I.2 GESTIONE DEI RESI E AREE AZIENDALI
I.2.8 AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE
I.2.8.2 CONTROLLO DI GESTIONE
Analisi dei costi
Per una gestione di successo delle operazioni inverse bisogna monitorare i resi utilizzando dei sistemi chiave come l'impatto dei resi sullo spedito. Questo dato può essere valutato sul totale o anche specificato in base ad alcuni parametri, quali una linea di prodotto o un determinato cliente.
Il controllo di gestione dovrebbe monitorare il costo per unità resa. Tale costo è la somma di numerose voci di costo:
1. il costo della prevenzione dei resi; 2. il costo di trasporto dei resi;
3. il costo dell'handling e immagazzinaggio dei resi;
4. il costo di trattamento dei resi (ispezione, verifica, rimessa a nuovo, riparazione, ecc.);
5. il costo dell'eventuale sostituzione o dell'accredito; 6. il costo originale e il deprezzamento delle unità rese.
A queste componenti di costo andrebbe sottratto il valore recuperato dalla vendita del bene-ritorno rimesso a nuovo.
Dal momento che il fattore tempo è una variabile che incide fortemente sul deprezzamento del reso e sul conseguente valore recuperato, ne consegue che la velocità di gestione del processo inciderà profondamente sull'andamento del capitale circolante e sul cash flow. Obbiettivo primo della gestione è quello di riuscire a valutare in modo corretto ciascuna componente di costo, al fine di riuscire a contenerle, così da aumentare i profitti derivanti dal recupero dei resi. La valutazione dei costi, apparentemente semplice, è molto complessa da un punto di vista pratico, in quanto i processi inversi risultano legati con altri processi e quindi di difficile scorporamento. I processi inversi contano molti più passaggi dei processi diretti e, come vedremo63, la maggior parte delle realtà aziendali sono carenti di sistemi informativi per la raccolta dei dati, per la visibilità e il costante monitoraggio degli stessi. Il fatto che molte fasi vengano gestite in modo manuale aumenta la possibilità di errori o ritardi.
Il costo della prevenzione dei resi
Nel return avoidance64 si evidenzia l'importanza del costo della qualità. Esso si compone di quattro categorie di costi:
• i costi di prevenzione, che prevengono l'immissione nel mercato di prodotti di bassa qualità che potrebbero dar luogo a resi;
• i costi di valutazione, che garantiscono che il prodotto sia in linea con lo standard qualitativo che l'impresa si era prefissata;
• i costi per risoluzione di guasti e rotture del prodotto nella fase di controllo qualità prima della spedizione della merce;
• i costi per la risoluzione di guasti e rotture che si verificano sul prodotto dopo la consegna della merce.
63Si veda §I.2.10.
La seguente tabella riassume le principali voci di costo che l'impresa deve sostenere per prevenire i resi.
Il costo di trasporto dei resi
Si tratta del costo relativo al ritiro della merce presso il cliente e al trasporto fino al magazzino. Tale costo può prevedere spese di sdoganamento e relativi oneri. Vanno aggiunte le spese relative alla movimentazione della merce, qualora necessaria, verso la struttura che si occupa di ispezione dei resi e, da qui, verso i siti per lo smaltimento oppure verso il sito prescelto per il trattamento previsto per il bene.
La scelta di terziarizzare questa parte del processo è data dal fatto che la singola impresa non riesce a realizzare economie di scala. La terziarizzazione consente una stima più precisa e facile di tale voce di costo.
Il costo di handling e immagazzinaggio dei resi
Si tratta del costo relativo allo scarico della merce e alla movimentazione della merce per lo stoccaggio momentaneo nell'area prescelta del magazzino.
Il costo di trattamento dei resi
Tale voce comprende sia i costi relativi alla fase di ispezione, verifica ed eventuale disassemblaggio, sia i costi relativi alle operazioni di repackaging, rimessa a nuovo,
COSTO DELLA QUALITA'
Costi di Conformità
costi di prevenzione
Revisione nuovi prodotti Pianificazione controlli qualità
Indagine capacità tecnica dei fornitori Valutazione dei processi
costi di valutazione
Ispezione della merce in entrata Test del materiale
Ispezione / Test prodotti in uscita Controllo dei processi
+
Costi di non Con- formità
costi per guasti verificatisi internamente
Scarti
Rilavorazione
Revisione dei materiali Ulteriori ispezioni /test
costi per guasti verificatisi esternamente
Risoluzione claims Richiamo prodotti Riparazioni in garanzia Resi
riparazione, riciclo, oltre alle eventuali spese per lo smaltimento del bene non recuperabile.
Nella prima parte valutativa, alleggeriscono la componente di costo sistemi di disassemblaggio semiautomatici piuttosto che puramente manuali, oppure il fatto che i prodotti siano dotati di EDL65, in grado di misurare le caratteristiche di utilizzo del bene ritorno.
Nella seconda parte di intervento tecnico operativo, incide la scelta strategica operata.
Il costo dell'accredito o dell'eventuale sostituzione
Il costo dell'accredito consiste nel costo da perdita del fatturato.
Il costo della sostituzione è legato ad un nuovo invio merce che pesa in termini di trasporto diretto, ma recupera il costo della perdita del fatturato.
Il costo originale e il deprezzamento delle unità rese
Il costo originale delle unità rese può incidere in modo totale o parziale. Incide in modo totale, se la destinazione del reso è il macero. Incide in modo parziale, qualora il reso possa essere recuperato. Tale costo si considera come il costo dell'unità prodotta comprensivo delle eventuali spese di trasporto e di sdoganamento per avere il prodotto disponibile nel punto di spedizione del flusso diretto, a cui va sottratto il valore recuperato dalla realizzazione della vendita del bene sul mercato.
Il deprezzamento delle unità rese è legato alla svalutazione del valore del bene recuperato sul mercato. Catene inverse non reattive possono deprezzare in modo consistente tale valore facendolo tendere a zero. In quest'ultimo caso, il costo originale delle unità rese incide in modo totale nella determinazione del costo del reso.
Il metodo ABC66 si rifà al concetto di azienda organizzata orizzontalmente per processi piuttosto che verticalmente per funzioni ed è un valido supporto sia per le decisioni strategiche che per quelle di tipo operativo. Il suo punto di forza è legare la performance di una determinata attività alle risorse che tale attività richiede. Ricordiamo, infatti, che il metodo consiste nell'assegnare i costi delle risorse alle attività svolte dall'azienda; poi i costi delle attività sono assegnati ai prodotti, ai clienti e ai servizi, tramite l'identificazione e la quantificazione dei cost drivers. Il fatto di individuare un tasso di consumo delle risorse permette di ridurre le risorse allocate in una particolare attività e di aumentarne la
65 Electronic data logger, si veda §II.1.2.1. 66Activity based costing.
produttività, riducendo i costi o aumentando il valore. Consente, inoltre, di approfondire le cause che generano una determinata attività, i motivi per cui questa assorbe unitariamente una certa quantità di risorse e il legame tra le varie attività dello stesso processo.
Gestire valide informazioni circa i costi, permette di monitorarli in modo dinamico e di rimanere competitivi sul mercato. Nell'ambito dei resi, vanno quindi individuate le attività che compongono tale processo per associarvi i costi di pertinenza. Questo permette di andare a fondo delle problematiche ricorrenti che determinano un reso e dei costi ad esso connessi, permettendo, in ultima istanza, di misurare e controllare la performance del processo67.
Tuttavia, la gestione del prodotto-ritorno ha intrinsecamente delle difficoltà previsionali, legate all'incertezza circa la domanda e l'offerta dei resi, che spesso porta ad un computo sommario dei costi afferenti. Inoltre, altre problematiche provengono principalmente dalla mancanza di attenzione focale sulla gestione dei ritorni da parte del management. Le imprese produttrici, spesso, vedono i costi legati a tali attività come costi necessari e non evitabili, legati alla normale gestione dell'attività d'impresa e raramente li analizzano in modo globale come succede per le attività che generano reddito in modo diretto. Spesso, inoltre, le attività di logistica diretta e di logistica inversa interferiscono l'una con l'altra, condividendo strutture e strumenti e questo può portare a notevoli inefficienze. In letteratura, Stock (1998) indicò per primo l'opportunità di applicare il metodo ABC nella
reverse logistics. Altri contributi letterari importanti in questo ambito sono stati quello di
Goldsby et alii (2000)68 nel settore bevarage e quello di Autry et alii (2001)69 nel settore
retailing del catalogo. I relativi studi empirici dimostrano che le imprese che investono in
strutture ad hoc per il trattamento dei resi, hanno più costi di impianto e meno costi di lavoro.
In letteratura si studiano anche le relazioni tra:
• il tasso di resi e i costi della logistica inversa: laddove esistono programmi di rientro che incentivano fortemente il cliente a rendere il bene a fine vita, è probabile che si implementino sistemi di logistica inversa più sofisticati, per cui il costo unitario di gestione del reso inizialmente aumenta all'aumentare del tasso di resi a causa degli investimenti, per poi diminuire nel medio-lungo termine. Tuttavia, in molti modelli,
67Si veda §II.4.
68GOLDSBY T.J., CLOSS D.J., “Using activity-based costing to reengineer the reverse logistics channel”,
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 30, No 6, 2000, pp. 500-514.
69AUTRY C.W, DAUGHERTY P.J., RICHEY R.G, “The challenge of reverse logistics in catalogue retailing”,
per semplicità e per assenza di dati empirici, tale relazione si presume lineare. Le imprese che perfezionano il processo inverso70 testimoniano costi inferiori, clienti più soddisfatti e un miglioramento dell'immagine aziendale percepita dai consumatori.
• la redditività e i costi della logistica inversa: quando aumentano gli incentivi al rientro dei beni usati, aumenta la redditività del recupero. Quando l'impresa non ha un programma strutturato di recupero dei beni, la redditività del recupero è minima, dal momento che rientreranno solo beni datati o fortemente danneggiati.
Il controllo di gestione si occupa oltre che dell'analisi dei costi anche dell'analisi finanziaria e reddituale dell'impresa. Vediamo ora una serie di indici che potrebbero essere usati per monitorare la gestione inversa
Analisi finanziaria
Il primo indicatore che andiamo a vedere è il margine di disponibilità:
MARGINE DI DISPONIBILITA′= ATTIVO A BREVE − PASSIVO A BREVE
Nell'attivo a breve ci sono le scorte di magazzino e quindi sono compresi anche resi relativi a materie prime, semilavorati e prodotti finiti. Un margine positivo non definisce l'equilibrio finanziario dell'impresa ma esprime un giudizio positivo sulla sua struttura finanziaria.
Se definiamo il rapporto tra i due elementi precedenti, otteniamo l'indice di disponibilità:
INDICE DI DISPONIBILITA′ = ATTIVO A BREVE PASSIVO A BREVE
Le scorte di magazzino vanno computate nel numeratore. A parte le scorte, tutte le altre poste dell'attivo e del passivo a breve prevedono incassi o pagamenti senza intervento da parte dell'azienda. Il magazzino, invece, per essere monetizzato prevede un'attività di vendita che potrebbe incontrare delle difficoltà, soprattutto se il bene è un ritorno.
In presenza di molta merce immobilizzata a magazzino, l'indice è soddisfacente se superiore a 1,5. Al contrario se l'impresa ha scorte minimali, il parametro è buono anche per valori inferiori a 1,5.
Il magazzino rientra anche nel quick ratio o indice di liquidità
INDICE DI LIQUIDITA′ =(LIQUIDITA′IMMEDIATE + LIQUIDITA′DIFFERITE TOTALI) PASSIVO A BREVE
Le scorte di magazzino sono la posta meno liquida del numeratore. L'indice di liquidità e di disponibilità coincidono se l'impresa è priva di magazzino.
Analisi reddituale
Il primo indice di analisi reddituale dell'impresa è il ROA.
ROA (RETURN ON ASSET) =REDDITO OPERATIVO CAPITALE INVESTITO
Il reddito operativo che troviamo al numeratore è il reddito prodotto dal capitale investito che è al denominatore. È una percentuale ed è positivo il fatto che tale ratio aumenti. Ha l'obbiettivo di approfondire l'andamento della redditività operativa aziendale. Non consente, però, di comprendere come è stata gestita l'attività caratteristica dell'impresa. Siccome tale indice dipende dalla gestione caratteristica e dalla gestione patrimoniale e finanziaria attiva, le due dimensioni vanno approfondite. Ai fini del nostro lavoro, ci interessa la dimensione caratteristica, il cui andamento è descritto dal ROI.
ROI (RETURN ON INVESTMENT) =REDDITO OPERATIVO DELLA GESTIONE CARATTERISTICA CAPITALE INVESTITO NELLA GESTIONE CARATTERISTICA
E' un valore percentuale e il suo aumento è positivo, ma non determina le cause dell'andamento. Il numeratore è la somma algebrica di ricavi caratteristici e costi caratteristici. Il denominatore è il capitale investito totale a cui vanno sottratte le poste che non afferiscono direttamente alla gestione caratteristica71. Definire il ROI della gestione dei resi equivale a considerare al numeratore i ricavi generati dal recupero dei resi al netto dei costi, e al denominatore il capitale investito dall'impresa per la gestione dei resi in termini di tecnologie informatiche applicate o in termini di strutture, per operazioni, per esempio, di disassemblaggio automatico.
Il ROI è influenzato da una dimensione reddituale e da una patrimoniale.
71Banche attive, liquidità differite finanziarie, liquidità differite tributarie, liquidità differite non caratteristiche,
attivo patrimoniale a breve, attivo a lungo finanziario, attivo a lungo tributario, attivo a lungo non caratteristico, attivo a lungo patrimoniale, voci a sé stanti non caratteristiche.
Il lato reddituale migliora se a parità di ricavi si sostengono meno costi, oppure se a parità di costi si realizzano più ricavi.
In tal senso incideranno positivamente diminuzioni di costo derivanti da un incremento dell'efficienza della gestione inversa.
Il lato patrimoniale migliora se a parità di capitale investito nella gestione caratteristica si realizzerà un maggior fatturato oppure se a parità di fatturato si investirà meno capitale nella gestione caratteristica.
In tal senso, come dicevamo prima, la presenza di investimenti in immobilizzazioni per l'ottimizzazione della gestione inversa porta ad una contrazione naturale dei costi operativi, soprattutto per quanto concerne i costi delle operazioni manuali. Per massimizzare la redditività tipica dell'impresa bisogna dunque massimizzare il margine reddituale delle vendite e utilizzare in modo efficiente il capitale investito nell'attività caratteristica.
Il ROI può essere rivisto come:
REDDITO OPERATIVO DELLA GESTIONE CARATTERISTICA RICAVI DELLA GESTIONE CARATTERISTICA
ROI = X
RICAVI DELLA GESTIONE CARATTERISTICA
CAPITALE INVESTITO NELLA GESTIONE CARATTERISTICA
Il primo quoziente approfondisce il lato reddituale ed è il ROS (RETURN ON SALES) che definisce la redditività delle vendite. É una percentuale e l'andamento è positivo se aumenta. Massimizzare i ricavi a parità di costi o minimizzare i costi a parità di ricavi equivale a massimizzare il reddito operativo della gestione caratteristica rispetto ai ricavi della stessa.
Il secondo quoziente si chiama rotazione del capitale investito nella gestione caratteristica e confronta il fatturato della gestione caratteristica con il capitale investito nella stessa, definendo l'efficienza con cui tale capitale è gestito. Non è una percentuale bensì rappresenta il numero di volte che il capitale investito nella gestione tipica riesce a ruotare tramite il fatturato aziendale. Se aumenta, l'andamento è positivo.
Sarebbe interessante ai fini del controllo di gestione definire il ROS delle vendite dei resi e mettere in relazione i ricavi generati dal recupero di valore dei resi sul mercato con il capitale investito nella gestione dei resi.
Altro elemento importante che si può valutare è, nell'ambito della gestione del capitale investito nella gestione caratteristica, la gestione dell'attivo a breve. Di secondaria importanza ai fini del nostro studio è l'analisi della gestione dell'attivo a lungo della stessa
gestione caratteristica che peraltro viene studiato in via residuale rispetto al primo.
L'analisi diretta dell'attivo a breve della gestione caratteristica viene condotta attraverso un quoziente che è l'indice di rotazione dell'attivo a breve:
INDICE DI ROTAZIONE ATTIVO A BREVE = RICAVI CARATTERISTICI
ATTIVO A BREVE DELLA GESTIONE CARATTERISTICA
Anche in questo caso non si tratta di una percentuale e un aumento è sintomatico di un miglioramento dell'efficienza di utilizzo dell'attivo a breve considerato, così come una diminuzione indica un peggioramento. L'andamento di tale indice permette di studiarne le cause analitiche. Le due voci che maggiormente incidono sono i crediti verso i clienti e le scorte di magazzino. Ecco perché riteniamo interessante studiare questo ratio in questa sede. La scorte in rimanenza devono essere gestite in modo da rimanere sotto una certa soglia dal momento che sono “capitale bloccato contraddistinto da oneri finanziari espliciti o impliciti dovuti alle fonti destinate a coprire il fabbisogno provocato dal magazzino”72. Focalizziamoci dunque sulla gestione dell'indice di rotazione del magazzino che corrisponde al numero di volte che il magazzino viene completamente svuotato e reintegrato rispetto ai ricavi di vendita. Se tale numero (non percentuale) aumenta, significa che le scorte finali diminuiscono; non si tratta di una diminuzione del valore assoluto delle stesse ma proporzionale rispetto all'attività produttiva e in particolare all'incremento dei consumi. La gestione dei resi su magazzini virtuali separati permetterebbe la gestione agevole di tale indice specifico.