Indagine quantitativa: comparazione tra A.o.u Cisanello e A.o.u Mater Domin

Lo studio si concentra su un’indagine quantitativa che concerne l’attesa in termini di giorni per ricevere una prestazione sanitaria; nello specifico una visita specialistica, il tempo che viene utilizzato fa riferimento al tempo trascorso dal

momento del contatto con il cup (centro unico di prenotazione) al momento della prima disponibilità per ricevere la prestazione.

l’indagine deve essere realizzata seguendo il percorso di analisi illustrato in Figura.

Definizione del problema; La prima fase è rappresentata dalla definizione degli obiettivi dell’indagine. Si tratta di una fase molto critica che condiziona tutto il percorso di analisi. Definire gli obiettivi vuol dire analizzare il problema in tutti i suoi aspetti (scientifici, statistici, organizzativi, economici). Un’indagine può essere realizzata seguendo un approccio esplorativo ovvero non si hanno particolari conoscenze sul fenomeno, si studiano l’insieme delle relazioni tra le variabili e/o le unità oppure un approccio confermativo o esplicativo quando si dispone di conoscenze preliminari.

Nel nostro caso l’obiettivo, quindi il problema da affrontare è quello di determinare quali sono i reali tempi di attesa della nostra azienda per ogni prestazione specialistica individuata. Non rispettare i tempi per un’azienda ospedaliera comporta un basso grado di qualità del servizio una scarsa efficienza e una conseguente insoddisfazione del paziente. I problemi legati ai tempi di attesa molto lunghi come abbiamo visto più volte nei capitoli precedenti possono essere molteplici, nel nostro caso si è avuto modo di individuare che la causa del problema è di tipo organizzativo. infatti si è trattato di riorganizzare il lavoro con la collaborazione di tutti e diffondendo una cultura sorretta da un buon senso organizzativo. Una stretta collaborazione tra tutti i professionisti del progetto è stata fondamentale per la sua buona riuscita, infatti uno di temi più discussi di

scelta del metodo di analisi definizione del problema

conclusioni raccolta dei_dati

interpretazio ne dei risultati

78 _{pag 88}

quanti si occupano di evoluzione dei sistemi organizzativi è quello del cambiamento delle organizzazioni, è opportuno valorizzare appieno il cambiamento come punto di riflessione per comprendere più a fondo l’attività organizzativa.

L’attenzione alla cultura organizzativa e ai suoi effetti sullo sviluppo dell’azione organizzativa può essere considerata oggi il punto di debolezza del management sanitario, che tradizionalmente è poco orientato a considerarlo come uno dei fattori critici del lavoro organizzativo. Questo anche in rapporto del fatto che si è sempre ritenuta la “cultura professionale” come unico elemento di interesse e di rilievo delle aziende sanitarie. È invece opportuno attrezzarsi a riconoscere le caratteristiche specifiche e gli effetti della cultura organizzativa anzitutto evitando di sovrapporla e di confonderla con quella professionale 78. Schein definisce la cultura organizzativa come << l’insieme coerente di assunti di base inventati, scoperti, o sviluppati da un gruppo quando impara ad affrontare i propri problemi di adattamento all’ambiente esterno e di integrazione interna, che si è rivelato tale da essere considerato valido e quindi da essere indicato a quanti entrano nell’organizzazione come modo corretto di percepire, pensare, sentire in relazione a quel problema >>.

Un’idea cosi concepita è in forte contrasto con molte delle concezioni diffuse nelle organizzazioni sanitarie che appoggiano su concezioni naturalistiche, con la conseguenza di indurre i manager a considerare i comportamenti delle persone come qualcosa di non modificabile.

Un altro elemento fondamentale da considerare nell’organizzazione è la leadership e i suoi effetti quotidiani su gruppi e persone, un’attenta considerazione della leadership può essere determinante per migliorare le capacità di ogni membro dell’organizzazione. Nel caso in esame riuscire a coordinare il gruppo di lavoro, organizzando innumerevoli incontri per discutere sui vari del progetto è stato di fondamentale importanza per il raggiungimento dell’obiettivo finale.

79 _{Mara Bergamaschi, l’organizzazione nelle aziende sanitarie pag 101}

Il ruolo di leadership si traduce nella capacità di:

1 individuare nuovi valori e nuovi principi per pensare meglio il futuro;

2 farli accettare dal gruppo, persuadendo la maggior parte delle persone;

3 incoraggiare la loro realizzazione, facendo si che le persone si ritengono motivate ad agire e sostenendole in caso di difficoltà.79

Questo modo di porsi all’interno del gruppo corrisponde a quello che Moeler e D’Egidio chiamano il “ciclo di leadership”.

La raccolta dei dati; i dati costituiscono l’informazione indispensabile per la risoluzione di un problema: se i dati sono difettosi a causa di distorsioni, ambiguità o errori, anche il più raffinato degli strumenti statistici produrrà risultati inutili. Le modalità per raccogliere informazioni relative ad un determinato fenomeno sono sostanzialmente due: l’osservare (rilevazione indiretta) e il domandare (rilevazione diretta). L’osservazione è la via più diretta e immediata per studiare i comportamenti manifesti e consiste nell’utilizzare prevalentemente dati secondari cioè informazioni raccolte per altri scopi. I vantaggi dei dati secondari sono il basso costo ed il risparmio di tempo dal momento che si tratta di informazioni già esistenti e magari anche disponibili gratuitamente. I produttori di dati secondari, indicati con il nome di fonti statistiche, sono, infatti, tutti gli enti, le istituzioni e gli organismi che a titolo diverso effettuano rilevazioni di dati. Gli svantaggi legati all’utilizzo di dati secondari risiedono nella difficoltà di reperire dati aggiornati o dati soggettivi, riferiti direttamente alla soddisfazione del cliente. Quando l’obiettivo è esplorare motivazioni, atteggiamenti, percezioni, la via obbligata è il “domandare”. Lo strumento per la rilevazione della CS è, quindi, l’indagine ovvero l’intervista diretta ai fruitori del servizio tramite la somministrazione di un questionario. In genere si ricorre ad indagini campionarie piuttosto che totalitarie.

Se è vero, infatti, che la rilevazione totale consente una conoscenza esatta del fenomeno analizzato mentre la rilevazione campionaria consente di pervenire ad una sua stima, non si può non considerare i tempi, i costi e la ricchezza di dettagli della rilevazione campionaria. In alcuni casi, inoltre, è materialmente impossibile individuare e raggiungere tutta la popolazione oggetto di interesse.

Nel caso in esame la raccolta dei dati è avvenuta all’interno del sito dello stesso ente oggetto di analisi ossia tra l’amministrazione trasparente. Sono stati reperiti i dati in termini di giorni di attesa per diverse visite specialistiche, è stato necessario ai fini dell’analisi, avere gli stessi dati per entrambe le aziende ospedaliere analizzate per cui si è potuto procedere all’analisi delle seguenti prestazioni: visite cardiologica, chirurgica vascolare, neurologica, oculistica, ortopedica, urologica, gastrenterologa, ecocolordopller cardiaca, colonscopia, fondo oculare-oculistica.

Gli anni di riferimento sono 2014 (prima dell’implementazione del progeto open access) 2016, 2017.

Stessa cosa è stata fatta per l’A.o.u. Mater domini di Catanzaro ( in seguito si capirà la ragione di questa scelta) con medesime prestazioni e medesimi anni di riferimento .

Scelta del metodo di analisi; Una volta completata la raccolta dei dati è necessario procedere ad una loro analisi scegliendo gli strumenti statistici più adeguati80. Facendo uno studio accurato sulla situazione attuale della sanità Italiana , secondo un programma gestito dall’Agenzia nazionale per i servizi sanitari (Agenas) in collaborazione con il Ministero della Salute il quale contiene la valutazione delle attività di assistenza di tutti gli ospedali italiani , pubblici e privati accreditati , si tratta di un database importante che permette di avere un’immagine reale della situazione complessiva dei servizi erogati sal Servizio Sanitario nazionale anche per quanto emerge dall’IPS l’indice di performance sanitaria realizzato dall’Istituto Demoskopika. Secondo questo istituto circa 10 milioni di Italiani, pari al 17.6% hanno rinunciato a curarsi per le lunghe liste di

attesa o perché, non fidandosi del sistema sanitario della regione di residenza non hanno potuto affrontare i costi della migrazione sanitaria ritenuti troppo esosi.

Lo studio realizzato da Demoskopika si basa su sette indicatori:

1 soddisfazione sui servizi sanitari

2 mobilità attiva

3 mobilità passiva

4 spesa sanitaria

5 famiglie impoverite a causa di spese sanitaria out of pocket

6 spese legali per liti da contenzioso e da sentenze sfavorevoli

7 costi della politica

Emerge da questi studi che tra le regioni più sane quindi tra quelle più efficienti sono le regioni in prevalenza del Nord in particolare: Piemonte, Trentino Alto Adige, Lombardia, Emilia Romagna, seguite da Valle d’Aosta, Toscana, Marche, Umbria, Veneto, Liguria, Friuli Venezia Giulia. Le regioni definite “malate” quindi quelle con un più basso grado di efficienza sono Sardegna, Sicilia, Molise, Calabria, Campania, puglia, Abruzzo. 81

A seguito di questa classifica ho deciso di prendere come modello di

comparazione all’A.o.u. Pisana, che come abbiamo visto a livello nazionale la regione Toscana rappresenta una delle regioni più efficienti grazie soprattutto all’avvio del modello open access che riduce le liste di attesa a tre giorni per i

residenti, l’Aou Mater Domini di Catanzaro che è invece considerata una delle più inefficienti.

In seguito i tempi di attesa dell’Aou Cisanello degli anni 2014, 2016, 2017;

Tempi di attesa Aou "Cisanello" 2014 2016 2017

Tipologia di Prestazione mese X mese Y

visita cardiologica 8 1 4 3 chirurgica vascolare 8 8 8 8 visita neurologica 4 7 6 3 visita oculistica 7 5 11 7 visita ortopedica N.D. 7 8 8 visita urologica 3 5 5 6 visita gastrenterologa N.D. 8 N.D. 3 ecodopller cardiaca N.D. 1 4 3 colonscopia 7 5 7 21

fondo oculare- oculistica N.D. 5 5 7

Questi riportati in tabella sono i tempi di attesa espressi in giorni che vanno dal momento in cui i pazienti chiamano per prenotare la visita specialistica al momento in cui si ha la prima disponibilità.

In seguito si riporteranno i tempi di attesa dell’Aou Mater Domini;

tempi di attesa Aou " Mater Domini " 2014 2016 2017 Tipologia di Prestazione mese X mese Y

visita cardiologica 6 30 30 45

visita chirurgica vascolare 6 26 35 21

visita neurologica 15 50 28 6 visita oculistica 21 60 30 7 visita ortopedica N.D. 35 29 9 visita urologica 1 25 25 19 visita gastrenterologa N.D. 29 10 8 ecocolordoppler cardiaca N.D. 28 55 7 colonscopia N.D. 30 37 35

Anche in questo vengono riportati i tempi di attesa espressi in giorni dal momento in cui il paziente effettua la prima chiamata per la prenotazione al momento in cui viene data la prima disponibilità per l’erogazione del servizio.

Dopo aver riportato i dati, ho effettuato una prima comparazione annua tra le due aziende ospedaliere, questa è stata fatta per ciascuna delle prestazioni citate in tabella, iniziamo dalla visita cardiologica.