Anche per il metodo del Pick Up avanzato il punto di partenza è l’analisi della matrice di prenotazione. Ma in questo caso i dati sono ottenuti in maniera diversa, sono dati dalla differenza tra le prenotazioni pervenute a determinate date e quelle pervenute alle date immediatamente precedenti. Un altro metodo efficace per la previsione delle prenotazioni è il metodo combinato. Questo metodo è dato dalla combinazione di una classica previsione a lungo termine, che utilizza i dati storici ai quali si applica la media semplice o mobile, con i metodi a breve termine del pick up classico o avanzato.
A seconda del momento in cui si effettua la previsione si dà più peso ad un metodo piuttosto che ad un altro: per date lontane dalla previsione, si dà maggior peso alla previsione a lungo (dati storici), per date più ravvicinate alla previsione a breve (pick-up).
4.1.3 Ottimizzazione
Con l’ottimizzazione si crea un piano dei ricavi che ottimizza il guadagno finale, cercando di ottenere da ciascun segmento il massimo ricavo possibile sulla base dei dati previsionali.
In particolare dagli input dati dalle tabelle di previsione deve scaturire un piano dei ricavi e delle regole di gestione. Il piano dei ricavi deve guidare le decisioni di vendita, per un albergo significa decidere quante camere vendere a ogni tariffa.
Nella fase di ottimizzazione i vincoli per l’applicazione delle tariffe sono non applicare tariffe superiori alla massima dichiarata (rack rate), applicare le tariffe in base alle previsioni di vendita, e non vendere un numero di servizi superiore alla capacità.
Le regole di gestione tipiche per decidere le vendite sono il Nesting e il Bid Price.
Con il Nesting si stabilisce a priori quante camere si riservano ad ogni tariffa, si alloca un numero preciso di camere per segmento. Si annidano le disponibilità delle tariffe più basse dentro quelle più alte; in altre parole ogni gruppo tariffario include il totale dei prodotti disponibili di ogni tariffa sommato alle tariffe più basse. Quando si vende una camera, si toglie dal proprio gruppo tariffario e automaticamente da quello superiore. Quindi non si rifiuterà mai una richiesta per una classe tariffaria alta finché si ha disponibilità di tariffe più basse.
Il Bid Price si traduce letteralmente come prezzo d’offerta e si definisce come il criterio con cui si decide l’offerta, cioè a che prezzo vendere la camera. A fronte di una richiesta di prenotazione del cliente si deve proporre un prezzo. La proposta verrà accettata solo se il ricavo che consente è maggiore di quello che si potrebbe avere in futuro, altrimenti se il cliente successivo sarebbe disposto a pagare di più per il solito bene la proposta non viene accettata. Il Bid Price si dice anche prezzo soglia, il minimo sotto il quale non si vende. Però non è una tariffa ma un indicatore per valutare le tariffe, infatti non è statico ma cambia giorno per giorno. (Talluri e Van Ryzin, 2005)
Bisogna evitare il rischio di mancati ricavi accettando prenotazioni supponendo di non ricevere altre offerte in futuro (spillage) e allo stesso modo il rischio di mancata vendita per attendere altre offerte future (spoilage). Si deve allora sempre monitorare la booking window.
In quest’ottica va considerato il ricavo marginale, l’incremento di ricavo che si avrebbe se si disponesse di un’ulteriore camera per il giorno per il quale è stata richiesta la prenotazione ad una determinata tariffa. Si rendono così prenotabili tutte le camere con tariffa uguale o superiore al ricavo marginale che si prevede per quella data.
Inoltre la fase di ottimizzazione non riguarda solo il controllo della tariffe, anche la domanda deve costantemente essere controllata. Ci sono dei clienti che non scelgono la struttura per scelta ma la cui domanda è potenzialmente convertibile (uncostrained/costrained demand).
Infine oltre a fissare le tariffe si possono porre anche altre restrizioni come: min lenght of stay (MLOS: si fa in modo che se il cliente ricerca una camera per una sola notte non trovi disponibilità), max lenght of stay (MAXs: le offerte si fanno solo su un certo numero di notti).
4.1.4 Booking
Nella fase del booking l’azienda si mette a confronto con il cliente e rende effettive le decisioni prese durante le fasi di segmentazione, previsione e ottimizzazione e ne verifica l’efficacia.
Quindi le fasi precedenti sono fondamentali e devono essere ben eseguite ma allo stesso tempo un sistema di booking inadeguato può vanificare tutto il processo. Inoltre tutte le fasi precedenti sono state eseguite grazie al booking degli anni passati, quindi serve anche per avere le giuste informazioni per il processo futuro.
Il sistema di booking deve consentire non solo il buon fine delle transazioni ma deve anche raccogliere i dati in modo accurato, soprattutto per le vendite che non vanno a buon fine (cancellazioni, no show, regret, denial). Infatti dall’accuratezza del sistema dipende la qualità delle successive fasi e
soprattutto dell’attività di controllo.
In questa fase gli input sono le disponibilità (nested o bid priced) e l’output la prenotazione ottimizzata. Con il nesting le camere sono contingentate per classi tariffarie annidate, con il bid price la determinazione di un prezzo base delimita le tariffe applicabili (aperte) da quelle non applicabili (chiuse).
Il sistema della decisione di vendita deve essere in grado di includere o escludere le offerte disponibili, le camere non devono essere vendute comunque ma solo se sussistono le condizioni di massimizzazione del ricavo. La disponibilità non è fisica ma tariffaria: il sistema di booking deve essere in grado di dire disponibile o non disponibile in base in base alla tariffa richiesta e non all’effettiva disponibilità fisica della camera.
Il sistema dice se vendere o no quella camera, però insieme alla parte matematica ci deve essere anche la parte razionale (ad esempio se arriva un cliente alle 19, si può pensare di vendere una camera anche se il sistema sconsiglia la vendita).
4.1.5 Controllo
Il RM non si auto-mantiene ma è basilare predisporre opportuni strumenti di controllo in grado di segnalare i mutamenti, per essere proattivi e non reattivi. È una fase complessa che non riguarda solo il controllo dei dati, una volta che si controllano i risultati con quello che si era previsto, se necessario si deve intervenire proattivamente e recuperare.
È importante stabilire l’oggetto del controllo e la frequenza.
Il controllo va effettuato su ogni fase: sulla segmentazione, per capire se la profilazione rappresenta adeguatamente i propri mercati; sulla previsione per vedere se ci sono forti discostamenti con il consuntivo; sull’ottimizzazione per capire se il piano di vendite e le regole di gestione sono state ben pianificate; sul booking per aggiustare eventuali problemi del sistema di vendita.
5. L’applicazione del Revenue Management
In questa seconda parte della tesi si intende analizzare dal punto di vista pratico il processo di RM. In particolare verranno studiate le varie fasi sviluppando gli input e gli output di ognuna di esse.
Verranno soprattutto analizzate le fasi di Segmentazione, Previsione e Ottimizzazione, ovvero quelle che, più delle altre, devono essere definite prima dell’apertura delle vendite.
Il processo verrà esaminato affrontando ogni fase nel modo il più possibile vicino alla realtà. Per fare ciò si ipotizza un hotel di proprietà 4 stelle, situato a Milano in centro città, il cui management adotta un approccio al Revenue. La struttura è composta da 90 camere dal design delicato, suddivise in Doppie (Classic e Superior), Junior Suite e Suite. Oltre al reparto alloggio, l’albergo è articolato in Ristorante, Bar, Spa, Centro Fitness e una piccola sala riunioni attrezzata per ospitare conferenze. Offre inoltre servizi quali Internet e WiFi ad alta velocità e servizio transfer.
Affinché tale applicazione del processo sia il più possibile reale, risulta utile iniziare con un breve studio sulle principali caratteristiche e sui dati della domanda turistica del territorio e dei diretti concorrenti della struttura, per avere un’idea del mercato in cui l’albergo è situato e in cui opera. Tali analisi risulteranno inoltre fondamentali in un secondo momento, fornendo gli input per le singole fasi del processo.
5.1 Il mercato: la domanda turistica del territorio
In termini di presenze turistiche totali Milano si posiziona al 2° posto nella graduatoria delle grandi mete turistiche italiane, dopo Roma e prima di Venezia e Firenze. (Unicredit Tourism 4, 2016)
Inoltre si conferma come una delle prime destinazioni italiane scelte dai turisti stranieri e si attesta come una significativa meta del turismo nazionale, leisure o business che sia.
Il trend degli ultimi anni evidenzia un aumento delle presenze ma soprattutto degli arrivi, ciò significa che la permanenza media si contrae, oscillando tra i 2 e i 3 giorni. Inoltre il numero medio di pernottamenti richiesti è costante durante tutto l’arco dell’anno, con una leggera flessione nel periodo estivo. Agosto è infatti il mese di bassa stagione, vista l’assenza di fiere e manifestazioni, e per questo vede un calo negli arrivi, limitati quasi esclusivamente ai turisti leisure.
I periodi di maggior flusso sono concentrati a febbraio e in primavera (marzo, aprile, maggio) e nei mesi di inizio autunno (settembre e ottobre), grazie anche alle importanti manifestazioni fieristiche che si tengono in città.