L’importanza della cultura nello studio della diversità nel management

Nel paragrafo precedente è stata sottolineata l’importanza del comportamento umano e della sua cultura nelle attività aziendali. La cultura, in quanto componente dell’ambiente in cui opera l’azienda, è ormai cruciale nell’analisi. In questo

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paragrafo, si cercherà di individuare l’importanza del concetto di cultura negli studi aziendali. In altri termini si andrà ad analizzare l’intersezione tra questi due aspetti.

La relazione tra la cultura e l’azienda in generale è stata sottovalutata dagli studi aziendali fino agli anni 80 (Child, 1981). La teoria dominante era quella razionale, con cui si ipotizzava che tutte le azioni degli individui fossero razionali. L’obiettivo principale di questi studi era quello di stabilire delle regole universali, trascurando tutti i valori culturali, in grado di governare in modo efficiente e razionale l’azienda (Dobbin, 1994). Successivamente varie ricerche hanno enfatizzato delle contraddizioni all’interno delle teorie razionali (Braverman,1974; Selznick 1948, Powell e Di Maggio,1991; Zucker 1987; Simon 1982).

A partire dagli anni 80 vari studiosi hanno cominciato a considerare rilevante la cultura nelle loro ricerche, rendendola così oggetto fondamentale di indagine (Hofstede 1980; Schein 1990). Smircich (1983) ha sottolineato, in una revisione della letteratura, che la relazione tra la cultura e gli studi aziendali si manifesta in cinque prospettive di ricerca. L’esistenza di queste prospettive è dovuta alle assunzioni di base che gli studiosi adottano in relazione ai concetti di cultura e di azienda. Le cinque prospettive di ricerca sono:

Cultura e studi comparativi: la cultura è considerata come fattore chiave per studiare la diversità nelle pratiche di gestione. Si studiano cioè, le similarità e le differenze nelle pratiche di gestione dovute alle diversità. Vari studiosi Daley et al. (1985); Birnberg, Snodgrass (1988); Horovitz (1980); Kreder e Zeller (1988) hanno dimostrato l’esistenza di una relazione tra le pratiche di gestione ed i valori, di conseguenza le differenze nel modo di gestire l’azienda potrebbero essere spiegate dalle diversità culturali. In questa

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categoria rientrano gli studi comparativi relativi alla ragioneria generale, strategia aziendale, sistemi di programmazione e controllo, organizzazione aziendale e gestione del personale.

Cultura aziendale: all’interno di questa prospettiva l’azienda è considerata come un sistema sociale che produce valori. La cultura in questo caso è un fattore interno all’azienda che influisce su vari elementi tra cui, il sistema produttivo, il sistema amministrativo, la tecnologia ed altri. Lo studio di essa aiuta a capire la cultura aziendale.

Prospettiva cognitiva: la cultura secondo questa prospettiva è considerata come un insieme di conoscenze e credenze (antropologia cognitiva). Questo approccio permette di capire le regole con cui le persone vedono e descrivono il loro mondo, assumendo che le azioni siano legate al modo di pensare. Di conseguenza, i soggetti che compongono l’organizzazione agiscono e producono conoscenza secondo il loro modo di percepire le cose. Le organizzazioni in questo caso sono viste come sistemi che producono conoscenze.

Prospettiva simbolica: questo approccio di studio si basa sull’antropologia simbolica che considera la cultura come un insieme di simboli condivisi. L’organizzazione, viene mantenuta grazie a questi simboli (come il linguaggio, miti, storie) che facilitano la condivisione della conoscenza.

Prospettiva strutturale: La cultura è vista come l’espressione dei processi psicologici inconsci. La struttura aziendale e le pratiche di gestione sono una risposta ai processi inconsci dell’individuo.

La cultura è uno dei concetti più complessi e definiti in maniera ambigua nella letteratura di riferimento. È un concetto che ricorre in molteplici discipline, è

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presente negli studi sociologici, antropologici e psicologici. L’esistenza di vari approcci di studio relativi a tale concetto ha generato numerose prospettive di ricerca, questo perché risulta difficile darne una definizione completa ed esaustiva.

Le persone sono guidate dalla loro cultura, dai loro valori condivisi che legittimano le decisioni, essa è come una legge invisibile basata sul consenso o un programma mentale che guida le azioni degli individui ((Hofstede, 1980). Il raggiungimento dei risultati attesi è diventato funzione anche di una serie di fattori socio culturali non dirittamente legati a elementi economici, difficilmente isolabili, misurabili e gestibili, di cui le aziende devono tenere conto nella definizione del loro agire e della loro struttura (Aureli, 2008).

Quando un’azienda si internazionalizza (si riferisce all’internazionalizzazione produttiva) cioè crea una filiale estera o un’unità produttiva in un ambiente diverso dal suo, nasce il problema dell’adeguatezza delle pratiche e del suo sistema di management al nuovo ambiente. Gestire e coordinare forze di lavoro con background culturale diverso adottando una sistema di management nato in un altro ambiente potrebbe essere un ostacolo allo svolgimento dell’attività aziendale, e quindi al raggiungimento degli risultati prefissati. Le persone sono meno motivate se le scelte organizzative non sono condivisibili, cioè se non sono compatibili con i loro valori, e quindi con la loro cultura (Salili ,Housain, 2007). L’azienda vista come sistema implica una sintonia tra i sottosistemi che la compongono, la struttura aziendale e le pratiche di gestione adottate devono rispettare i valori culturali dei soggetti che ne fanno parte. Se si vuole rendere un’organizzazione più efficiente ed efficace, allora è rilevante comprendere il ruolo giocato dalla cultura nella vita organizzativa (Schein, 2000). L’adeguamento della struttura aziendale ai valori culturali ha un ruolo

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centrale nella motivazione del personale, perché permette di avere un clima di lavoro adeguato che permette di motivare il personale al raggiungimento degli obiettivi.

Infatti, la performance, i risultati e l’efficienza dei processi sono legati alla motivazione del personale. Quest’ultima è intesa come una determinante interna che spinge un individuo a svolgere una certa azione o a perseguire un dato fine. Essa si rinforza se il sistema d’azienda consente un’effettiva interiorizzazione degli obiettivi prestabiliti e quindi un orientamento alla loro concreta realizzazione (Brunetti, 2004). L’interiorizzazione degli obiettivi e non solo, ma anche l’interiorizzazione dei sistemi manageriali richiede prima la condivisione degli obiettivi e dei sistemi manageriali stessi. È necessario quindi che i manager considerino gli elementi culturali nella definizione del sistema manageriale per poter orientare positivamente il personale. La forza lavoro è il capitale umano di cui dispone l’azienda; avere del personale demotivato potrebbe incidere negativamente su tutte le attività di questa, dall’approvvigionamento, alla trasformazione e produzione, alla strategia aziendale, ai sistemi di controllo di gestione, ai sistemi di misurazione della performance e alla gestione delle risorse umane. Tutte le attività dell’azienda hanno a che fare con la componente “personale”, perciò i manager nelle attività di progettazione e implementazione dovrebbero considerare l’adeguatezza degli strumenti e delle pratiche gestionali rispetto ai valori degli individui del sistema azienda.

Le aziende che hanno dei sistemi manageriali con dei valori contraddittori e diversi rispetto ai valori culturali dell’ambiente esterno potrebbero essere escluse dalle opportunità che offre questo ambiente. L’azienda è considerata un sottosistema del più vasto sistema dell’ambiente, la logica del sistema impone dei rapporti reciproci tra i sottosistemi che hanno carattere di complementarietà. Se l’azienda non

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condivide i valori culturali dell’ambiente in cui opera, i suoi comportamenti non vengono legittimati in quanto diversi culturalmente. Ne possiamo quindi dedurre che un’azienda con un sottosistema manageriale che si basa su valori culturali diversi rispetto a quelli dell’ambiente in cui opera rischia di essere penalizzata dagli individui che sono coinvolti. Le persone valutano le scelte degli alti sulla base dei loro valori culturali, la loro cultura agisce come un programma mentale. Le scelte che non sono condivise rischiano quindi di non essere accettate.

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