La catena del valore evidenzia una prima divisione tra attività primarie e attività di supporto.
Le attività primarie costituiscono il core business, sono quelle attività capaci di generare il valore centrale che l’impresa mira a raggiungere.
In generale, si identificano le aree di logistica interna (selezione e valutazione fornitori), operations o packaging (transazioni), logistica esterna o distribuzione (promozione, ricerca dei giusti canali), marketing e vendite, attività post vendita (che è molto importante e si divide in gestione e risoluzione dei reclami perché se un cliente è scontento fa un passaparola ampliato rispetto ad uno soddisfatto, un’altra attività è la fidelizzazione del cliente es. tessera). (Porter, 2011)
All’interno di queste aree dovranno essere allocati costi e ricavi diretti, oltre ai costi indiretti una volta ripartiti secondo i criteri prescelti.
Le attività di supporto sono le attività che costituiscono lo schema di appoggio alla produzione centrale e cioè quelle attività che consentono il
normale, efficace ed efficiente, funzionamento degli impianti. Nelle imprese di produzione turistica le attività di supporto possono essere sintetizzate in infrastrutture, risorse umane, sviluppo della tecnologia, approvvigionamenti (che riguardano amministrazione e finanza, utenze).
All’interno di queste aree dovranno essere allocati costi e ricavi indiretti. L’obiettivo dell’ABC è quello di determinare il costo pieno del prodotto o servizio evitando le distorsioni causate da una ripartizione semplicistica dei costi indiretti.
Questo è un modello dei costi in grado di rilevare con soddisfacente precisione i costi sostenuti per realizzare i singoli prodotti o servizi.
Dietro ogni attività ci sono delle risorse che generano costi. L’ABC permette una maggior precisione nella valutazione dei costi, scomponendo il calcolo in due fasi: si calcola il costo delle risorse consumate per svolgere le attività e si determina la quantità di attività richiesta da ogni singolo prodotto; così si trova il costo oggettivo e in questo modo i costi indiretti risultano diretti. A tal fine vengono individuati dei driver per l’imputazione dei costi, cioè dei parametri che leghino il costo all’attività e che esprimano il legame tra le attività e le risorse consumate, poiché non solo i volumi di vendita determinano le variabilità dei costi.
• Resource driver: esprime il legame esistente fra attività e risorse consumate (parametro per imputare i costi alle attività); dice quanto costa l’attività di approvvigionamento.
• Activity driver: esprime il legame esistente tra attività e prodotto, permettendo di misurare il contributo fornito da ogni attività al prodotto.
L’oggetto principale dell’ABC sono le attività, quindi è necessario rilevare i costi a livello di singola attività, non di funzione. In pratica si parte dal prodotto per capire quante e quali attività utilizza, in secondo luogo per ogni attività si rilevano le risorse utilizzate e quindi i relativi costi.
Il processo di determinazione dei costi con l’ABC quindi parte con la definizione delle attività, vengono poi allocate le attività tramite i resource
driver e si calcolano i costi per singola attività, infine si imputano i costi delle attività al prodotto tramite gli activity driver.
Nella definizione delle attività bisogna però evitare liste troppo analitiche che potrebbero appesantire il calcolo e far perdere di vista il core business, preferendo un accorpamento delle attività simili.
Una volta definite le attività se ne deve rilevare il costo. Entra in gioco l’Activity Accounting (AA), un direct costing che prende come oggetto di calcolo le singole attività.
L’AA si pone l’obiettivo di rilevare per ogni attività il costo complessivo delle risorse consumate tramite i resource driver, al fine di valutarne l’efficienza e procedere alle relative valutazioni: processi di ottimizzazione o scelte di outsorcing.
Questo criterio di calcolo di costo abbandona l’ottica della classificazione dei costi e focalizza l’attenzione sulle attività che consumano le risorse, andando ad includere quindi anche tutte le voci di costo indiretto.
Il presupposto di base è i costi indiretti, che oggi rappresentano la percentuale maggiore dei costi, emergono da specifiche attività. Quindi il controllo dei costi di prodotto deve focalizzarsi sulla gestione delle attività ad esso connesse.
Dopo aver definito le attività e i loro costi è necessario trovare, per ciascuna di esse, una base di allocazione o activity driver che permetta di capire quanto è stata richiesta quell’attività da parte dello specifico prodotto.
Per ciascuna attività è possibile individuare il coefficiente di allocazione o costo di unità elementare di attività, dividendo il costo complessivo dell’attività per la quantità di activity driver. La sommatoria dei costi di ogni attività utilizzata, consentirà di determinare il costo del prodotto.
3.2.4 L’Activity Based Management
Basandosi sull’approccio per processi, molte aziende, che utilizzano l’ABC, hanno fatto ricorso all’Activity Based Management (ABM) per migliorare la gestione dei processi ed eliminare il lavoro privo di valore aggiunto.
L’ABM è una tecnica di analisi e determinazione delle performance che si basa sulle attività, piuttosto che sui tradizionali reparti per funzioni, e sulla valutazione dell’efficacia della gestione delle risorse, partendo dal concetto che solo eliminando le attività a non valore aggiunto e focalizzando il controllo sulle attività e sui processi si possono ottimizzare i costi.
La maggior parte delle imprese che hanno sviluppato modelli ABC hanno migliorato la loro capacità a comprendere quanto siano o non siano efficienti a fornire certi servizi di supporto e conseguentemente possono intervenire ad apportare miglioramenti.
L’ABM, basandosi sulle informazioni dei costi derivanti dall’ABC, cerca di spostare l’attenzione dell’impresa verso modelli più redditizi e favorisce lo sviluppo di nuovi modi per svolgere i compiti più rapidamente ed economicamente.
L’ABM presuppone che la rilevazione dei costi sia basata sull’individuazione: delle attività critiche e del loro costo e delle grandezze (resource driver) che spiegano l’utilizzo delle risorse in ciascuna attività critica.
Molte aziende hanno fatto ricorso all’ABM per migliorare le modalità di gestione dei processi, per avviare l’eliminazione del lavoro privo di valore aggiunto, per fare scelte di outsorcing,
3.3 Tecniche di pricing
Abbiamo fin qui parlato delle variabili da tenere necessariamente in considerazione nella determinazione del prezzo, approfondendo i metodi di valutazione e definizione dei costi. Ma a questo punto dobbiamo chiederci come nasce una tariffa “revenue oriented”.
Rispondendo a questa domanda in modo generale si può dire che si deve cominciare con la creazione della Bottom Rate (la tariffa sotto la quale non si può mai scendere) sulla base dei costi alberghieri, analizzando inoltre lo storico degli anni precedenti per creare la tariffa di partenza per tutti i giorni dell’anno. In quest’ottica è importante prestare attenzione a tutte le date evento (leisure e business).
È necessario avere sempre sotto controllo un’analisi dei competitors (benchmarking), lo studio sul proprio posizionamento ed inoltre un’analisi SWOT (forze, debolezze, opportunità e minacce). Infine conoscere il proprio mercato, come già sottolineato, è indispensabile a prevedere le esigenze dei potenziali clienti, affinché la tariffazione dinamica diventi anche diretta a soddisfare differenti segmenti di mercato e i giusti target di riferimento.
A questo punto si possono analizzare alcune tecniche di pricing orientate ai costi quali, l’analisi del Break-Even Point, il Target Pricing, il Mark Up e il Cost Plus Pricing.
Le prime due si utilizzano a livello strategico, le altre a livello operativo. Inoltre le tecniche del Mark Up e del Cost Plus Pricing si avvalgono di specifici metodi di calcolo dei costi, rispettivamente del direct costing e del full costing (a base unica o a base multipla) o ABC.
Le tecniche di pricing più utilizzate sono il Mark Up e il Cost Plus Pricing. 3.3.1 Break Even Point
Con questa tecnica si crea il diagramma di redditività e si identifica il punto di equilibrio, che può essere calcolato sia in termini di quantità sia in termini di fatturato, e che esprime il volume di vendite necessario alla copertura dei
costi aziendali da parte dei ricavi. Questa tecnica si utilizza soprattutto in fase di ingresso nel mercato, per il lancio di nuovi prodotti o servizi.
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