Elementi che incidono sul processo di trasferimento

Il successo del trasferimento è condizionato dai fattori seguenti:

La somiglianza dei profili istituzionali.

Il rapporto relazionale tra l’azienda madre e la filiale estera.

Il trasferimento dei manager.

La cultura.

Come è stato evidenziato il primo fattore che incide sul processo di trasferimento è la somiglianza tra i profili istituzionali. Il profilo istituzionale è definito come l’insieme delle istituzioni che rappresentano il profilo cognitivo, normativo e regolatore (Kostova, and Roth, 2002). Il profilo cognitivo è l’insieme delle credenze e dei valori diffusi a livello sociale, con cui le persone giudicano il comportamento degli altri, ad esempio come viene giudicato un soggetto che arriva in ritardo un appuntamento. In Svizzera il ritardo è considerato in maniera diversa ad esempio rispetto all’Italia, da notare il detto “puntuale come un orologio svizzero” che contraddistingue questo Paese da altri, per il concetto di particolare attenzione per il tempo. Il profilo normativo è l’insieme dei valori diffusi in una Nazione, sono i valori relativi alla natura e al comportamento umano (Kostova, and Roth, 2002). Il profilo regolatore rappresenta l’insieme delle leggi e delle particolari regole diffuse in una Nazione e che conducono a comportarsi in un modo (Kostova, 1999), se si pensa ad esempio a tutta la normativa sulla sostenibilità e qualità all’interno delle aziende di produzione,

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ogni Paese ha un esperienza diversa rispetto ad un altro, perciò le regole e di conseguenza i comportamenti diffusi all’interno delle aziende cambiano da un contesto ad un altro.

Il secondo elemento che potrebbe influenzare il successo del trasferimento è il rapporto relazionale (Kostova and Roth, 2002) tra l’azienda madre e la filiale estera, che si definisce come l’insieme delle regole e degli assunti che incidono sulla relazione tra l’azienda madre e la filiale estera. Kostova e Roth (2002) ha individuato tre componenti sostanziali che potrebbero influenzare il rapporto relazionale tra l’azienda madre e la filiale estera. Il primo elemento è la fiducia della filiale estera nell’azienda madre, secondo cui, la fiducia cresce se il comportamento dell’azienda madre viene percepito in termini positivi dalla filiale estera. La filiale estera si affida all’azienda madre quando vede che il comportamento di questa ultima è in linea coni propri interessi. La seconda componente è la dipendenza della filiale dall’azienda madre, quando cioè la filiale dipende dall’azienda madre il processo di trasferimento potrebbe aver successo. La dipendenza è collegata ad esempio alla disponibilità di capitale, risorse, tecnologia, Know How ed altri fattori. La terza componente è l’identificazione nell’azienda madre, l’autore la definisce come un sentimento di appartenenza alla multinazionale. Il sentimento di appartenenza può avere degli effetti positivi sul rapporto relazionale tra l’azienda madre e la filiale.

Pare giusto ricordare che, nel processo di trasferimento, il potere che ha l’azienda madre sulla filiale può essere un elemento centrale per il successo del processo. Il potere da solo non basta a trasferire e ad implementare un sistema di controllo efficiente nella filiale estera, senza un buon rapporto relazionale, e profili istituzionali simili si potrebbe avere l’inefficienza. Il trasferimento può essere diviso

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in due fasi, l’implementazione e l’internalizzazione (Kostova and Roth, 2002), questa ultima riguarda la condivisione dei valori culturali e sociali che caratterizzano il sistema di controllo trasferito. Quindi il potere è un elemento importante nel processo di trasferimento, ma per la buona riuscita dello stesso, l’azienda madre deve considerare altri elementi.

L’esito positivo del trasferimento, secondo gli istituzionalisti, dipende dall’insieme delle istituzioni, i culturalisti invece si soffermano sui valori culturali. Secondo l’approccio culturale l’elemento centrale al successo del trasferimento è la condivisione dei valori culturali, le aziende devono quindi avere un strategia internazionale che collega tutte le filiali ma devono nello stesso momento agire a livello locale (Aguinis et al., 2012), rispettando i valori culturali. Gli istituzionalisti non rifiutano l’idea che la cultura è da considerare nel processo ma ritengono fondamentali altri elementi nell’analisi.

Un altro elemento che può influenzare il trasferimento delle conoscenza dall’azienda madre alla filiale estera è il trasferimento dei manager. Il trasferimento dei manager era inteso all’inizio come un modo di controllo, le multinazionali utilizzano questa politica per avere maggior controllo delle loro filiali (Black et al 1992, Evans et al 2002). Il trasferimento dei manager permette all’azienda madre di attivare un processo di controllo e di coordinamento attraverso il quale si cerca di raggiungere gli obiettivi presso la filiale estera. Con il tempo la visione sul trasferimento del manager è stata cambiata, in quanto il manager non ha solo l’obiettivo di controllo e di coordinamento ma supporta anche il processo di trasferimento delle conoscenza dall’azienda madre alla filiale estera (Minbaeva and Michailova, 2004). Delios e Bjorkman (2002) hanno specificato che svolgendo la funzione di controllo e di

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coordinamento presso la filiale estera, i manager cercano anche di allineare le politiche e gli strumenti utilizzati nella gestione a quelli dell’azienda madre.

Il trasferimento dei manager con un esperienza pluriennale nell’azienda madre e che conoscono e condividono la filosofia manageriale della multinazionale, ha un ruolo di supporto al processo di trasferimento dei sistemi di gestione. Il manager trasferito diventa il punto di riferimento dell’azienda madre per attuare tutte le politiche e implementare tutte le strategie volte ad allineare e unificare la filosofia manageriale a livello della multinazionale. Il manager però, deve avere l’abilità e la conoscenza sufficienti per supportare il processo di trasferimento. Secondo Minbaeva e Michailova (2004) l’abilità si acquisisce con il tempo tramite l’educazione, la formazione, l’osservazione e il coinvolgimento.

In questo capitolo si è cercato di analizzare la letteratura che ha trattato il trasferimento dei sistemi di controllo dall’azienda madre alla filiale estera. Dall’analisi emerge che le aziende sono guidate da varie convinzioni e tendono a trasferire i sistemi di controllo dall’azienda madre alla filiale estera senza considerare la diversità culturale. Gli studiosi, utilizzando anche un approccio istituzionale, hanno evidenziato il problema della diversità dei contesti che può influenzare l’esito del trasferimento. Inoltre sono stati evidenziati vari elementi che incidono su di esso. Nel prossimo capitolo verrà costruita la logica con cui verrà condotta la ricerca, si cercherà quindi, sulla base dell’analisi della letteratura di procedere a costruire il frame work teorico.

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