I Costi di Gestione

In un mondo come quello del calcio, dove il concetto di gestione di un club come impresa ha avuto diverse difficoltà ad attecchire, l’attenzione ai costi è stata per anni dimenticata. Infatti, la corsa al successo sportivo come unico scopo ha portato innumerevoli squadre verso una fortissima instabilità economico-finanziaria che solo i continui versamenti annuali dei proprietari sono riusciti a coprire. Quando questi fondi sono venuti meno, più di qualche club si è visto catapultato verso il baratro del fallimento. Casi come quello del Parma Calcio sono solo alcuni esempi di come la cattiva gestione di una società abbia portato club dal passato glorioso alla completa rovina. Per fortuna, negli ultimi tempi, grazie anche alle normative più stringenti in tema di bilancio, sembra che i club abbiano iniziato a prestare una maggiore attenzione ai propri conti, riducendo almeno in parte gli enormi passivi che ogni anno si verificavano.

2.3.1 Il Parco Giocatori

Quando si va ad analizzare il bilancio di un club professionistico, il primo dato che salta all’occhio è la composizione dei costi di gestione. Più della metà di questi sono infatti

Pagina | 38 riconducibili al parco giocatori e, più precisamente, agli emolumenti che si versano loro. La rincorsa al successo sportivo e alla gloria da parte dei dirigenti, la “scusa” dei molteplici impegni sportivi da ottemperare, i tifosi che ogni anno chiedono nuovi beniamini da supportare e, non ultime, le richieste degli allenatori in tema di mercato, unite in passato ad un’assenza di un limite al numero di giocatori in rosa, hanno portato alla creazione di rose composte da oltre trenta atleti (senza contare altri giocatori di cui si deteneva la proprietà ma concessi in prestito ad altri club).

Ad aggiungersi al problema di parchi giocatori troppo gremiti si è unita una crescita smisurata degli stipendi, la quale ha avuto come scintilla la “Sentenza Bosman” del 1995. Come scritto nel capitolo precedente, questa Sentenza ha trasformato il rapporto tra club e calciatori, ponendo il potere contrattuale nelle mani di quest’ultimi. In questo modo, le società si sono trovate “costrette” a venire maggiormente incontro alle richieste degli atleti: o per trattenerli in rosa oppure per convincerli a spostarsi, creando così un’accelerata nella crescita dei compensi.

Questo rapido incremento degli ingaggi dei calciatori ha portato alcune destabilizzazioni economico-finanziarie in quei club poco attenti alla propria gestione. A riguardo, sfruttando le analisi effettuate sulla salute economica dei club (utilizzanti il parametro dato dal rapporto tra il costo del lavoro e il fatturato operativo), si può capire come la situazione (soprattutto in Italia) sia piuttosto grave negli ultimi anni. Infatti, il parametro alla base del concetto di salary cup (perno dello sport professionistico statunitense) indica che una società si trova in buono stato quando è pari o inferiore al 60%. Questo significa che se incasso cento non posso dare stipendi per più di sessanta, se voglio tenere in ordine i conti. Considerando il decennio post Bosman, questo parametro è stato sicuramente rispettato nelle leghe più virtuose: Inghilterra e Germania; in quest’ultima, in particolare, il valore medio del parametro si è sempre attestato attorno ad un ottimo 50%. Anche in Spagna, eccezion fatta per alcune stagioni a cavallo del Nuovo Millennio (con picchi oltre il 70%), i conti societari sono stati per lo più positivi. E in Italia? In Serie A, se non per le prime stagioni, il dato è stato invece altamente negativo, con livelli costanti attorno all’80% e un picco rasente al 100% nella stagione 2001/2002 (in pratica, tutto quello che veniva guadagnato era poi speso in stipendi).

Pagina | 39 Prendendo in considerazione, oltre agli stipendi, anche gli ammortamenti sostenuti sui costi di acquisto dei calciatori, e considerando quindi l’intero costo di mantenimento della rosa, dall’analisi del periodo tra il 1998 e il 2013 si può evincere che:

- in Premier League sono stati incassati 31 miliardi di euro e ne sono stati utilizzati 27 per gli organici (rispettivamente 20 per stipendi e 7 per ammortamenti);

- in Liga sono stati raccolti 18 miliardi e impiegati 15 (11 per emolumenti e 4 per ammortamenti);

- in Bundesliga la forbice è stata ancora la migliore, poiché a fronte dei 19,5 miliardi di ricavi ne sono stati adoperati “solo” 13 (10 per ingaggi e 3 per ammortamenti) - l’Italia invece è l’unica lega che non è riuscita a controllare i propri costi, poiché a

fronte di entrate per 19 miliardi, i costi per i soli calciatori le hanno completamente erose (14 in stipendi e 5 di ammortamenti).50

La situazione italiana è quindi alquanto pericolosa, soprattutto se si pensa che c’è un altro 30% di costi ancora da sostenere e i ricavi sono già stati quasi tutti già utilizzati. Le società hanno dovuto iniziare a pensare a possibili soluzioni per far fronte alla sempre più spropositata situazione degli stipendi. Si è così tornati a ricorrere in modo più massiccio al vivaio, poiché sicuramente un giovane calciatore ha richieste meno esose rispetto ad un calciatore già affermato in termini di ingaggio e il costo per il suo cartellino è pressoché nullo. Inoltre, un’altra possibile strategia che sta prendendo piede tra i club professionistici è quella dell’uso di contratti ad incentivi composti da: una parte fissa e una parte variabile dipendente sia dalle prestazioni individuali (numero di presenze, goal realizzati, ecc,) sia da quelle di squadra.

2.3.2 Altri Costi

Accanto alle spese sostenute per la costruzione e il mantenimento del parco giocatori, in una società mediamente organizzata possiamo trovare una serie di altri costi che possono anche

50

Bellinazzo Marco, Goal Economy – Come La Finanza Globale Ha Trasformato Il Calcio, Baldini&Castoldi, Milano, 2015, pag. 62-63

Pagina | 40 superare il 30% di quelli totali.51 Quest’ultimi possono essere riassunti in queste voci fondamentali:

- costi per l’organizzazione dell’evento sportivo (steward, personale di servizio, personale di sicurezza, ecc.);

- costi di trasferta (ritiro precampionato, tournée, amichevoli, viaggi, ecc.);

- costi per il settore giovanile (staff tecnico, trasferte, vitto e alloggio, provini, osservatori);

- cosi per il personale non-sportivo (stipendi di dirigenti e dipendenti, collaboratori, consulenze, ecc.);

- costi vari (acquisizione e manutenzione mezzi, assicurazioni, spese sanitarie, spese per viaggi, ecc.);

- costi per l’impiantistica e gli immobili (affitto stadio, manutenzione ordinaria e straordinaria, assicurazione, hardware e software, ecc.);

- costi per ammortamenti delle attrezzature e dell’impiantistica sportiva (oltre a quelle relative al costo di acquisto del cartellino);

- oneri finanziari.