Cultura e aziende internazionalizzate

Precedenti studi hanno rilevato il problema del disallineamento culturale nel processo di trasferimento delle conoscenze dall’azienda madre alla filiale estera (Bhagat et al. 2002; Javidan et al. 2005). Il trasferimento delle pratiche di management in una nuova cultura potrebbe creare dei problemi di resistenza e di inefficienza. Il processo di trasferimento ad una nuova cultura richiede, da parte delle persone della cultura di destinazione, una capacità di assimilazione delle conoscenze nuove. La capacità di assimilazione è influenzata dalle differenze culturali tra le pratiche di management ed i valori culturali dei soggetti del sistema azienda. Le differenze tra i valori diffusi all’interno dell’azienda e i valori condivisi potrebbero influenzare la capacità dei dipendenti di acquisire queste nuove conoscenze (Bhagat et al. 2002; Simonin 1999). Il trasferimento delle pratiche di management richiede quindi la considerazione dei valori culturali da parte dell’azienda madre e un’apertura alla diversità da parte della filiale estera (Hartel & Fujimoto 2000; Hobman, Bordia & Gallois 2004; Mitchell, Nicholas & Boyle 2009).

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La cultura è stata sottovalutata dalle multinazionali nel processo di trasferimento, Van Der Stede (2003) ha indagato sull’effetto della cultura nazionale sul sistema di controllo e di incentivazione nelle aziende Belghe che operano a livello internazionale. L’autore ha concluso che l’effetto relativo al ruolo dell’azienda madre è più dominante rispetto all’effetto delle variabili culturali di contesto (Van Der Stede, 2003). L’azienda madre cerca quindi di unificare le procedure nelle filiali di tutto il mondo, e quindi di imporre la sua logica. Yousfi (2011) ha esaminato la maniera con cui la cultura nazionale influenza il processo di trasferimento del sistema di management dall’azienda madre alla filiale estera, l’autore ha esaminato il caso di una multinazionale francese che ha costituito una filiale in Giordania. I risultati hanno confermato la rilevanza della cultura giordana nelle fase di implementazione del sistema di management. In particolare l’autore ha mostrato come nonostante l’implementazione di un sistema di management moderno, la filiale estera continua a conciliare la modernità con la tradizione. Le differenze sottolineate dall’autore riguardano la gestione dei conflitti e la mancanza di affermazione del carattere individuale nel sistema di management. La cultura giordana è più collaborativa rispetto a quella francese, l’adattamento alle caratteristiche culturali permette di avere un sistema di management efficiente. Chanchai e Wong (2010) hanno analizzato le pratiche di management utilizzate dalla multinazionali cinesi che operano in Bangkok. Gli autori hanno confermato l’esistenza di differenze culturali tra i cinesi e i tailandesi. I manager cinesi presenti a Bangkok conservano ancora la cultura di origine e non si adattano alle caratteristiche locali. Gli autori suggeriscono che per facilitare il lavoro e aumentare la sinergia all’interno dell’azienda si devono considerare le differenze culturali tra i cinesi e i tailandesi. Abdullah et al (2011) hanno esaminato la diversità culturali all’interno delle multinazionali in Bangladesh,

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in particolare gli autori si sono concentrati sul sistema di ricompensa, sulla sicurezza sul posto di lavoro, sulla selezione e formazione del personale e sulla decentralizzazione. I risultati hanno mostrato che la cultura gioca un ruolo centrale nella determinazione degli elementi analizzati. Le multinazionali devono prendere in considerazione le variabili culturali per potere avere un sistema di management efficiente. Rafferty (2001) ha indagato sui vincoli nel trasferimento dei sistemi di controllo giapponese ai Paesi occidentali, concludendo che la società giapponese è diversa culturalmente, alcuni comportamenti che sono accettati dalla cultura giapponese saranno difficilmente precipiti diversamente dalla cultura occidentale. In particolare l’autore ha sottolineato come la filosofia dell’armonizzazione, della collaborazione e della fiducia, diffusa in Giappone non si trova nelle culture occidentali.

Capire quindi i meccanismi di funzionamento dell’azienda richiede la considerazione anche di variabili culturali, Makela et al (2012) hanno esaminato come la similarità culturale all’interno della multinazionale favorisca la condivisione delle conoscenze tra l’azienda madre e le filiali estere. Nel contesto della multinazionale la non somiglianza culturale potrebbe essere un freno o fattore critico alla condivisione delle conoscenze. Avere due culture diverse è considerato quindi un ostacolo alla condivisione della conoscenza, questo significa che il trasferimento del sistema di controllo utilizzato dall’azienda madre potrebbe essere ostacolato dalla diversità culturale, e potrebbe non essere funzionale nella filiale estera. In altri termini, la condivisione o il trasferimento di un sistema di controllo dall’azienda madre alla filiale estera o viceversa è condizionato dalla similarità culturale dei due contesti.

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Rosenblatt (2011) ha esaminato la diffusione dei valori globali di lavoro all’interno delle multinazionali, mostrando che la diffusione dei valori globali è condizionata in primo luogo dal grado di istituzionalizzazione dei valori e, in particolare, da due variabili culturali. Il grado di istituzionalizzazione dipende dall’internalizzazione e dalla condivisione dei valori stessi, questo significa che la diversità dei valori culturali ostacola la diffusione dei valori manageriali a livello globale. Questo ha respinto l’idea che, secondo alcuni autori, le differenze culturali si stiano eliminando e le culture stiano convergendo, e che esistano dei valori globali anche nel mondo del lavoro e delle aziende (Shokef, et al., 2007). In questa ottica le multinazionali hanno un importante ruolo nelle diffusione dei valori a livello globale (Shokef and Erez, 2006), le pressioni istituzionali, in particolare regolative e normative, contribuiscono alla diffusione dei valori globali di lavoro all’interno delle aziende in tutto il mondo (Scott, 1995). La struttura sociale e culturale ha un ruolo importante nel processo di istituzionalizzazione, in quanto si ritiene che la cultura si può diffondere tramite delle regole e dei meccanismi imposti da enti che detengono il potere, ad esempio la multinazionale o lo stato. Questo significa che tramite regole e meccanismi si può cambiare e modificare la cultura. In altri lavori di tipo istituzionale, come vedremo nel paragrafo successivo, alcuni autori hanno identificato due fasi del processo di istituzionalizzazione, la prima riguarda l’implementazione e la seconda l’internalizzazione (Kostova and Roth, 2002). Internalizzare una procedura dipende molto dalle variabili culturali, e se le distanze sono minime l’internalizzazione avviene con successo. Se invece ci sono differenze culturali significative l’internalizzazione richiede tempo e risorse, ed i conflitti di tipo culturale possono persistere in questo caso. La diffusione dei valori globali dipende molto dal grado di accettazione dei valori nuovi, la cultura può essere un ostacolo alla diffusione dei

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valori stessi. Gelfand et al. (2004) ha mostrato che l’adozione dei valori globali di lavoro dipende dalle diversità culturali, in particolare dall’individualismo e dal collettivismo. Il primo impatto con valori diversi può causare dei conflitti all’interno dell’azienda, che sono gestiti in termini diversi da cultura ad un’altra (Yousfi, 2011).

I risultati delle ricerche mostrano che vi sono dei contrasti di tipo culturale all’interno delle multinazionali, la cultura è quindi un elemento significativo per determinare il sistema di controllo più adatto. La cultura rappresenterebbe una barriera nel processo di trasferimento (Kedia, 1988), la cui considerazione è necessaria per il successo del processo di trasferimento (Jihong, C. et al., 2010). Il buon esito dello stesso è condizionato dalla rilevanza dei valori culturali (Liu, 2010). La diversità culturale deve essere considerata dall’azienda che decide di trasferire una conoscenza o una pratica da una cultura ad un’altra. Il trasferimento di conoscenza può essere particolarmente difficile quando l’azienda madre e la filiale non condividono i valori culturali. Le barriere al trasferimento emergono, in particolare, quando il trasferimento avviene tra due contesti culturali diversi (Gupta and Govindarajan, 2000).

I risultati presentati in precedenza hanno varie implicazioni, in particolare sulla necessità di un adattamento del sistema di budgeting nel caso di trasferimento da un contesto ad un altro, in effetti alcune pratiche devono essere adattate al contesto e alla cultura nazionale (Shen, 2004; Harrison and McKinnon, 1999), ma d’altronde non si sa quali adattamenti si devono fare e quando non necessari, Hexter and Woetzel, 2007; Allen et al., 2004; Milkovich and Bloom, 1998) hanno sottolineato ad esempio che il sistema di ricompensa non è adeguato ai vari contesti, esso deve essere adattato ma il problema su che cosa bisogna adattare è ancora aperto.

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L’obiettivo principale della filiale nella prima fase è quello di giustificare l’esistenza di sé stessa invece di agire per aumentare l’efficienza (White e Poynter, 1984). Nella prima fase la filiale può essere guidata dall’azienda madre, le politiche di gestione potrebbero essere quelle adottate dall’azienda madre, ma col tempo si creerebbero dei conflitti di tipo culturale. In questo senso, l’adattamento alle specificità locali e culturali potrebbe avvenire una volta che la filiale trova ragione di essere.