Errori da evitare

Il revenue manager deve continuamente decidere se rifiutare una vendita per riservare la disponibilità per clienti con maggiore propensione alla spesa, correndo però il rischio di non riuscire poi a venderla. In alternativa dovrebbe decidere di accettare la prenotazione ad un prezzo basso, correndo il rischio di non avere più disponibilità in un secondo momento per accettare prenotazioni più redditizie. Infine deve anche decidere, in caso di disponibilità di camere terminata, accettare prenotazioni aggiuntive per non avere camere vuote a causa di cancellazioni o no-show, ma correndo il rischio di overbooking.

A causa della rigidità della capacità dell’hotel si deve esprimere un giudizio e prendere una decisione profittevole, considerando una certa quantità di camere a basso ricavo unitario da una parte e possibili vendite future più remunerative dall’altra.

Quindi uno dei problemi principali consiste nell’individuare la misura in cui accettare le diverse tipologie di prenotazione in base al relativo ricavo. Il problema è noto come dicotomia di Spill e Spoil. (Montemurro A., 2014) Lo Spillage è il rischio di mancati ricavi a causa di accettazione di prenotazioni oggi, supponendo di non ricevere altre offerte domani. Lo Spoilage è invece il rischio di mancate vendite in attesa di altre offerte future. Nel nostro caso l’hotel ha strutturato la propria offerta in diverse classi tariffarie. Le prime classi tariffarie, definite da prezzi più alti e poche o nulle restrizioni, si rivolgono a quella clientela che difficilmente è in condizione di pianificare con sicurezza il pernottamento e che quindi può aver bisogno di apportare modifiche alla propria prenotazione.

Si potrebbe decidere di allocare l’intero inventario a questa classe tariffaria confidando nell’opportunità di ottenere un ADR elevato.

Con questo atteggiamento tuttavia si corre il rischio che il giorno in cui il servizio verrà erogato, alcune unità di inventario rimarranno invendute, determinando una diminuzione del RevPAR.

In questo caso si parla di Spoil della Capacità: una perdita di ricavi a causa di uno sfruttamento dell’inventario non ottimale. In tale condizione si deve correre ai ripari rimuovendo ogni controllo di disponibilità, oppure riducendo il livello di ogni classe tariffaria per stimolare il mercato, o ancora aprendo la disponibilità a classi tariffarie a più basso rendimento.

Le classi tariffarie caratterizzate da prezzi più bassi ma restrizioni più severe (fino alla totale non rimborsabilità), si rivolgono a quella clientela più sensibile al prezzo ma in condizione di programmare con largo anticipo il pernottamento.

In questo caso potremmo essere portati a saturare l’intera capacità con prenotazioni provenienti da questa classe tariffaria, attirati dalla possibilità di vendere con largo anticipo tutte o la maggior parte delle camere. Si registrerebbe un’elevata percentuale di occupazione e diminuirebbe il rischio di invenduto, esponendo però l’albergo al possibile rischio di non avere più disponibilità per accogliere prenotazioni da clientela più profittevole.

In questo caso si parla di Spill della Profittabilità: una riduzione dei ricavi dovuta al fatto che la clientela a resa più elevata non ha la possibilità di effettuare prenotazioni. Il revenue manager dovrà allora applicare controlli sulla disponibilità, o aumentare i livelli tariffari, oppure chiudere le classi tariffarie a bassa marginalità.

8.6 Overbooking

Accettare e gestire i rischi di spoillage e spillage implica quindi la definizione dei limiti alle prenotazioni per ogni contingente, limiti già applicati grazie al nesting. Ma se le camere sono già tutte prenotate, si potrebbero accettare prenotazioni aggiuntive, limitando il rischio che alcune restino invendute a causa di modifiche, no-show e cancellazioni, ma con l’eventualità di essere costretti a negare servizi di pernottamento a clienti in possesso di regolare prenotazione.

L’overbooking è una tecnica per ottimizzare i ricavi provenienti dal reparto alloggio, che mira ad aumentare l’utilizzazione delle camere in un sistema che prevede prenotazioni con probabilità che non vadano a buon fine. Tale rischio si presenta a causa di cancellazioni, no show (mancata presentazione del cliente in hotel), partenze anticipate. Tale fenomeno è in grado di pregiudicare i risultati di gestione. (Montemurro A., 2014)

Si tratta di una pratica rischiosa, dispendiosa economicamente e penalizzante dal punto di vista della reputazione: può provocare frustrazione e disagio per il cliente e perdita di possibili future prenotazioni per l’albergatore. Allo stesso tempo, di fronte a clienti che tendono a non rispettare le prenotazioni, non adottare tale pratica implica correre il rischio di trovarsi nella situazione opposta in cui non si riesce ad allocare tutti i contingenti.

Un primo modo per cercare di ridurre il rischio di compromettere l’immagine e la reputazione dell’albergo consiste nel cercare di evitare di inserire tra i destinatari dell’overbooking soggetti che potrebbero risultare poco gestibili o con situazioni che potrebbero generare effetti controproducenti, come famiglie con bambini, clienti che abbiano richiesto l’erogazione di servizi specifici per disabili, clienti abituali, clienti che abbiano già in passato subìto disguidi o che si siano mostrati insoddisfatti durante i precedenti soggiorni, clienti che potrebbero generare elevati volumi di prenotazioni, ospiti di aziende prenotanti, e personaggi famosi.

universalmente valida, poiché questa dipende dalle caratteristiche e dai dati storici di ogni struttura. I primi fattori da considerare ed analizzare con attenzione sono il numero di no show, cancellazioni, partenze anticipate; ma bisogna anche tenere in considerazione le eventuali richieste di prolungamento soggiorno.

Ovviamente a supporto decisionale si devono scegliere modelli di overbooking finalizzati ad individuare il limite massimo di prenotazioni accettabili “over inventory”. Al fine di gestire il rischio dell’overbooking per raggiungere la profittabilità massima e ridurre al minimo la perdita di immagine, si possono adottare modelli semplici e immediati, in cui si considerano le seguenti assunzioni: fino a quando il ricavo atteso supera il costo figurativo si possono accettare richieste di camere oltre alla capacità; quando il costo supera il ricavo le prenotazioni incrementali non vanno accettate. Inoltre non c’è alcuna differenza tra i dati relativi a prenotazioni cancellate, no show e partenze anticipate poiché concorrono in egual misura alla probabilità che le prenotazioni non abbiano esito positivo.

9. Booking

Una volta terminato lo studio delle prime tre fasi di Segmentazione, Previsione e Ottimizzazioni, si possono aprire le vendite dando vita alla quarta fase, quella del Booking.

Il booking è anche detto il “momento della verità”: il revenue manager si mette a confronto con il cliente, mette in essere quanto deciso durante le fasi precedenti e ne verifica la bontà. Dall’altro lato le prime fasi sono state fatte grazie ai dati degli anni precedenti, quindi le vendite attuali saranno la base per i processi futuri di RM.

Il sistema deve fornire un criterio per includere o escludere le offerte disponibili, per stabilire se vendere o meno quella camera. In questo contesto però ci deve essere anche la componente razionale e non solo quella matematica, valutando le singole situazioni che si presentano all’hotel. Abbiamo già detto che le RM la disponibilità non è fisica ma tariffaria, per questo il sistema di booking deve stabilire la disponibilità o la non disponibilità in base alla tariffa richiesta. La camera sarà venduta solo se sussistono le condizioni di massimizzazione del ricavo.

Gli input d questa fase sono dati dalla disponibilità (nested o bid priced), mentre gli output che devono risultare sono le tabelle di prenotazione ottimizzate.

I criteri decisionali sono dati dalle regole di gestione della fase di ottimizzazione: con il nesting le camere disponibili sono contingentate per classi tariffarie annidiate, mentre con il bid price si determina un prezzo base che delimiti le tariffe applicabili (aperte) da quelle non applicabili (chiuse). Il sistema di booking deve consentire non solo il buon fine delle transazioni ma anche il tracking accurato di quelle transazioni che non vanno a buon fine (cancellazioni, no show, regret, denial, partenze anticipate), poiché dall’accuratezza di questa attività dipende la qualità della successiva fase di controllo.

anticipato, upgrading e upselling. Quest’ultimo riguarda la vendita, durante il check-in, di una tipologia di camera superiore ad una tariffa maggiore rispetto a quella per cui il cliente aveva prenotato. Mentre con l’upgrading si ottiene il solito risultato con la differenza che per il cliente tale slittamento è gratuito.

Infine si deve tener conto di tutti quei canali contrattualizzati offline ed online come i CRS (Computer Reservation System), AdV ed OTAs che traggono le tariffe dai GDS (Global Distribution System).

10. Controllo

Il controllo è una fase complessa e non residuale, non si tratta di un semplice controllo di dati.

Come già evidenziato il RM non si auto-mantiene, pertanto è basilare predisporre opportuni strumenti di controllo, avendo ben chiari oggetto e frequenza del controllo, in grado di segnalare i mutamenti che permettano di reagire agli eventuali scostamenti.

Bisogna verificare e paragonare quanto accaduto nella realtà rispetto a quanto previsto, cercando di intervenire proattivamente per recuperare in caso necessario.

È quindi un’analisi tra previsionale e consuntivo: sulle piccole variazioni si ha spazio di manovra, altrimenti in caso le variazioni fossero rilevanti significherebbe che le previsioni non sono state accurate oppure che si sono verificati eventi imprevedibili. In qualsiasi caso dobbiamo intervenire nuovamente su ciascuna fase.

Infatti il controllo va effettuato sulla segmentazione per capire se la profilazione rappresenta adeguatamente i propri clienti; sulla previsione per vedere se ci sono forti scostamenti con il consuntivo; sull’ottimizzazione per valutare se le decisioni di vendita in base a tariffe e tipologie di camere offerte rispecchiano domanda ed esigenza reali del mercato; ed infine sul sistema di booking adottato.

Conclusione

Il Revenue Management non è solo una questione di prezzi ma è un’analisi della performance dell’hotel e di dati esterni, mirata ad ottimizzare le strategie future. È un approccio per la struttura nel suo complesso, in grado di ottimizzare il rendimento del business attraverso una corretta analisi di mercato, concorrenza, domanda e segmenti-obiettivo ed una metodologia di previsione con la quale riuscire a prendere in tempo utile decisioni appropriate.

Si tratta di vendere l’opportuno servizio, al cliente giusto, al momento giusto, al prezzo giusto, attraverso il giusto canale. (Cross R., 1998)

Un hotel senza un approccio al Revenue Management nella propria struttura registra una perdita di fatturato (stimata in media tra il 30% e il 50%) paragonato ad un hotel con le stesse caratteristiche.

L’hotellerie in Italia è un settore con scarsa cultura manageriale; è da poco che si parla di Revenue Management, da quando è aumentata la necessità di una gestione scientifica, e non più manuale, attraverso l’uso di software. In particolare il Revenue Manager ha il compito di massimizzare entrate e profitti dell’hotel attraverso lo sviluppo e l’implementazione di strategie di prezzo, di capacità e di distribuzione in base ai segmenti di clientela scelti. Di tali strategie devono poi essere valutate l’efficacia e i risultati raggiunti attraverso un’attività costante di controllo.

Il RM come già detto deve essere un approccio e non un mero ufficio, deve fornire le linee guida per tutti i reparti (Reservation, Marketing and Sales, Event and Congress, F&B), assicurandosi che lo staff dell’hotel assimili le giuste modalità per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. (Galbiati D.) Il lavoro in hotel sta diventando sempre più complesso, per questo servono strumenti che permettano di avere un supporto di dati che aiutino a prendere le giuste decisioni.

Il mercato turistico è in costante evoluzione con clienti sempre più indipendenti, esigenti, con abitudini di viaggio e di prenotazione diverse da

quelle di qualche anno fa. L’hotel deve essere in grado di catturare l’attenzione degli ospiti proponendo il giusto valore del servizio adatto alla loro esperienza di viaggio. Dobbiamo comprendere ed essere sempre aggiornati sui trend del mercato e della domanda per sapere come attrarre i potenziali clienti ma soprattutto come fidelizzarli. (Miller S., 2016)

Al fine di massimizzare le vendite, si cerca di guidare la domanda e di incoraggiare specifici segmenti di mercato, permettendo alla struttura di raggiungere l’ottimizzazione dei ricavi.

Alla base di una buona strategia Revenue vi sono diversi dati quali: storico della struttura, dati dei canali di vendita e distribuzione, informazioni sulla concorrenza, caratteristiche del mercato e della struttura (analisi SWOT) e calendario di festività ed eventi particolari.

Una volta completata l’analisi bisogna procedere alla stesura degli obiettivi, scegliendo i segmenti da soddisfare e di conseguenza il piano tariffario dinamico.

Tanto più è attendibile il forecast, tanto più saranno precise le previsioni. Una buona previsione per il futuro deve stabilire quante e quali camere rendere disponibili alla vendita per i vari segmenti, ricordando che le condizioni di mercato o quelle climatiche possono cambiare continuamente causando forti scostamenti.

Un’accurata programmazione da cui derivano obiettivi precisi, deve consentire di attuare interventi utili a sfruttare un momento di mercato favorevole, massimizzando la domanda quando questa è forte, o favorendo l’occupazione senza mortificare il prezzo delle camere in caso di cali di prenotazione, o ancora cercare di limitare i danni in caso la previsione non dovesse essere corretta.

In conclusione possiamo dire che il Revenue Management, processo spesso sottovalutato soprattutto nelle strutture di dimensioni ridotte, se ben eseguito può aiutare ad ottenere un’ottima performance per la struttura alberghiera. La performance migliore per qualsiasi struttura alberghiera è quella che

ottimizza le capacità al fine di raggiungere i migliori risultati nel medio-lungo periodo: parliamo di risultati economici come la stabilità e la continuità di esercizio e la remunerazione del capitale investito, di risultati di qualità di prodotto e servizio e di risultati quali il conseguimento e mantenimento della brand reputation ottimale (sia per i clienti che per i collaboratori). (Badolato F., 2013)

Un’ottima performance della struttura può essere raggiunta solo se il Revenue Management viene considerato non come un insieme di calcoli e analisi ma un vero e proprio approccio a cui devono aderire tutti i reparti dell’hotel.

Bibliografia

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• http://organizzazione-aziendale.com/progetti/66-strategie-di-accesso-al-

Ringraziamenti

Un ringraziamento sentito alla mia professoressa e relatrice Miriam Berretta, che ha suscitato in me l’interesse per la materia e mi ha guidata nella stesura della tesi.

Grazie alla mia famiglia che mi sostiene ed appoggia ogni giorno. Ai miei genitori Antonio e Costanza. A mio fratello Francesco e mia sorella Alice. Ai miei nonni Bruna, Daniela e Piero.

Grazie a Leonardo, la mia spalla.

Grazie alle mie amiche di sempre e agli amici conosciuti in questi ultimi anni. Un ringraziamento va al Campus, in cui ho trascorso anni bellissimi, dove sono cresciuta e dove ho conosciuto persone splendide.