Cultura nazionale e pianificazione

La pianificazione è il processo con cui vengono definiti gli obiettivi. Nella definizione degli obiettivi i manager possono coinvolgere vari livelli gerarchici. In effetti, in alcune culture il management coinvolge vari responsabili e subordinati nel processo decisionale, mentre in altre culture no. Nel primo caso il management è di tipo partecipativo, nel secondo caso il management è i tipo autoritario.

L’influenza della cultura sui sistemi di controllo, in particolare sul coinvolgimento delle persone nel processo decisionale dipende dalla visione del potere e dall’individualismo (Harrison, 1992; Chow et al. 1999; O’Connor 1995; Tsui, 2001; Ueno and Wu, 1993; Daley et al., 1985). Nelle culture dove è accettata la distribuzione ineguale del potere, nell’immaginario comune esistono delle categorie di persone che detengono il potere e si comportano esercitandolo. Le decisioni prese

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da questi soggetti non sono discutibili e sono subite da coloro che si trovano nei livelli gerarchici più bassi in quanto . Nelle culture dove è accettata una distribuzione ineguale del potere esiste un rispetto dell’autorità. Nelle aziende dove è diffuso questo tipo di convinzione, i manager o coloro che detengono il potere decisionale tendono a non coinvolgere nel processo decisionale altri soggetti appartenenti a livelli gerarchici più bassi che tenderanno solamente ad eseguire gli ordini. In questo senso, si parla quindi di un management top down. In caso contrario cioè nelle culture dove non viene accettata la divisione ineguale del potere, i responsabili cercano di collaborare e di consultare altre persone di livelli gerarchici bassi, in questo caso si parla di un management botton up. Altre caratteristiche culturali che potrebbero influenzare il processo decisionale sono l’individualismo e all’opposto, il collettivismo. Nelle culture collettiviste le persone cercano di collaborare, e quindi, in presenza di una cultura collettivista che accetta il potere, i livelli gerarchici più bassi tendono a cooperare dando il proprio contributo per raggiungere gli obiettivi. Nelle società individualiste invece, le persone tendono ad imporre le loro visioni.

Harrisson G. et al (1994) hanno esaminato l'influenza della cultura nazionale sulla struttura organizzativa e il processo di pianificazione e controllo in Australia, Stati Uniti, Singapore e Hong Kong. Lo studio si è basato su tre dimensioni culturali: l’individualismo, la distanza di potere e il confucianesimo. I risultati hanno supportato le ipotesi assunte secondo le quali la cultura nazionale ha un ruolo centrale nella progettazione di un sistema di pianificazione e controllo. Le aziende americane rispetto alle altre analizzate tendono a delegare e a basarsi su indicatori monetari nella valutazione, in quanto gli americani hanno una distanza di potere bassa, un alto grado di individualismo e sono orientate al breve termine. Le aziende statunitensi sono culturalmente diverse rispetto a quelle asiatiche, questo deve essere

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preso in considerazione nel caso in cui un azienda statunitense si trasferisca in Asia o viceversa. Tsui (2001) ha analizzato la partecipazione al budget in relazione a varie dimensioni culturali. L’autore ha confermato per quanto riguarda le culture collettiviste, che esse hanno un orientamento temporale a lungo termine e, dove la divisione del potere è accettata, come in Cina, la partecipazione al budget non si tradurrebbe in performance manageriale. Questo significa che strumenti e sistemi di controllo sviluppati sulla base della partecipazione, come il budget, potrebbero non essere efficienti nel contesto cinese. Nei contesti dove esiste una accettazione del potere, la delega e il decentramento del potere potrebbero portare a risultati negativi per l’azienda. Nell’immaginario delle persone che appartengono a tali culture, solo il manager o il responsabile, avendo il potere, può prendere le decisioni. Se il potere viene delegato, ciò verrebbe preso come un segno di debolezza da parte del manager. D’altronde, i subordinati che non sono abituati ad assumere la responsabilità decisionale si troverebbero a disagio. O’Connor (1995) ha rilevato come le differenze nella cultura organizzativa tra le imprese manifatturiere locali e straniere influenzano la partecipazione al budget. I risultati hanno mostrato che la distanza di potere modera la partecipazione e la valutazione della perfomance nel processo di budget. Harrisson (1992) ha studiato varie caratteristiche del budget e la loro relazione con la cultura nazionale, l’autore ha utilizzato due dimensioni del modello di Hofstede (l’individualismo e la distanza di potere) per esaminare la generalizzabilità di alcune caratteristiche del sistema budgeting. In particolare si è cercato di indagare sulla partecipazione e lo stile di valutazione, ed in questo senso, i risultati hanno confermato che in contesti nazionali diversi (Australia, Singapore) lo stile di valutazione e la partecipazione al processo di budgeting cambiano. Brewer (1998) ha indagato sulla rilevanza della cultura nazionale nell’implementazione

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dell’Activity Based Costing, utilizzando il modello di Hofstede per spiegare le differenze esistenti nella progettazione di un sistema basato sulle attività. Il successo dell’implementazione dell’ABC dipende da vari fattori, tra cui la presenza di un management top down e di un ambiente collaborativo. Viste le caratteristiche culturali, l’autore ha ipotizzato maggior successo dell’ABC in contesti con alto grado di distanza di potere e di collettivismo, ed i risultati della ricerca condotta in Malaysia hanno confermato le ipotesi assunte da questo. Joshi (2011) ha indagato sulla diffusione di vari strumenti moderni di controllo in India, confrontando i risultati trovati con il grado di diffusione degli stessi strumenti in Australia.

Tabella 6.Pianificazione e cultura nazionale

Fase del processo del

sistema di controllo Dimensioni culturali Autori

Pianificazione e definizione del obiettivi

la distanza di potere, l’individualismo, orientamento temporale Harrison, 1992; Chow et al. 1999; O’Connor 1995; Tsui, 2001; Ueno and Wu, 1993; Daley et al., 1985; Harrisson G. et al (1994) ; Tsui (2001); Brewer (1998)

L’autore ha rilevato alcune differenze tra i due Paesi, le quali riguardano il tasso di diffusione, i benefici derivati dall’utilizzo e l’orientamento futuro. In India sono

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diffusi molto gli strumenti tradizionali di controllo relativi al budget e alla misurazione della performance, invece in Australia gli strumenti più diffusi sono quelli moderni. La diffusione in un Paese di strumenti nati in altri contesti rimane ancora problematico, in India i valori culturali come l’avversione al rischio, il legame con le tradizioni bloccano la diffusione dei nuovi strumenti di controllo.

Dall’analisi della letteratura emerge che le variabili culturali che influenzano il sistema di pianificazione e di definizione degli obiettivi e la partecipazione al processo di budgeting sono in particolare (tabella 6): la distanza di potere, e l’individualismo. L’orientamento temporale influenza la visione temporale degli obiettivi.