Cultura nazionale, misurazione e valutazione

La valutazione e la misurazione dei risultati è l’ultima fase del processo del sistema di controllo. Con la valutazione vengono misurati e valutati i risultati raggiunti, e vengono definiti dei sistemi di incentivazione / di penalizzazione in relazione ai risultati raggiunti. La responsabilizzazione sui risultati non è la stessa in tutte le culture, in alcune esistono delle regole predefinite per incentivare le persone, mentre in altre culture il premio o l’incentivo viene dato a discrezione del responsabile (Chow et al. 1999; Bailes et al. 1991). La letteratura suggerisce che nelle culture individualiste sono diffusi dei piani incentivanti ben definiti, mentre nelle culture collettiviste il premio è data a discrezione del responsabile. Un’altra variabile

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culturale che potrebbe influenzare la modalità di incentivazione è l’avversione al rischio (Kagono at al., 1985). Le persone che non hanno fiducia nel futuro preferiscono delle modalità ben chiare per gli incentivi, quindi si tende a progettare un sistema incentivante basato su degli indicatori precisi. L’avversione al rischio potrebbe influenzare anche l’utilizzo degli strumenti che riducono la soggettività all’interno dell’azienda, in alcune culture si utilizzano vari strumenti come il budget flessibile, o il budget per centri di responsabilità, e si tende a stabilire delle risorse e degli obiettivi chiari in modo da ridurre la discrezionalità dei vari responsabili .

Merchant et al. (2011) hanno indagato sull’utilizzo dei sistemi di misurazione e di compensazione nel settore automobilistico in Cina, Olanda e negli Stati Uniti. Gli strumenti di misurazione e di compensazione sono più diffusi in Cina che in Olanda e negli Stati Uniti, in Cina gli strumenti utilizzati non si basano necessariamente su indicatori finanziari e non ci sono sempre delle formule precise per l’assegnazione degli incentivi. Secondo gli autori le differenze nei sistemi di misurazione e di rilevazione sono dovute in parte alla cultura nazionale, in particolare alla mascolinità e alla distanza di potere. Nelle culture maschiliste si tende ad avere dei sistemi basati sulla competizione e su degli indicatori finanziari, a differenza delle culture femminili in cui si tende a preferire sistemi basati sull’esigenza e senza formule precise. L’accettazione dell’utilizzo della discrezione nella distribuzione degli incentivi in Cina, ad esempio, secondo gli autori deriva da un maggior rispetto dell’autorità, dove quello che ha il potere decide. In un'altra ricerca Janson et al.,(2009) hanno indagato sulle differenze nei sistemi di incentivazione negli Stati Uniti e in Olanda. Il loro obiettivo era quello di determinare le differenze esistenti tra i sistemi di incentivazione nel settore automobilistico. Gli autori hanno trovato differenze significative nei sistemi di incentivazione in Olanda in comparazione con i

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sistemi adottati dall’industria automobilistica negli Stati Uniti. L’utilizzo degli incentivi è meno diffuso in Olanda rispetto agli Stati Uniti, le differenze esistenti nell’utilizzo degli strumenti di incentivazione, secondo gli autori, sono dovuti in parte alle variabili culturali e istituzionali. Papamarcos et al. (2007) hanno esaminato la relazione tra due dimensioni culturali, l’individualismo e all’opposto il collettivismo, e la progettazione di un sistema di incentivazione e produttività. L’autore ha mostrato che il sistema di incentivazione nelle culture individualiste influenza il livello di produttività, mentre nelle culture collettiviste il sistema incentivante come proposto non influenza il livello di attività. Nelle culture individualiste esiste una propensione alla competizione, incentivare potrebbe aumentare il livello di attività e di performance. Anche se nelle culture collettiviste il sistema proposto ha avuto meno impatto sul livello di attività, questo pone la domanda sull’adeguatezza dei sistemi di incentivazione basati sulla performance individuale nelle culture collettiviste.

Chiang e Birth (2005) hanno esaminato le preferenze ed il trasferimento del sistema di ricompensa da una cultura ad un’altra. Per indagare sulle preferenze del sistema di ricompensa gli autori hanno applicato il modello di Hofstede, gli autori hanno utilizzato un campione di 1005 persone del settore bancario da vari Paesi (Canada, Finland, Hong Kong, Cina e UK). I risultati hanno mostrato significative differenze tra le culture in termini di preferenze relative al sistema di ricompensa. La progettazione, l’implementazione e il trasferimento di un sistema di ricompensa richiede, secondo gli autori, la considerazione delle variabili culturali. Merchant et al (1995) hanno rilevato le differenze nella misurazione, valutazione e la ricompensa tra aziende statunitensi e taiwanesi. Gli autori hanno notato alcune differenze nel sistema di ricompensa tra le aziende provenienti da culture diverse. In particolare gli

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autori hanno constatato che in Taiwan si utilizzano di meno incentivi e bonus di lungo termine.

Tabella 8.Misurazione, valutazione e cultura nazionale

Fase del processo del

sistema di controllo Dimensioni culturali Autori

Misurazione e valutazione

Mascolinità, distanza di potere, individualismo, avversione per l’incertezza. Chow et al. 1999; Bailes et al. 1991; Kagono at al., 1985; Merchant et al. (2011) Livello di educazione, esperienza dei

manager, livello dello sviluppo economico, convinzioni dei manager circa il funzionamento della borsa dei valori, mobilità della forza del lavoro, il settore di attività, il modello di crescita aziendale, l’utilizzo o meno di consulenti esterni

Merchant et al. (1995)

Gli autori hanno inoltre, proposto varie dimensioni culturali che potrebbero spiegare le differenze o le analogie esistenti, le dimensioni sono le seguenti: livello di educazione e esperienza dei manager, il livello dello sviluppo economico, le convinzioni dei manager circa il funzionamento della borsa dei valori, la mobilità della forza lavoro, il settore di attività, il modello di crescita aziendale, l’utilizzo o meno di consulenti esterni.

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Possiamo quindi affermare dall’analisi della letteratura che i sistemi di valutazione risultano collegati a varie dimensioni culturali (tabella 8), in particolare alla mascolinità, alla distanza di potere, all’individualismo e all’avversione per l’incertezza.

Altri autori hanno individuo altre caratteristiche culturali ch potrebbero influenzare i sistemi di valutazione, in particolare Merchant et al. (1995) ha mostrato come i sistemi incentivanti sono legati agli elementi seguenti: livello di educazione e esperienza dei manager, livello dello sviluppo economico, convinzioni dei manager circa il funzionamento della borsa dei valori, mobilità della forza del lavoro, il settore di attività, il modello di crescita aziendale, l’utilizzo o meno di consulenti esterni.

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