ricerca e “ristrutturazione strategica” hanno generato comunque ottimi frutti nel 2006. In termini quantitativi infatti l’esercizio si è chiuso finalmente in utile, e le incidenze percentuali delle più rilevanti voci di costo sono state calcolate su valori di fatturato
incrementati di più di 860.000 Euro in un anno. Detto questo, è evidente come la causa di un così radicale miglioramento non possa essere solamente ricercata nei numeri, bensì ampliando l’indagine a fenomeni di natura qualitativa, che incidono sullo stile, la cultura e quindi sulla strategia aziendale. Ed è proprio a questo punto che va nuovamente ricordato l’intenso impegno che Softec ha messo nel riconsiderare il suo approccio al cliente, sia dal punto di vista della natura e della solidità che deve caratterizzare questa relazione, sia dal punto di vista tecnico dell’offerta aziendale, attraverso la quale Softec è riuscita a trovare un’ottima soluzione che permetta di conciliare al meglio la personalizzazione dei servizi in base alle esigenze della clientela con una buona gestione dei costi aziendali.
Accanto a queste osservazioni circa l’analisi di bilancio temporale di Softec S.p.A., attraverso cui è stato possibile avere una visione esaustiva del trend che ha subito la gestione aziendale nel tempo (dal 2004 al 2006), è opportuno concludere con delle considerazioni relative alla situazione di Softec osservata da un punto di vista spaziale. Per questo la parte di analisi del settore competitivo (in particolare di una diretta concorrente, il Gruppo Datel) è stata necessaria per avere un’effettiva visione di quella che è la posizione competitiva di Softec nel settore dell’ICT. Le affermazioni circa la crisi di settore che Softec ha dovuto gestire fino alla svolta del 2006 vanno ridimensionate; in altre parole, grazie all’analisi di Datel, è emersa la capacità di quest’ultima di saper superare le turbolenze esterne e di riuscire ad ottenere buoni risultati economici. Infatti, il Gruppo Datel, nei due esercizi considerati per la comparazione interaziendale, oltre a chiudere sempre in utile, è riuscita a diventare più efficiente in termini di consumo materie e spese per servizi industriali nonché a raggiungere ottimi livelli di fatturato. A seguito di un’intervista in azienda le conclusioni raggiunte in merito sono le seguenti. Il Dott. Alessandro Cicchi, dopo aver confermato la crisi di settore nata nei primi anni del 2000 in concomitanza con l’arrivo dell Euro, ha anche illustrato le ragioni della capacità dell’impresa di aver saputo far fronte a tali problemi. In primo luogo, il cliente principale a cui l’azienda si rivolge sono gli istituti di credito; ciò ha fatto sì che, vista la particolare categoria di clientela, la domanda non si sia ridotta né stagnata così drasticamente come nel caso di Softec (che si rivolge completamente alle imprese industriali) in quanto le stesse banche
hanno risentito di meno del cambio di moneta rispetto al comparto industriale. In secondo luogo, un secondo motivo ha a che fare con una ristrutturazione interna avvenuta nel 1999 grazie all’intuito del management che è riuscito ad anticipare la crisi di settore. Attraverso questa ristrutturazione l’azienda si è organizzata internamente come se fosse un’impresa industriale che offre al mercato di sbocco prodotti finiti. In questo modo è stato più facile concentrarsi sui costi, vedere quanto effettivamente costa il prodotto/servizio offerto, e comprendere quale sia il percorso migliore da seguire per raggiungere ottimi livelli di efficienza e di redditività.
Pertanto i problemi interni di Softec, sia economici, sia legati alla diminuzione del grado di apprezzamento dei clienti verso la propria offerta, non sono da attribuire interamente al particolare momento attraversato dal mercato dell’Information & Comunication Technology, bensì anche alle criticità interne all’azienda (già ampliamente illustrate) di carattere qualitativo, a cui attribuire un peso equivalente a quello dei risultati economico-patrimoniali.
In conclusione posso dire di essere riuscita a pieno nella realizzazione degli obiettivi che mi ero prefissata durante questo studio, ma allo stesso tempo ritengo importante sottolineare come i risultati raggiunti in questa ricerca possano e debbano essere ripresi ed ulteriormente elaborati per andare a scavare più a fondo al fine di comprendere le cause primarie di alcune differenze emerse tra due realtà aziendali, entrambe collocate ai primi posti nel settore dell’ITC, e che hanno gestito diversamente un periodo buio del loro settore. I differenti valori in termini di crediti verso i clienti, ad esempio, possono essere dovuti all’applicazione di diverse politiche di dilazioni concesse, ma anche ai differenti livelli di fatturato raggiunti, e quindi ad una differente appetibilità dei prodotti e dei servizi offerti. Ancora, il rilevante peso percentuale delle immobilizzazioni tecniche sul Capitale Investito Netto Operativo in Softec S.p.A., rispetto a valori nettamente più bassi della concorrente, possono rappresentare una leva su cui l’azienda ha agito durante la sua fase di “ristrutturazione strategica”, oppure possono evidenziare un’inefficienza.
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