Comparazione Cisanello e Mater Domini per tempo <10 gg
4.3 CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE
Nell’analisi eseguita si sono messe in risalto due realtà ospedaliere che presentano particolari aspetti organizzativi. Partendo dall’A.o.u. Pisana si è visto come condividendo la necessità e credendo nella possibilità di sviluppo dell’ospedale si sono affrontati cambiamenti, preparati nuovi scenari senza atteggiamenti di difesa ma nella convinzione che lavorando insieme per un obiettivo comune si possono raggiungere grandi risultati. Diventa fondamentali in questi casi fare una giusta riflessione sulle modalità di interpretazione e gestione dell’“autonomia organizzativa”.
L’organizzazione può essere definita semplicemente come il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento tra tali compiti83 . Il problema difficile di una scelta organizzativa riguarda proprio l’individuazone delle forme alternative di organizzazione e la definizione delle configurazioni in grado di essere applicate. L’insieme di alternative organizzative di cui si può valutare l’efficacia, l’efficienza e l’equità non hanno mai un carattere assoluto ma sempre un carattere relativo e comparato l’uno rispetto all’altro.84 L’attività manageriale comprende anche una funzione di organzzazione che consiste nel disegno della struttura organizzativa , queste attività consistono nella determinzione di quali compiti devono essere svolti, chi li deve svolgere , come questi compiti devono essere rggruppati , il sistema di rapporti gerarchici e dove le decisioni devono essere prese . Pianificare significa selezionare ed identificare gli obiettivi e scegliere le opportune strategie
83 Mintzberg H. 1983 Structure in fives: Designing Effective Organizations, Prentice-Hall Englewood 84 Grandori A. 1999 organizzazione e comportamento economico, il Mulino, Bologna.
per raggiungerli, dirigere consiste invece nel coordinare e guidare le risorse umane, promuovendo e indirizzando azioni verso obiettivi comuni, usando l’influenza per motivare le persone, proprio come è stato fatto nell’A.o.u. Pisana in relazione al progetto Open Access.
Il controllo implica la verifica dello svolgimento delle attività con l’individuazione delle opportune decisioni e degli eventuali adeguamenti. La dinamica tra gli elementi del processo di management conduce a quel fenomeno che viene definito organizzazione.
I piani, le stretegie e gli obiettivi direzionali diventano la base per la definizione dei compiti e delle attività che devono essere svolte dalle diverse posizioni di lavoro di una organizzazione; le attività sono quindi raggruppate in organi con conseguente assegnazione delle responsabilità e dell’autorità al fine di fornire il coordinamento necessario.
Le strutture organizzative delle aziende sanitarie assumono caratteristiche peculiari in quanto presentano elementi di specializazione che condizionano fortemente lo svolgimento dei processi gestionali, organizzativi e di erogazione delle prestazioni sanitarie. Un impiego efficiente delle risorse e un utlizzo razionale della potenzialità delle attività organizzative possono, come si è avuto modo di vedere nel caso analizzato, contribuire a livelli più elevati di tutela della salute. In particolare le attività sanitarie sono caratterizzate da un’elevata complessità intrinseca, dall’autonomia clinica degli operatori e dalla necessaria personalizzazione delle prestazioni. Una realtà organizzativa risulta generalmente essere tanto più complessa quanto più è specializzata e tanto più necessita di forme di integrazione e coordinamento. Il sistema organizzativo delle aziende sanitarie è caratterizzato da significativi livelli di complessità, che generano un elevato bisogno di integrazione e rendono necessaria l’attivazione di numerosi meccanismi di coordinamento, anche di tipo non strutturale. 85
Il polo Cisanello tra il 2009 e 2010 è diventato la sede di quasi tutte l’attività chirurgica e sede del nuovo Pronto Soccorso complessivamente tra tutti gli operatori sanitari, pazienti, familiari, studenti, visitatori e fornitori ogni giorno più di 12.000 persone frequentano l’ospedale evidenziando la complessità della gestione. Dalle segnalazioni e dalle criticità ricevute ci si è accorti analizzandole bene che non venivano mai messe in discussione competenze e impegno dei professionisti, questi sono dei motivi che hanno a che fare quasi sempre con il modo di lavorare come un vero team di lavoro: comunicazioni difficili fra operatori, tempi di attesa troppo lunghi, molta difficoltà ad accedere alle competenze e alle risorse dell’ospedale, “ troppa burocrazia”, informazioni difficili da ottenere sulla propria condizione. Sono tutti questi i motivi che hanno a che fare non con il singolo ma con l’organizzazione dell’intero ospedale.
Si è visto dai risultati dell’analisi che lavorando e concentrando sempre di più gli sforzi su questi apparentemente piccoli aspetti con creatività, passione e competenze, cercando nuovi modelli di lavoro che favoriscono la collaborazione migliore tra professionisti, si sono avuti esiti migliori a costi più ragionevoli. Ad oggi l’Aou Cisanello occupa i primi posti nella classifica nazionale per molteplici attività e questo è dovuto anche e soprattutto alla dedizone e all’impegno da parte della direzione e di tutti i professionisti a voler collaborare per un obiettivo comune.
Conclusioni
L’attesa per ricevere un servizio, rappresentando tipicamente il primo contatto diretto tra utente e organizzazione riveste, in generale, un ruolo importante nel determinare la soddisfazione dell’utente nonché le successive valutazioni di qualità del servizio e le intenzioni comportamentali di rivolgersi nuovamente alla stessa e di consigliarla/sconsigliarla ad altri, con importanti ripercussioni sulle organizzazioni in termini economici e sociali. Questa maggiore enfasi posta sulla puntualità e rapidità di erogazione del servizio riflette, da una parte la crescente competitività tra le organizzazioni in un’economia sempre più globale, dall’altra la criticità della risorsa tempo per gli individui, soprattutto, nei Paesi più sviluppati e con elevati standard di vita.
Uno dei contesti in cui la tematica dell’attesa assume una connotazione di problematicità e criticità è quello sanitario. Esso evidenzia delle difficoltà a rispondere in maniera adeguata ai bisogni di una domanda di servizi in continuo aumento e connotata da aspettative sempre più elevate; tale situazione può a sua
volta produrre conseguenze negative sulla qualità e sulla soddisfazione percepita dai clienti/utenti, ad oggi obiettivi irrinunciabili e particolarmente sentiti nel settore pubblico, di cui il servizio sanitario italiano è un esempio.
Dal momento che la lunghezza delle liste e dei tempi d’attesa viene generalmente considerata dai cittadini la problematica più urgente e primaria del servizio sanitario pubblico (Censis, 2006) è deducibile che essa rappresenti uno degli aspetti maggiormente implicati nel processo di valutazione di soddisfazione da parte dell’utente, la cui comprensione potrà permettere di delineare possibili strategie correttive e migliorative implementabili dalle strutture e dagli operatori sanitari allo scopo di migliorare il proprio rapporto con l’utente in una più ampia prospettiva di soddisfazione del servizio sanitario nonché di tutela e garanzia del diritto alla salute per tutti i cittadini. Nel presente lavoro è stata data particolare attenzione a questa problematica che colpisce non soltanto l’Italia ma tutti i Paesi sviluppati.
Ci si è concentrati inizialmente sulle normative e linee guida che sono state introdotte per regolare questo fenomeno molto discusso, in seguito si è posta l’attenzione agli interventi volti a razionalizzare la domanda e l’offerta ponendo l’accento su un caso specifico italiano ovvero l’A.o.u. Pisana che ha implementato un modello volto a ridurre le liste di attesa per i residenti in Toscana a soli tre giorni di attesa , si è fatta una analisi dettagliata quali-quantitaiva mettendo in risalto i risultati raggiunti dall’A.o.u. Pisana e confrontandoli con le prestazioni di un’altra azienda ospedaliera ovvero l’A.o.u. Mater Domini di Catanzaro , dopo aver svolto questa analisi ci si è accorti dei notevoli risultati che sono stati raggiunti dall’A.o.u. Pisana frutto di cambiamenti di tipo organizzativo che hanno portato tutti coloro che hanno fatto parte del progetto ad un nuovo modo di pensare e al diffondersi di una cultura diversa , seguendo una logica tipica delle organizzazioni del mondo esterno , quali le logiche dell’operation managment o dei sistemi lean .
Il sistema organizzativo delle aziende sanitarie è caratterizzato da significativi livelli di complessità, che generano un elevato bisogno di integrazione e rendono necessaria l’attivazione di numerosi meccanismi di coordinamento. È stata questa
la chiave del successo dell’A.o.u. Pisana, un ottimo spirito di squadra, una forte motivazione e determinazione per raggiungere gli obiettivi prefissati.
Bibliografia
• A. Quartapelle, McGraw-Hill Companies, 1994
• Borgonovi, “Il controllo economico nelle aziende sanitarie”, EGEA, 1997 • Cipolla, Giarelli, Altieri Valutare la qualità in sanità
• Davies, A.R., & Ware, J.E. (1988). Involving consumers in quality of care assessment. Health Affairs, 7, 33-48
• Derlet, R.W., & Richards, J.R. (2000). Overcrowding in the nation’s emergency departements: complex causes and disturbing effects. Annal of Emergency Medicine, 35(1), 63-68
• F. Avalloni, Psicologia del lavoro e delle organizzazioni. Costruire e gestire relazioni nei contesti professionali e sociali, 2011
• Forjuoh SN, Averitt WM, Cauthen DB, et al. Pianificazione degli appuntamenti open-access nella pratica di famiglia: confronto di una griglia di previsione della domanda con appuntamenti effettivi. J Am Board Fam Pract 2001
• Gerties, M., Edgman-Levitan, S., Daley, J., & Delbanco, T.L. (1993). Through the Patient’s Eyes: Understanding and Promoting Patient- Centered Care. San Francisco: Josey-Bass.
• Gillam S., Pencheon D. (1998), Managing demand in general Practice, British Journal of Management, 1998; 316: 1896-8
• Giovanni Schiavi, la misurazione della costumer satisfaction nelle aziene sanitari, Giuffrè Editore
• Gonzalez-Busto, B., & Garcia R. (1999). Waiting lists in Spanish public hospitals: a system dynamic approach. System Dynamics Review, 15(3), 203–224
• Grilli, R. (2003). Tempi d’attesa per l’accesso alle prestazioni sanitarie: problema da eliminare o fenomeno da governare? In G. Fiorentini (a cura di), I servizi sanitari in Italia. Bologna: Il Mulino, 245-267
• Iversen, T. (1993). A theory of hospital waiting lists. Journal of Health Economics, 12, 55–71.
• J. Ovretveit, la qualità nel servizio sanitario pag 88 • Loiudice M. (2001), Domanda e offerta in sanità
• Mara Bergamaschi, l’organizzazione nelle aziende sanitarie
• Mariotti G. (1999), Tempi di attesa e priorità in sanità, Franco Angeli, Milano, pp. 52
• Morga, A., & Xavier, A. (2001). Hospital specialists’ private practice and its impact on the number of NHS patients treated and on the delay for elective treatment. Discussion Papers in Economics, 2001/01. The University of York
• Murray M e Berwick DM. Accesso avanzato: riduzione dell'attesa e dei ritardi nell'assistenza primaria. JAMA 2003;
• Murray M e Berwick DM. Accesso avanzato: riduzione dell'attesa e dei ritardi nell'assistenza primaria. JAMA 2003
• Murray M e C Tantau. Appuntamenti in giornata: esplodere il paradigma dell'accesso. Fam Pract Manag 2000; 7 (8): 45-50
• Murray M e C Tantau. Appuntamenti in giornata: esplodere il paradigma dell'accesso. Fam Pract Manag 2000
• Murray M e Tantau C. I pazienti devono aspettare? Jt Comm J Qual Improv 1998
• Murray M. Cura del paziente: accesso. BMJ 2000;
• Neuberger, J. (2000). The educated patient: new challenges for the medical profession. Journal of Internal Medicine, 247(1), 6-10.
• Noseworthy, T., & McGurran, J. (2001). From chaos to order: making sense of waiting lists in Canada. Final report, Western Canada Waiting List Project.
• P. G. Argentero, C. G. Cortese, C. Piccardo Argentero, Cortese, & Piccardo, 2009; psicologia del lavoro e elle organizzazioni
• Pancorbo, C., & Moral, L. (2002). Surgical waiting list reduction programme. The Spanish experience. HOPE Publication.
• Paolo Bruno – Eugenio Vignati, Balanced scorecard in sanità. Un nuovo sistema di management per tradurre la strategia in azione. Franco Angeli Milano, 2004;
• Pell, J.P., Pell, A.C.H., Norrie, J., Ford, I., & Cobbe, S.M. (2000). Effect of socioeconomic deprivation on waiting time for cardiac surgery: retrospective cohort study. British Medical Journal, 320, 15-19
• R. Levaggi, S. Capri economia sanitaria Franco angeli • R. Vaccani, la sanità incompiuta
• R. Vaccani, gli strumenti del management sanitario
• Rebba V., I ticket sanitari: strumenti di controllo della domanda o artefici di disuguaglianza nell’accesso alle cure?, Politiche Sanitarie, Vol. 10, N. 4, OttobreDicembre 2009, 222-242
• Riccelli, N. Gatta, valutazione della qualità dell’assistenza infermieristica, Rosini, Firenze 1990
• Robert Kreitner, Angelo Kinicki, Apogeo Editore, 2004, comportamento organizzativo
• Siciliani L., Hurst J. (2003), Tackling Excessive Waiting Times for Elective Surgery: A Comparison of Policies in Twelve OECD Countries, OECD Helath Working Papers, p. 25
• Strumenti operativi e percorsi di innovazione, in corso di stampa,
• Van Ackere, A., & Smith, P.C. (1999). Towards a macro model of National Health Service waiting lists. System Dynamics Review
• Wright J., Peter H. (2005), La governance clinica, McGraw-Hill, Milano, p. 23
Sitografia
• http://argomenti.ilsole24ore.com • http://www.ao-pisa.toscana.it • http://www.aopisa.toscana.it/index.php?option=com_content&view=article &id=3094%3Aamministrazione-trasparente-piano-della- performance&catid=582&Itemid=280 • http://www.comune.jesi.an.it/MV/leggi/l833-78.htm • http://www.corriere.it/salute/forum/ • http://www.istud.it • http://www.salute.gov.it/imgs/C_17_normativa_231_allegato.txt • http://www.salute.gov.it/portale/documentazione/p6_2_2_1.jsp?lingua=italiano&id=2616 Relazione finale: Ministero della salute • http://www.salute.gov.it/portale/home.html
• http://www.salute.gov.it/portale/temi/p2_6.jsp?lingua=italiano&id=3028&a rea=sistemaInformativo&menu=obiettivi
• https://it.wikisource.org/wiki/L._23_dicembre_1978,_n._833_Istituzione_d
• Mattoni SSN, i livelli essenziali di assistenza e la riduzione delle liste di attesa.
• www.agenas.it
• www.censis.it
• www.mattoni.salute.gov.it/mattoni/paginaInternaMenuMattoni.jsp?id=9& menu=mattoni– mattone 6 tempi di attesa pag 22-25
• www.miowelfare.it