Executive Summary.
3.6 Creazione di valore dei Top Club europe
Dal momento che la competizione economica all'interno del settore risulta sempre più forte con l'implementazione del fair play finanziario, diventa importante sviluppare la capacità di trovare nuove fonti di reddito per il futuro dei Top Club europei. Una
Grundy, T., cit., pag. 420
potenziale attività strategica a livello aziendale potrebbe essere ciò che Grant definisce diversificazione: il potenziale per la condivisione e il trasferimento di risorse e capacità tra le imprese. Diversamente dai principali canali di guadagno della squadre di calcio, 73
più o meno legati alle prestazioni sportive del club, la diversificazione garantirebbe al club di generare sempre una certa quantità di entrate indipendentemente dal successo sportivo sul campo. Grant sostiene infatti che la diversificazione riesce ad offrire opzioni di crescita, liberando la società dai legami e dalle restrizioni che una singola industria garantirebbe. In effetti, diversi club hanno già preso coscienza dei vantaggi della diversificazione. Franco Collavino, Consigliere e Direttore Generale dell’Udinese Calcio, ha affermato che diversi club hanno ormai capito l’importanza di una strategia di questo tipo, e recentemente hanno iniziato a svolgere attività legate al concetto di diversificazione come la costruzione di immobili, servizi di ristorazione, servizi di palestra, attività di ricerca e sviluppo, organizzazione di concerti, hosting di altri sport ecc., generando una quantità solida e sostenibile di entrate, indipendentemente dalle prestazioni sportive del club. 74
Attraverso l’analisi e l’implementazione della catena del valore di Porter (1985), si identificano le variabili della strategia di creazione di valore dei vari club europei in base alle capacità chiave interne identificate. Come dimostrato in Figura 15, lo scopo delle attività di una società è quello di contribuire al raggiungimento contemporaneo della redditività del club e al miglioramento delle prestazioni sportive.
Riassumendo l’approccio proposto volto alla creazione di valore, si comprende l’importanza del fatto che le attività e i collegamenti tra di esse siano fondamentali per la ricerca simultanea del successo sportivo e finanziario.
Iniziando dalla logistica in entrata volta a rifornire la squadra, si necessita di una politica di assunzione basata principalmente sullo sviluppo dei giovani, completata da un'attenta acquisizione di giocatori supportata dallo scouting e dall'integrazione dei giocatori.
Nelle operazioni, le quali tutte avranno come obiettivo finale la creazione di una squadra vincente, diventa importante sviluppare il team come attività principale, sostenuta dalle attività di supporto del reclutamento e gestione delle risorse chiave, integrazione dei
Grant R. M., Contemporary Strategy Analysis, Eighth Edition, John Wiley & Sons Inc, 2012
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Franco Collavino, Direttore Generale Udinese Calcio, ospite dell’Evento organizzato da Salone d’Impresa
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giocatori, incentivi alle prestazioni di squadra e creazione di una forte cultura organizzativa basata sulla cooperazione, il coordinamento e la continuità. Tali risultano essere gli eventi capaci di contribuire alla differenziazione del club aumentando il valore funzionale. Tuttavia, per differenziare ulteriormente l'offerta principale nella ricerca di redditività del club, risulta importante dedicare molta attenzione alla creazione di valore simbolico, sfruttando la forte cultura organizzativa, lo sviluppo giovanile e le attività di sviluppo della comunità. Con la capacità di aumentare la motivazione intrinseca dei giocatori, il valore simbolico potrebbe avere effetti molto positivi sul valore funzionale.
Avendo massimizzato l’efficacia delle operazioni interne, e quindi avendo creato una squadra vincente, si cerca di capire cosa si intende per logistica in uscita, dove il club vive o trasmette il gioco ai suoi tifosi dal proprio stadio di casa. Si raccomanda a questo livello la creazione di valore estetico come attività primaria per differenziare ulteriormente l'offerta di base del gioco, sia attraverso l'interazione con il valore simbolico e funzionale creato oppure direttamente attraverso lo sviluppo, per esempio, dello stadio di casa. Il valore estetico è ulteriormente rafforzato dalla presenza dei partner aziendali durante la giornata della partita, derivati da un’accurata gestione nel tempo del marchio, sia per attività di marketing che per le vendite. Come in qualsiasi settore, anche nel calcio per attrarre i vari acquirenti risulta necessaria l'attività di supporto dell'innovazione commerciale. Inoltre, la capacità di sviluppare la comunità per migliorare ulteriormente il
Figura 15: Elaborazione personale, Catena del vValore per i Top Club Europei Source: Rikardsson H., Rikardsson L., cit., 2013
valore simbolico creato, e la vendita di giocatori di produzione propria, relativi allo sviluppo giovanile, sono le ultime due attività presentate in figura 11, le quali potrebbero aumentare le entrate della società di calcio.
Come rilevante nel processo di creazione del valore, infine, si evidenziano le attività legate allo sviluppo del team giovanile, alla costruzione di immobilizzazioni materiali (sviluppo dello stadio domestico) e allo sviluppo della comunità. Tenendo conto che tutti i costi relativi alle attività in queste aree sono esclusi dall’UEFA nel suo processo di monitoraggio in materia di fair play finanziario, si comprende che tali attività consentirebbero al club di aumentare le opportunità di guadagno senza rischiare sanzioni sportive. Pertanto, tali attività creano le condizioni per il rispetto del fair play finanziario e quindi mantengono tutte le opportunità aperte per un vantaggio competitivo all'interno dell'industria calcistica UEFA.
Un altro suggerimento sulla ricerca futura sarebbe quello di esaminare la sostenibilità del vantaggio competitivo ottenuto. Come abbiamo percepito, vi sono alcune modalità attraverso le quali riuscire a realizzare una strategia capace di creare un vantaggio competitivo all'interno dell'industria calcistica UEFA; tuttavia, non vi sono ancora indicazioni su come tale vantaggio competitivo possa eventualmente essere sostenuto nel tempo. Questa è una domanda che potrebbe essere ulteriormente approfondita. Secondo Barney, un’organizzazione sta effettivamente godendo di un vantaggio competitivo sostenuto quando sta implementando una strategia di creazione di valore non simultaneamente implementata da concorrenti attuali o potenziali e quando queste altre imprese non sono in grado di duplicare i benefici di questa strategia. Ciò si verifica quando la risorsa posseduta risponde ai requisiti di VRIN (dall’inglese: Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable), vale a dire quando la risorsa è valida e preziosa, (cioè consente strategie che possono migliorare l’efficienza ed efficacia, ossia la risorsa deve essere una fonte di maggior valore, in termini di costi e benefici, rispetto a risorse simili in imprese concorrenti), rara (la rarità implica che la risorsa deve essere rara nel senso che è scarsa rispetto alla domanda per il suo uso, spesso l’elemento distintivo che crea il vantaggio del first mover), imperfettamente imitabile (cioè possiede condizioni storiche uniche, ambiguità casuali o complessità sociale), e non sostituibile (cioè non ha alcuna risorsa strategicamente equivalente). Riferendoli ai migliori club europei, i futuri ricercatori potrebbero applicare l'approccio VRIN per indagare favorevolmente sulla
sostenibilità delle strategie adottate dai club, e quindi il loro potenziale per ottenere un vantaggio competitivo sostenuto. I criteri del quadro VRIN escludono chiaramente le migliori pratiche come fonte di vantaggio competitivo. Se altre aziende possono facilmente comprendere e copiare una capacità, non è una fonte di vantaggio. 75
Barney, J., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17(1), 1991, pag.
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