Un'ulteriore considerazione, prima di concludere questo capitolo dedicato ai principali strumenti di RSI, è considerare i principali vantaggi e limiti in merito al loro utilizzo.
Per quanto riguarda i principali vantaggi possiamo individuare:
la flessibilità, in quanto possono essere validi per diverse tipologie di imprese e per diversi settori produttivi;
l'interfacciabilità, dato che possono essere funzionalmente integrati con altri sistemi normativi;
il miglioramento dell'immagine aziendale, poiché se utilizzati correttamente contribuiscono alla reputazione dell'impresa realizzando fiducia verso l'esterno;
il miglioramento del clima aziendale, in quanto se vengono utilizzati correttamente permettono di migliorare il clima interno e rendere l'azienda maggiormente appetibile per la forza lavoro.
Audit esterno Costi Rapporto con gli stakeholders Grado di copertura dei vari aspetti Codice etico assente Rischio di onerosità discrezionale discrezionale Bilancio Sociale
assente oneroso discrezionale discrezionale
SA 8000 Presente, conrischio di formalità
oneroso discrezionale incompleto
Indicatori
sociali assente Rischio dionerosità discrezionale discrezionale
Da questa tabella risulta come i vari strumenti possono essere onerosi da adottare per le imprese, sopratutto in questo periodo di crisi che tutta l'economia italiana sta cercando di affrontare; ma un'ulteriore limite è evidenziato anche dalla discrezionalità di contenuto, così come di coinvolgimento di tutti i portatori d'interesse, tanto da poter essere utilizzati, da parte dell'impresa, non nei modi più “giusti” ma quanto “desiderati”, data anche la limitata o totale assenza di controlli.
2.7 Bibliografia e sitografia
Bibliografia:
Bassoli Matteo, Graziano Paolo, Promuovere la responsabilità sociale. Le
politiche pubbliche di promozione della responsabilità sociale d'impresa: il caso italiano, Franco Angeli, 2009, Milano.
Beda Alessandro, Bodo Ruggero, La Responsabilità sociale D'impresa, Il Sole 24 ORE, Milano, 2004.
Chirieleison Cecilia, Le strategie sociali nel governo dell'azienda, Giuffrè editore, Milano, 2002.
Hinna Luciano, Come gestire la responsabilità sociale d'impresa, il Sole 24 ORE, Milano, 2005.
Lafratta Pietro, Strumenti innovativi per lo sviluppo sostenibile: Vision 2000, ISO
14000, EMAS, SA 8000, OHSAS, LCA, l'integrazione vincente, Franco Angeli,
Milano, 2004.
Lepore Giuseppe, D'alesio Maria Vera, La certificazione etica d'impresa: la
norma SA 8000 ed il quadro legislativo, Franco Angeli, Milano, 2004.
Sacconi Lorenzo, Guida critica alla responsabilità sociale e al governo
d'impresa, Bancaria, Roma, 2005.
Testa Mario, La Responsabilità sociale d'impresa. Aspetti strategici, modelli di
Sitografia: www.gestaonline.it www.bureauveritas.it www.tuv.it www.quality.it www.savethechildren.it www.saasaccreditation.org www.sa-rete.it www.adnkronos.com www.ra.camcom.it www.sa8000.info www.gruppobilanciosociale.org www.aracneeditrice.it www.uniroma1.it www.professionisti24.ilsole24ore.com www.caosmanagement.it www.bisceglie.drakoft.com www.bilanciosociale.it ipl.francescogaribaldo.it blo.agostiniassociati.it
Capitolo 3
Il caso Fosber S.p.A. e il calcolo degli indicatori sociali
3.1 La storia
La Fosber S.p.A. viene fondata nel 1978 dai sig.ri Fossaluzza e Bertani, come azienda produttrice di macchine per la raccolta e movimentazione del cartone ondulato in pile.
L’area produttiva, inizialmente ubicata nel Comune di Lucca, nella frazione San Vito (superficie di circa 3.700 m2), viene nel 1985 spostata a Monsagrati (Comune di Pescaglia). In quegli anni Fosber operava principalmente nel mercato nazionale con rulliere e un unico modello di raccoglitore.
La nuova sede in Monsagrati rappresenta il cuore, il quartier generale del gruppo Fosber, dato che è il centro della strategia, della produzione e dell'innovazione di gruppo.
Nel 1988 Fosber entra a far parte del gruppo Fabio Perini Spa, leader mondiale nella costruzione di macchinari per il tissue. L’ex top management della Fabio Perini, Ettore Bartoloni, prende direttamente il controllo della Fosber dando il via ad un lungo processo di riorganizzazione e rinnovamento, permettendo così all'azienda di acquisire know-how ed incrementare le proprie potenzialità. Particolare importanza viene data allo studio di nuove macchine ed attrezzature, e viene organizzato un dipartimento di R & D, dotato di sofisticati sistemi di progettazione CAD e di reparti di sperimentazione prototipi.
La produzione Fosber viene estesa a completare il “dry end”, linea di lavorazione secca del cartone, e vengono introdotte numerose innovazioni nel campo dell’automazione dei sistemi di movimentazione automatica e computerizzata.
Nel 1988 nasce Fosber America che ha sede nel Green Bay, Wisconsis.
Nel 1991 la Fosber esce dal gruppo Perini e prosegue il cammino intrapreso con le proprie forze.
Nel '92-'93, come si evince dalla tabella sopra riportata, a seguito di una ristrutturazione aziendale finalizzata allo snellimento della produzione interna, si assiste ad una sensibile riduzione di personale, riguardante soprattutto quei reparti (macchine, utensili, carpenteria, verniciatura), successivamente appaltati all’esterno, che rappresentano fonti di rigidità sia in termini di processo che di costi di funzionamento e manutenzione.
Alla fine del 1995 l'azienda procede ad un ampliamento dell'area produttiva e nel 1997 adotta per la produzione macchine di 2°generazione (Dry End Evolution) indipendenti l’una dall’altra, con quadri elettrici a bordo, caratterizzate da una standardizzazione del prodotto, da un design modulare e da componenti facilmente reperibili sul mercato.
Attraverso l'impiego di queste macchine, Fosber ha raggiunto così degli importanti obbiettivi, quali:
➢ migliore affidabilità; ➢ migliori prestazioni;
➢ tempi di installazione più rapidi; ➢ riduzione costi variabili del 20% .
Nel gennaio 2001 avvia il progetto WET END, finalizzato ad allargare la gamma prodotti sino al completamento dell’intera linea, concluso nel 2004, grazie al quale l'azienda rappresenta uno dei pochi competitor al mondo in grado di offrire una linea ondulatrice completa.
Nel 2005 Fosber inaugura il progetto “CO.E.SO.RE” (acronimo di COrporate Environment SOcial Responsability), che rappresenta un percorso finalizzato all’implementazione di un sistema integrato ETICO-AMBIENTALE certificato secondo standard internazionali. Questo progetto è stato completato in meno di un anno e le ha permesso di essere conforme, ai principi del Regolamento CE 761/2001 EMAS II (registrazione I000421 del 13/01/06) e della norma ISO14001 (certificato IT05/1154 del 25/11/05) e dello standard internazionale SA 8000. Sempre in questo anno, Fosber effettua un'altra scelta strategica attraverso l'apertura di una nuova filiale a Tianjin, situata a pochi chilometri da Pechino, in modo da rendere organica la propria presenza anche sul mercato cinese.
Nel maggio 2007 realizza uno start up produttivo del nuovo sito produttivo italiano, anch’esso ubicato in provincia di Lucca (Via del Brennero – Loc. Acquacalda) e sviluppato su una superficie coperta di 3.600m2.
Il 16/10/2013 l'azienda annuncia, mediante un comunicato stampa, con grande soddisfazione alcune importanti novità, di grande rilevanza finanziaria e commerciale, per il suo sviluppo.
Tramite questo annuncio Fosber comunica l'inizio di un'operazione molto ambiziosa ed estremamente significativa, che andrà a concludersi ufficialmente nei prossimi sei mesi, con l'obbiettivo primario di garantirle un'entrata preferenziale in alcuni mercati emergenti caratterizzati da un elevato pontenziale dal punto di vista commerciale, ma sopratutto di andare rafforzarla, assicurandone una crescita e sviluppo costanti.
Il progetto di Fosber è incentrato sulla costituzione di una joint-venture in Cina in partnership con Dong Fang33, uno dei principali produttori di macchine di trasformazione del cartone ondulato, con l'obbiettivo di costituire una nuova società per la fabbricazione di una linea ondulatrice completa specificamente progettata e commercializzata per rispondere alle esigenze del mercato asiatico (in particolare per Cina ed India).
A differenza di altre precedenti iniziative intraprese da altri fornitori occidentali di linee ondulatrici, questa joint-venture avrà come obbiettivo progettare e sviluppare un nuovo ondulatore espressamente concepito per il mercato asiatico che sarà progettato, sviluppato, prodotto, commercializzato ma sopratutto gestito in Cina, da una società cinese. Inoltre, sempre a differenza di altre precedenti iniziative realizzate dai suoi concorrenti, questa linea sarà un prodotto completamente separato e distinto rispetto a quello fabbricato nelle attuali sedi produttive di Lucca e Green Bay (USA).
In questi mesi, proseguendo ed articolando le conversazioni in merito a questa joint-venture, Fosber e Dong Fang si sono conosciute più approfonditamente, instaurando un rapporto di reciproca stima e fiducia.
L'azienda è rimasta molto impressionata dagli standard di fabbricazione e dall'organizzazione di Dong Fang, ma anche dal dinamismo e dall’entusiasmo della classe dirigente. Allo stesso tempo, Dong Fang ha apprezzato la reputazione e la posizione di leadership conquistata da Fosber sul mercato, così come il fatto che la proprietà, dovendo affrontare un passaggio generazionale inevitabile, avesse già ristrutturato l'azienda affinché la stessa fosse efficacemente gestita da una squadra di giovani dirigenti, permettendo ai proprietari stessi di allontanarsi progressivamente dall’amministrazione quotidiana.
Queste rispettive considerazioni hanno portato a una conclusione naturale e logica, che non solo risolve un dilemma incombente per Fosber in merito al tema della "successione di proprietà", con il passaggio incerto da una generazione 33 La Dong Fang ha sede a Guangzhou, in Cina, conta circa 550 dipendenti ed è quotata alla Borsa di Shenzen. Si è assicurata un notevole successo non solo sui mercati asiatici, ma anche in Europa, USA ed Australia grazie all’eccellente qualità dei suoi prodotti e all’organizzazione aziendale, improntata su canoni di fabbricazione superiori rispetto alla maggior parte dei fornitori cinesi del settore.
all'altra, articolato su quattro famiglie proprietarie separate (una preoccupazione che era già stata espressa da alcuni dei loro più importanti clienti), ma rende anche la nuova joint-venture con Dong Fang molto più interessante e di maggiore respiro dal punto di vista economico.
Pertanto, proprio per questi motivi, l'azienda ha formalmente deciso che Dong Fang acquisirà una quota di partecipazione di maggioranza del Gruppo Fosber34, eliminando istantaneamente il rischio e la minaccia che la questione "proprietà" aveva posto, e stabilizzando immediatamente il costante processo di crescita del Gruppo Fosber .
Le parti hanno concordato e si sono impegnate con una dichiarazione di intenti unanime e chiara, che le politiche attuali di Fosber e l’organizzazione aziendale nell’emisfero occidentale rimarranno assolutamente invariate. Gli ondulatori Fosber continueranno ad essere al 100%, progettati, assemblati e seguiti dagli stabilimenti di Lucca (Italia) e Green Bay (USA), esattamente come accade oggi e la gestione e la direzione tecnica del Gruppo Fosber rimarranno nelle stesse mani, senza cambiamento alcuno.
3.2 Le filiali
Come è stato accennato nella Presentazione Aziendale, Fosber vanta il possesso di una filiale anche in America (Wisconsis), controllata al 100% da Fosber Italia, con un organico attualmente composto da oltre 70 dipendenti e dotata di una struttura decisionale autonoma. La scelta di aprire una filiale negli USA trovò origine in uno studio di mercato che indicò le grosse potenzialità ed i riflessi sui risultati economici che tale progetto poteva apportare.
La presenza sul mercato statunitense di Fosber America risulta molto strategica, dato che tale struttura rivolgendosi direttamente al mercato americano permette di arginare tutte le problematiche di commercializzazione riconducibili sostanzialmente ad una diversa normativa, quali ad esempio l’elettricità. Nel
34 Prima di questa decisione le azioni erano divise in quote uguali fra Ettore Bartoloni (anche presidente di Fosber Italia), Alfredo Puccinelli, Giuseppe Mazzotti e una quota in testa a Carla Arzilli e Lisa, Edoardo, Letizia e Luca Silvestri (moglie e figli del defunto Carlo Silvestri). Oggi
corso di questi ultimi anni la filiale americana ha mostrato un forte andamento di crescita ottenendo risultati d’eccellenza in uno dei mercati più maturi ed esigenti. Il segreto di tale successo è l'integrazione totale in un contesto che li percepisce come azienda americana al cento per cento grazie alla capillarità della presenza, al livello e alla completezza del servizio che offrono, alla disponibilità ad accogliere ogni istanza e a soddisfare ogni esigenza che li viene presentata.
Molto importante è anche la filiale Fosber Cina - controllata al 100% da Fosber Italia - dato che il mercato cinese per carte e cartoni è in fortissima espansione già da alcuni anni e continuerà ad esserlo in conseguenza della diffusione di un modello di produzione industriale e dell’aumento della domanda di imballaggi. La struttura del mercato cinese è ancora caratterizzata da una rete diffusa di microaziende che si avvalgono di piccoli impianti prodotti localmente, ma il vertice della piramide si sta allargando e sono già diverse le aziende che si rivolgono a fornitori internazionali per razionalizzare la produzione e dotarsi di nuovi impianti più efficienti. Sulla base di queste considerazioni, dei primi rilevanti contatti con la realtà produttiva cinese, e della vendita dei primi impianti Dry End e single facer, Fosber ha deciso di rendere organica la propria presenza su quel mercato con la filiale di Tianjin, situata a pochi chilometri da Pechino; la filiale, dopo una fase di start-up affidata all’esperienza di Peter Chen (attuale area sales representative), è attualmente gestita dalla collega Helen Zhang, nominata recentemente General Manager alla fine del distacco estero di Mirko Baglini. La sede opera a regime con una struttura di circa 10-15 persone, in un’area di circa 1.200 mq, non tanto e non solo come filiale commerciale ma anche come centro servizio assistenza, ricambi e assemblaggi di gruppi e/o macchinari da commercializzare sia in Cina sia nei mercati Europei e Americani; Fosber Cina svolge anche il ruolo di fornitore di semilavorati meccanici per Fosber Italia. Tale scelta è strettamente correlata anche ad altre motivazioni di carattere economico riguardanti la soddisfazione del cliente e l’affidabilità dei prodotti e dei servizi Fosber in tutto il mondo che – soprattutto in un mercato emergente come quello asiatico – hanno evidenziato la necessità di individuare un contesto più favorevole alla creazione di una forza lavoro stabile sulla quale poter
investire con determinazione ed efficacia, limitando il turn-over dei collaboratori locali in modo da offrire loro una formazione adeguata a garantire il livello di servizio e la qualità che da sempre caratterizzano Fosber.
Negli ultimi anni, grazie agli elevati tassi di crescita interni, è diventata una filiale sempre più importante per il mercato di sbocco e nonostante la concorrenza abbia effettuato ingenti investimenti per aprire in tale area sedi produttive, Fosber è riuscita a rimanere sempre competitiva sul mercato Cinese ed a differenziarsi dai concorrenti, dato che questa filiale rappresenta un importante presidio commerciale senza nessuna produzione locale.