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domani tra 2 giorni tra 3 giorni
attraverso gli spazi che si sono costruiti sulle agende esposte a CUP. Questo vuol dire che è fondamentale capire quale è la capienza attuale dell’offerta e dimensionarla sulla domanda che già si è in grado di conoscere. Spesso i produttori non sono solo le radiologie degli ospedali ma anche i laboratori e le strutture del privato accreditato.
Si prende l’offerta annuale dell’anno precedente e si lavora su questa come base consistente da dedicare al nuovo servizio di open access, si riporta a base giornaliera la domanda e si inizia a costruire l’agenda settimanale di programmazione che sarà di circa 200 ecografie addominali.
La cosa successivamente da stabilire è chi concorre a coprire l’offerta di circa 40 ecografie giornaliere fra i vai erogatori che storicamente hanno erogato prestazioni. In altre parole è da realizzare un tavolo a cui partecipano tutti gli erogatori e trovare un accordo sinergico tra tutti che garantisca circa 40 prestazioni al giorno, ogni giorno dell’anno.
A questo punto tutto è pronto per far partire il nuovo servizio si è stabilito uno standard entro il quale garantire il servizio, tre giorni. Entro tre giorni bisogna garantire il 100% della domanda.
Questo schema in una organizzazione di open access deve essere sempre simile. Qualunque sia il giorno preso in considerazione, un utente che telefona al call center del Cup dovrebbe trovare la giornata di domani con una, massimo due disponibilità. Dopodomani, rispetto all’oggi dovrebbe trovare invece qualche disponibilità maggiore che è massima il terzo giorno di prenotabilità. La somma delle fasce rosse rappresenta come la domanda generata nei tre giorni precedenti, gli spazi verdi rappresentano le richieste che devono essere ancora scritte.
E’questa rappresentazione il segreto di open access, è il perfetto bilanciamento fra domanda e offerta, nella dimensione temporale del “fai oggi ciò che è richiesto oggi”.
Per arrivare ad un risultato simile a quello che abbiamo visto che si riferisce alla linea di open access cardiologica e ecocardiografia in funzione da circa un anno e mezzo, c’è molto da lavorare soprattutto nella fase iniziale con una operazione che viene chiamata “fine tuning”68.
Ciò è possibile solo avendo elasticità e collaborazione degli erogatori consapevoli che all’inizio dovranno aumentare e diminuire l’offerta fino a quando non si trova il giusto equilibrio domanda-offerta.
Infine in base all’esperienza dell’aou Pisana si può dire che il problema delle liste di attesa è un problema che accomuna non solo la sanità Toscana in generale, ma tutte le regioni Italiane, il fatto che sia difficilissimo trovare soluzioni può però voler dire che i modelli di funzionamento non sono mai stati messi in discussione accettando il paradigma che in sanità non c’è mai un limite alla domanda mentre le risorse sono finite. Anche nella sanità si stanno affacciando nuove conoscenze, una nuova cultura gestionale in grado di cambiare le modalità di erogazione delle attività, lavorando più sul “come” piuttosto che sul “cosa” si offre. E’ il lavorare sul “come” l’unico vero limite
dell’open access che chiede un cambiamento radicale delle certezze che fin ora si sono avute ed una disciplina costante nel tempo e non occasionale, perché le caratteristiche di un servizio sanitario sono l’affidabilità e la sicurezza.
3.4 L’open access come processo di miglioramento della qualità
La pubblica amministrazione è stata chiamata negli ultimi anni a ottemperare a una serie di norme che assegnano primaria importanza al rapporto tra gli operatori di servizio e colori che ne usufruiscono ossia i cittadini. per fare ciò le aziende sanitarie devono compiere una vera e propria rivoluzione dalla quale dovrebbero uscire mutati i valori, gli atteggiamenti, e le abitudini dell’agire del pubblico dipendente, dal dirigente all’esecutore. Ecco che il paziente diviene soggetto individuale con una propria dignità, capacità critica, con capacità di scelta. attualmente si spende sempre più per servizi sanitari che sono ritenuti appena accettabili dai clienti/utenti. La richiesta dei cittadini è invece, di servizi con minori tempi di attesa e dove sia migliore la qualità della relazione con gli operatori ora percepita come insufficiente69 .
I manager della salute da circa un decennio stanno attivando all’interno degli ospedali e delle strutture sanitarie gli uffici qualità; il cittadino deve essere libero di scegliere non solo il medico di base, ma anche l’ospedale ove essere ricoverato.
I consumatori stanno sviluppando una crescente coscienza sulla qualità, i consigli del medico, i passaparola dei familiari e degli amici influenzano la scelta e producono nuovi clienti. Vari autori sostengono che il vantaggio competitivo per le organizzazioni sanitarie è ottenuto implemetando la qualità dei servizi e la soddisfazione del cliente. Numerosi ospedali per cercare di
rimanere competitivi o sopravvivere, hanno progettato e implementato la Total Quality Management70 e programmi di miglioramento continuo (CQI).71 L’Aou Pisana ha come obiettivo generale quello di costruire, mantenere e sviluppare un sistema di valutazione e di miglioramento della qualità e delle attività aziendali. A tal fine:
• promuove, supporta, diffonde la cultura del cambiamento organizzativo, del miglioramento continuo; contribuisce all’individuazione delle esigenze dei Clienti interni ed esterni;
• propone alla Direzione Aziendale interventi volti all’individuazione dei processi, alle loro criticità e alle possibili soluzioni organizzative da adottare, anche con riferimento ai processi di comunicazione interna;
• contribuisce all’elaborazione del supporto metodologico e tecnico per i progetti aziendali nella loro interfaccia con i sistemi di qualità definiti, nonché all’elaborazione degli strumenti di valutazione dei progetti stessi;
• assicura il raccordo tra le strategie e le politiche generali attuate dalla Direzione Aziendale in tema di qualità e le procedure di promozione, controllo e verifica della qualità attuate dalle realtà operative, nei propri ambiti tecnici di competenza;
• collabora con le strutture competenti all’elaborazione e all’aggiornamento della Carta dei Servizi;
• coordina le attività inerenti l’Accreditamento Istituzionale dell’Azienda nelle sue diverse componenti (organizzative, tecnologiche e strutturali)72.
La qualità soddisfa il cliente, riduce i costi i c.d. costi della non qualità, aumenta la professionalità e la soddisfazione del lavoratore73.
In genere i prodotti dll’ospedale rispetto a quelli dell’industria sono difficilmente identificabili, i clienti sono molteplici e sempre alla ricerca della
70 T.Q.M. è un approccio manageriale centrato sulla Qualità e basato sulla partecipazione di tutti i
membri di un'organizzazione allo scopo di ottenere un successo di lungo termine attraverso la soddisfazione del cliente e benefici che vadano a vantaggio dei lavoratori e della società.
71 GIOVANNI SCHIAVI, la misurazione della costumer satisfaction nelle aziene sanitarie pag 100 72 http://www.ao-pisa.toscana.it
qualità dei servizi sanitari di cui abbisognano, prova ne è la crescente domanda e offerta dei servizi di cura. Il perseguimento della qualità totale dovrebbe rappresentare per i professionisti e per tutte le strutture un punto focale di discussione, di coinvolgimento e di progresso. Le ragioni che, in tale contesto, sostengono la scelta della qualità sono:
- Le ragioni dell’etica, in base alla considerazione che, al centro dell’interesse dell’organizzazione sanitaria viene posta la persona come elemento valoriale, al fine di ricercare sempre la sua soddisfazione;
- Le ragioni della società, in quanto, in relazione allo sviluppo culturale e alla comprensione dei propri diritti, anche i livelli qualitativi delle prestazioni sanitarie dovrebbero garantire cure sicure e adeguate alle aspettative;
- Le ragioni dell’economia, in quanto la spesa non sempre si dilata proporzionalmente al raggiungimento di livelli adeguati;
- Le ragioni dei professionisti, in quanto essi tendono a erogare cure di buona qualità che diano garanzie di salute all’utente, a tutela della loro stessa professione74 .
È chiaro che tutte le ragioni convergono ad un unico centro di interesse, l’utente e la sua soddisfazione, a risposta di una filosofia di qualità del servizio che caratterizza i sistemi sanitari e l’integrazione che deve esssere pensata a partire dai professionisti, intesa come partecipazione, condivisione di valori e di obiettivi.
I miglioramenti della qualità della gestione di un servizio si ottengono garantendo un accurato disegno del processo di erogazione del servizio e garantendo una appropriata erogazione del servizio. Le varie componenti dei materiali, i clienti e le informazioni della èquipe giusta devono essere messe insieme nei posti giusti, nel momento giusto e nel modo giusto. La qualità della gestione di un servizio in
qualsiasi momento può essere misurata attraverso i costi del tempo straordinario, dei materiali e di altri costi che si hanno quando le cose non vengono fatte correttamente la prima volta75. I tempi di attesa e i ritardi sono altri indicatori per la qualità della gestione. Questo perché come avremo modo di vedere nel capitolo successivo, qualsiasi cosa che impedisce una risposta veloce è di solito un punto debole per il rendimento di un servizio, spesso un collo di bottiglia dovuto all’incapacità di affrontare adeguatamente la fase successiva, oppure perché le provviste di materiali o di informazioni sono insufficienti.
L’ approccio verso la qualità mira a risolvere questi problemi attraverso un ciclo di correzione che usa metodi sistematici al fine di scoprire e trattare la causa principale. Ogni organizzazione dovrebbe utilizzare le risorse nel modo più efficiente possibile per soddisfare i bisogni del cliente all’interno di limiti e linee guida.