U N I V E R S I T À D E G L I S T U D I D I P I S A
F O N D A Z I O N E C A M P U S
Corso di Laurea Magistrale in
Progettazione e Gestione dei Sistemi Turistici Mediterranei
TESI DI LAUREA
Il processo di Revenue Management alberghiero: un approccio per massimizzare i risultati di gestione
Relatrice Chiar.ma Prof.ssa MIRIAM BERRETTA
Candidata
EVA LOMBARDI
Il processo di Revenue Management alberghiero:
un approccio per massimizzare i risultati di gestione
Indice
Introduzione 1
1. Il Revenue Management
1.1 Cos’è e quali obiettivi si pone 3
1.2 Principi di Revenue Management 5
1.3 Perché il Revenue Management nasce nel settore turistico: le condizioni economiche per la sua applicazione 8
1.4 La storia del Revenue Management 12
2. Il Revenue Management e il Marketing
2.1. Il Marketing 16
2.2. Il Marketing Mix 18
2.3. L’arena competitiva 22
3. Il Pricing 25
3.1 La determinazione del prezzo 28
3.1.1 Target 3.2.1 Costi 3.3.1 Domanda 3.4.1 Concorrenza 3.2 I costi 33 3.2.1 Direct costing 3.2.1 Full costing
3.2.1 L’Activity Based Cost e la Catena del Valore 3.2.1 L’Activity Based Management
3.3 Tecniche di pricing 41
3.3.1 Break Even Point 3.3.1 Target pricing 3.3.1 Mark Up
3.3.1 Cost plus pricing
4. Il Processo di Revenue Management 46
4.1 Le fasi del Revenue Management 49
4.1.1 Previsione 4.1.2 Ottimizzazione
4.1.3 Booking 4.1.4 Controllo
5. L’applicazione del Revenue Management 56
5.1 Il mercato: la domanda turistica del territorio 57
5.2 I competitors e il posizionamento dell’hotel 60
6. Segmentazione
6.1 Primi passi verso la segmentazione: SWOT Analysis 62
6.2 Perché segmentare 65
6.3 L’output della segmentazione: i profili 67
6.4 Quanti segmenti? 72
6.5 Impostare la strategia tariffaria 75
6.6 Il controllo della segmentazione 84
7. Previsione 86
7.1. Orizzonti di previsione 88
7.2. Input della previsione 90
7.3. Output della previsione 93
7.4. Il Forecast 95
7.5. Il confronto dello storico con il booking attuale 100
7.6. Formulare previsioni con metodi sistematici: il Pick Up 101
8 Ottimizzazione 107
8.1. Il Contingentamento Tariffario 109
8.2. Il Nesting 112
8.3. Nesting Classico e Nesting Protettivo 116
8.4. Bid Price 118 8.5. Errori da evitare 120 8.6. Overbooking 122 9. Booking 124 10. Controllo 126 Conclusione 127!
Introduzione
La tesi di laurea “Il processo di Revenue Management alberghiero: un approccio per massimizzare i risultati di gestione” intende analizzare nel dettaglio la disciplina del Revenue Management, soprattutto in ambito alberghiero.
Partendo da uno studio analitico verranno esaminati i princìpi che regolano il fenomeno, le condizioni economiche per la sua applicazione e la sua storia. Importante è la correlazione della disciplina con il Marketing del Turismo e la condivisione con esso di alcuni concetti fondamentali; infatti il terzo capitolo sviluppa l’argomento del Pricing, dai concetti generali sino alle principali tecniche per la determinazione del prezzo.
Una volta analizzato il fenomeno nel suo complesso si passa al cuore del Revenue Management, ovvero il processo (articolato in segmentazione, previsione, ottimizzazione, booking e controllo) che permette alle strutture di migliorare la propria performance e massimizzare i risultati, in termini economici ma anche di brand reputation.
La tesi vuole analizzare nel dettaglio gli step che la struttura alberghiera deve seguire per meglio attenersi al processo e di conseguenza ottenere i risultati ottimali, nello specifico verranno approfondite le prime tre fasi, quelle che interessano l’approccio al Revenue Management prima dell’apertura delle vendite.
Per esaminare da vicino e sviluppare tutti i mezzi che caratterizzano ciascuna fase verranno realizzati gli output di ciascuno step sulla base di dati di un albergo ipotetico.
Ciascuna struttura, prima di affrontare le singole fasi del processo deve svolgere un’analisi interna ed una esterna; deve porsi degli obiettivi partendo dalle caratteristiche della propria realtà aziendale e del mercato in cui opera (della domanda e dei segmenti che intende soddisfare con il proprio servizio e dei competitors).
Una volta definiti gli obiettivi si inizia il processo di RM. Il primo step da seguire è la segmentazione del mercato da cui deve scaturire una
profilazione accurata dei clienti target. A questa deve necessariamente seguire la strategia tariffaria che si intende adottare, soprattutto alla luce dei segmenti scelti.
Il secondo passo del processo è dato dalla previsione: dai dati storici e da particolari eventi calendarizzati si devono ottenere previsioni di vendita il più accurate possibile; per fare questo si ricorre ai tradizionali metodi di Pick Up. La terza fase, in stretta correlazione con la precedente, è l’ottimizzazione. Questo passo consente alla struttura di passare dalle previsioni alle decisioni di vendita, stabilendo calendari meticolosi e regole di vendita stringenti. In tale contesto si svilupperanno i dati attraverso le regole di Nesting e Bid Price.
A questo punto l’albergo è pronto per l’apertura alle vendite, le ultime due fasi del processo da sviluppare, che in questa sede verranno soltanto accennate, sono il booking e il controllo.
1. Il Revenue Management
1.1 Cos’è e quali obiettivi si pone
Il Revenue Management (RM) è, come da traduzione letterale, la gestione dei ricavi. Un sistema che ha come obiettivo la massimizzazione e l’ottimizzazione del volume di affari, attraverso la gestione delle capacità disponibili.
Il RM prende al contempo in considerazione le particolarità dell’offerta, relative alla capacità produttiva dell’azienda e quelle della domanda, relative al comportamento differenziato della clientela. È un insieme di attività coordinate che tende a suggerire come variare le tariffe a seconda dell’andamento della domanda. Si tratta di un processo, una strategia dove i dati analizzati sono molteplici e non portano solo alla definizione di un prezzo.
Il RM non si applica solo nell’ospitalità ma anche in altri contesti con caratteristiche simili tra cui il settore dei trasporti, come quello aereo, dove tale tecnica è nata, quello crocieristico, quello degli eventi.
In Italia è una disciplina relativamente nuova che sta iniziando a svilupparsi e ad essere applicata; molte aziende attuano qualche forma di RM e molto spesso dispongono di un Revenue Manager e di strutture che lo supportano. Oggi in un contesto di competitività globale diventa fondamentale definire tariffe e promozioni, condizioni e penalità, stabilire su quali mercati e segmenti è necessario agire, quando, come e infine a che prezzo.
Le aziende devono affrontare molte e diverse difficoltà e una competitività altissima, per cui non basta più solo l’intuizione; ci vogliono dati ed esperti in grado di analizzarli per minimizzare il rischio di errore e ottenere i risultati che si desiderano. I dati che un buon Revenue Manager analizza quotidianamente, sono fondamentali a dar supporto a decisioni che incidono sull’andamento della struttura. (E. Aita 2015)
tutto capire cosa non è. Non è cambiare le tariffe in base ai competitors. Non è vendere ad un target sbagliato, cosa che potrebbe portare svantaggi alla compagnia. Non è chiudere al prezzo più basso, infatti non è detto che raggiungere il 100% dell’occupazione porti benefici. Ma se sicuramente non è ribassare i prezzi, c’è da dire che non è nemmeno un semplice aumento delle tariffe. Per aumentare le tariffe, si deve rispettare il loro valore massimo, e avere il più alto ricavo medio per camera (ADR) non è sempre l’obiettivo da perseguire. In conclusione non è una scienza perfetta, bisogna avere la strumentazione informatica e i software adatti per svilupparla ma dietro ci deve sempre necessariamente essere l’intuito di una persona. I primi obiettivi di questa strategia sono quelli di massimizzare l’occupazione e di ottimizzare la tariffazione per aumentare il fatturato durante tutta la vita aziendale e non solo in bassa stagione.
Uno degli elementi di fondamentale importanza per una corretta gestione in chiave revenue è la conoscenza del proprio mercato, da analizzare prima di avventurarsi nella gestione delle tariffe. Infatti un’altra finalità è quella di capire e influenzare la domanda, combinando gli elementi base del RM: prezzo, marketing, distribuzione e vendite.
Negli ultimi anni il settore turistico sta andando sempre più, per fortuna o purtroppo, verso una crescente complessità gestionale. Nuovi e aggressivi attori stanno entrando nella filiera aumentando la competizione. L’operatore turistico, grande, medio o piccolo, deve difendersi dotandosi di strumenti performanti. Il Revenue Management può essere, se ben calibrato, uno dei più potenti. Può aiutare l’impresa non solo ad aumentare il fatturato, ma anche a migliorare il prodotto, comprendendo a chi rivolgersi, attraverso quali canali e in quali momenti. (E. Aita, 2015)
1.2 Principi di Revenue Management
In un certo senso il RM è un’idea molto antica. Qualsiasi commerciante durante la propria attività ha dovuto affrontare le decisioni che stanno alla base del RM: che prezzo chiedere? Che offerta accettare? In quale mercato vendere? Quindi nella pratica si può dire che tali problemi esistano fin da quando esiste il commercio.
Anche in teoria i problemi del RM non sono nuovi. Infatti la forza che regola offerta e domanda e il conseguente processo che porta alla definizione del prezzo (la “mano invisibile” di Adam Smith), costituiscono il cuore per la comprensione delle economie di mercato.
Tali forze, nelle imprese che hanno come obiettivo la massimizzazione dei profitti, definiscono il meccanismo attraverso cui il mercato raggiunge il proprio equilibrio. La teoria moderna dell’economia suggerisce diverse strategie di gestione della domanda, molto avanzate e complesse, come la segmentazione, il bundling, ed infine l’ottimizzazione in presenza di informazioni asimmetriche tra venditore ed acquirente.
Ma allora qual è la funzione del RM e quali novità apporta? La novità non sta nella gestione delle decisioni da prendere in riguardo alla domanda, ma nel modo in qui queste decisioni vengono prese. La vera innovazione risiede nel metodo di decision making: un approccio tecnologico, sofisticato, dettagliato e operazionale per prendere decisioni sulla domanda.
Il RM indica le modalità con cui le decisioni dovrebbero essere prese, influenzate da un approccio molto più sofisticato tecnologicamente ed estremamente dettagliato.
Il RM disciplina le decisioni che hanno come obiettivo principale accordare la domanda con l’offerta.
Un primo problema che si pone riguarda la rigidità dell’offerta turistica in risposta ad una domanda molto flessibile. Si deve quindi cercare di flessibilizzare il più possibile l’offerta, ma spesso appare molto più semplice cercare di gestire la domanda. (Desinano P., 2010)
Vi sono in particolare tre categorie di decisioni di gestione della domanda da prendere in base al contesto in cui ci si trova (Talluri e Van Ryzin, 2005): Decisioni riguardanti la vendita: come contrattare (asta, trattativa, prezzo esposto); quale livello di segmentazione utilizzare; quali termini di vendita offrire (sconti/cancellazioni/opzioni di rimborso), ecc.
Determinazione del prezzo: come fissare il prezzo esposto, i prezzi per le offerte individuali ed i prezzi di riserva, nel caso delle aste; quali modifiche apportare nel tempo; come ribassare la tariffa alla fine del ciclo di vita del prodotto, ecc.
Gestione delle quantità: in quali casi accettare o rifiutare un’offerta di acquisto; come collocare gli output in base ai diversi segmenti di mercato, ai prodotti ed ai canali di vendita prescelti; quando ritirare un bene dal mercato per rivenderlo in un secondo momento, ecc.
Questa strategia che cerca di far prendere le giuste decisioni in riferimento alla domanda, è guidata da due forze complementari: il progresso scientifico dell’economia e della statistica e lo sviluppo nel campo delle tecnologie informatiche. Le ricerche scientifiche permettono di creare modelli sulla domanda per stimare e prevedere la risposta da parte del mercato e calcolare le soluzioni ottime a complessi problemi decisionali. Le tecnologie informatiche forniscono la possibilità di automatizzare le transazioni, catturare ed immagazzinare una grande quantità di dati, eseguire rapidamente difficili algoritmi e successivamente implementare e gestire strategie di gestione della domanda estremamente dettagliate.
Sia le tecnologie scientifiche che quelle informatiche utilizzate sono molto recenti, la maggior parte delle prime ha meno di sessant’anni, mentre le seconde risalgono a circa quindici anni fa. Senza le tecnologie informatiche sarebbe risultato impossibile rendere operative le scienze; queste abilità combinate rendono possibile un nuovo approccio che ha profonde conseguenze nella gestione della domanda.
sarebbe impensabile attraverso strumenti manuali. Ad esempio, una moderna compagnia aerea può gestire centinaia di migliaia di rotte e offrire migliaia di voli al giorno, ciascuno dei quali è venduto a decine di prezzi differenti, e questo si ripete per 365 giorni all’anno. In secondo luogo si ha la possibilità di migliorare costantemente la qualità di tale sistema.
Naturalmente, anche con le migliori tecnologie a disposizione, ci saranno sempre delle decisioni che è meglio prendere di persona, poiché i modelli possono analizzare soltanto i dati salvati: questi non possono spiegare le conseguenze di uno shock della domanda, di un improvviso cambiamento delle preferenze dei consumatori, oppure le strategie di prezzo di un competitor. Certe disposizioni richiedono anni ed anni di esperienza (Talluri e Van Ryzin, 2005).
Il processo di gestione della domanda, implementato da processi e sistemi disciplinati e supervisionato da analisti, definisce il moderno RM.
1.3 Perché il Revenue Management nasce nel settore
turistico: le condizioni economiche per la sua applicazione
Il RM è un sistema che è nato e si è sviluppato nel settore turistico per alcune particolarità che lo contraddistinguono. Infatti per poter applicare il RM, e perché questo generi un beneficio reale all’azienda, è opportuno che il settore economico a cui ci si riferisce rispetti alcune condizioni (Talluri e Van Ryzin, 2005). Le caratteristiche che hanno fatto si che si sviluppasse questa tecnica sono molte e di differente natura, alcune riguardano la domanda, altre l’offerta.• Nel settore turistico la clientela è eterogenea. Se tutti i consumatori valutassero nello stesso modo un prodotto e mostrassero identici comportamenti di acquisto, non ci sarebbe possibilità di sfruttare le diverse preferenze e propensioni di spesa. In questo settore è invece possibile costruire diversi modelli di consumo e comportamento in termini di tempistica di acquisto e flessibilità. Una segmentazione del mercato di riferimento permette di conoscere al meglio le caratteristiche e le preferenze dei propri clienti, e di conseguenza di agire sui prezzi e di incrementare i ricavi.
• La domanda è variabile ed incerta. Può subire delle variazioni nel tempo a
causa di diversi fattori, quali ad esempio la stagionalità, sia per il clima sia per l’andamento dei flussi (annuale, settimanale, per fasce orarie). Ma soprattutto le aziende devono essere pronte ad affrontare problematiche politiche, sociali, sanitarie che oggi sempre di più condizionano la domanda turistica. È semplice comprendere che risulta difficile prevedere un possibile andamento nel futuro, per cui è necessario munirsi di strumenti sofisticati che, uniti all’intuito umano, permettano di decidere la migliore strategia da applicare.
Se consideriamo il settore aereo, si può notare che ci sono variazioni significative (stagione, orario, giorno, periodi di vacanza) ed è difficile fare previsioni precise per ogni determinato volo.
qualità sono due concetti separati nella mente del consumatore. Le compagnie aeree sono senza dubbio un esempio eccellente: mentre le differenti aziende si posizionano sul mercato rispetto al prezzo ed alla qualità proposti (ad esempio, le low-cost e le compagnie tradizionali), i clienti solitamente non associano la tariffa di un biglietto aereo alla qualità di un determinato volo: ad un prezzo elevato non ci si aspetta un volo più gradevole.
• L’acquisto del servizio avviene in anticipo rispetto alla fruizione. Questa
peculiarità permette, dopo un periodo di studi, di rendere la domanda prevedibile e di conseguenza di differenziare i prezzi, soprattutto in relazione al periodo in cui si prenota.
• Il servizio turistico è intangibile, ciò significa che può essere erogato in modi diversi; ad esempio la prestazione può essere differente a seconda della persona che si rapporta con il cliente.
• Il settore è caratterizzato per una generale complessità nella
determinazione del prezzo. Alcune peculiarità del turismo non permettono
la precisione delle principali tecniche di pricing (come ad esempio quelle orientate ai costi) utilizzate in altri campi.
• Si ha la possibilità di variare il prezzo. La clientela presenta diverse sensibilità al prezzo, e ciò comporta un’oscillazione della domanda. Di conseguenza le aziende possono permettersi di modificare i prezzi in relazione al manifestarsi della domanda e cercare quindi di distribuire i propri prodotti verso quei target che garantiscono un margine di contribuzione più alto.
• L’andamento dei tassi di cambio. Questa è un'altra problematica: i prezzi sono fortemente condizionati dai rapporti tra le valute.
• La produzione è rigida. Le società che erogano servizi, a differenza delle attività di produzione di beni, hanno come caratteristica fondamentale la capacità fissa, ovvero difficilmente possono variare la quantità erogata sul mercato. Questa inflessibilità porta ad una maggiore interazione dell’offerta con la domanda: l’azienda deve proporre ai diversi target di clientela più
prodotti, distribuiti attraverso vari canali. Il RM diventa così uno strumento importante per controllare la complessità della gestione.
Si può riprendere l’esempio del comparto aereo per chiarire il concetto: quando si stabilisce un nuovo volo, la compagnia fissa sia il livello degli output, ovvero il numero di posti da vendere, sia il totale dei costi da sostenere, indipendentemente dal numero di passeggeri che in futuro acquisteranno un biglietto. Il costo unitario per ciascun posto varia a seconda del volume di vendita, ed una volta che la capacità massima dell’aeromobile è stata raggiunta, la produzione si blocca. Questa caratteristica appartiene anche ad altri diversi settori, quali l’industria alberghiera e quella crocieristica, le compagnie di noleggio auto, i teatri, gli eventi sportivi e le emittenti radio-televisive, solo per citarne alcuni.
• Il prodotto è altamente deperibile. Come per tutti i servizi, il volume di output invenduto non può essere immagazzinato per essere venduto successivamente: i posti rimasti liberi in un determinato volo o le camere di un albergo invendute, non possono soddisfare la domanda che si presenterà in futuro.
• La produzione è caratterizzata da alti costi fissi e bassi costi variabili. Continuando con l’esempio della compagnia aeree: i costi fissi (personale, slot, carburante) sono preponderanti nel conto economico. Per questo motivo, si deve cercare di diminuire il costo per unità venduta (costo marginale).
• L’utilizzo di sistemi informatici permette la raccolta dei dati. Per mettere in pratica le strategie di RM è necessario possedere dei dati che permettano di creare un modello della domanda: risulta perciò utile avere a disposizione sistemi informatici che registrino i dati e monitorino le decisioni finali in tempo reale. Al contrario invece, per chi non ha in dotazione certi software appare rischioso e molto costoso utilizzare tecniche di RM. Anche in questo caso l’esempio delle compagnie aeree è perfetto: grazie all’introduzione dei GDS negli anni ’60 - ’70 la determinazione del prezzo ed il processo di distribuzione è in larga parte automatizzato.
In conclusione il Revenue Management è una tecnica che nasce in risposta ad esigenze e problematiche tipiche del settore turistico e non è riadattabile ad altri settori come a quello industriale.
1.4 La storia del Revenue Management
Dalla nascita dello Yield Management (nome originario del RM) a oggi sono trascorsi oltre 30 anni. Quanto successo in tutto questo tempo ha contribuito a far evolvere questa tecnica, creando nuove strategie, nuovi termini, nuovi canali, nuovi strumenti, ma mantenendo salde le basi sulle quali è stato costruito.
Fare RM oggi è sicuramente diverso rispetto agli inizi e somiglia molto di più alla definizione e applicazione di una strategia complessa che include e mette in stretta relazione le vendite (Sales), la promozione e la comunicazione (Marketing), la distribuzione (Distribution) e la gestione del prezzo (Pricing), con l’obiettivo unico di ottimizzare il fatturato. (E. Aita, 2015) Per comprendere cosa sia oggi il Revenue Management è necessario fare un salto indietro nel tempo, nel settore dei trasporti, più precisamente in quello aereo.
Già all’inizio degli anni ‘60 la compagnia aerea American Airlines creò il primo sistema di prenotazione, il GDS (Global Distribution System) Sabre, con il quale poté gestire le proprie disponibilità e permettere alle agenzie di viaggi di accedere al portale per riservare i voli per i propri clienti. In seguito con l’aumento delle tratte, i GDS divennero sempre più necessari.
Ma il primo passo fondamentale nella storia del RM fu la deregolamentazione del trasporto aereo. Con la normativa denominata Airline Deregulation Act del 1978, si volle evitare la formazione di oligopoli ed introdurre pertanto più concorrenti nel mercato del trasporto aereo.
Come conseguenza la IATA (Associazione Internazionale Trasporto Aereo) perse la capacità di regolamentare i prezzi in base alle singole tratte e di stabilire quali aziende potevano lavorare nel mercato aereo.
In questo modo le compagnie aeree furono libere di cambiare i propri prezzi, orari e servizi. Inoltre, molte di loro svilupparono maggiormente i propri sistemi di prenotazione. Si assistette così ad una diffusione dei CRS (Central
Reservation System), grazie al sistema di distribuzione globale (GDS), per la gestione dell’offerta.
Come già accennato, altra conseguenza della deregolamentazione e della liberalizzazione dei prezzi fu l’abbattimento delle barriere all’entrata: nuove compagnie poterono entrare nel mercato aereo, decidendo di fare tratte diverse da quelle che fino a quel momento aveva imposto la IATA.
La maggior parte delle nuove low-cost, a fronte di minori costi sostenuti e dell’offerta di servizi no-frills, fu in grado di competere con le principali compagnie grazie all’applicazione di tariffe più contenute (alcune arrivarono ad offrire tariffe dal 50% al 70% più basse).
Ben presto, grazie a questi mutamenti, la domanda si adattò al nuovo assetto dell’offerta aerea. Il mercato dei viaggi leisure (famiglie in vacanza, coppie che si spostano per il weekend, studenti fuori sede che tornano a casa) si ampliò sempre più, a tal punto che la clientela preferì utilizzare l’aereo piuttosto che spostarsi in automobile, anche per brevi tragitti.
Si crearono nuove dinamiche nel mercato delle prenotazioni aeree: le persone più sensibili al prezzo erano molto più favorevoli a comprare biglietti delle compagnie low-cost; queste ultime furono così incentivate ad offrire nuovi servizi per distinguersi, come ad esempio voli più frequenti e nuove rotte.
Le vecchie compagnie si trovarono ad affrontare una forte concorrenza e per non subire un crollo nelle prenotazioni, dovettero necessariamente allinearsi ai prezzi dei competitors, vedendo però ridursi i ricavi.
Le perdite che subirono le principali compagnie aeree furono considerevoli; pertanto fu ritenuto fondamentale elaborare una nuova strategia per poter tornare ad essere competitivi, soprattutto all’interno del comparto leisure, senza necessariamente dover ridurre drasticamente le tariffe. Serviva quindi una tecnica razionale per incrementare i ricavi intervenendo sul load factor e sul pricing.
Si dovevano cioè applicare prezzi diversi per incrementare l’occupazione del velivolo, con le tecniche della differenziazione (offrire servizi diversi, ad esempio attraverso le classi di servizio: business, economy, prima classe) e della discriminazione (offrire lo stesso servizio a prezzi diversi per motivi di marketing: classi di prenotazione).
L’American Airlines avendo una forte esperienza nel settore aereo ed essendo la proprietaria del GDS Sabre, disponendo quindi di molti dati, cercò di analizzare e comprendere le problematiche che affliggevano il mercato aereo per trovare delle valide soluzioni.
Il primo problema che la compagnia riscontrò fu relativo alle prenotazioni. Fino a quel momento gli aerei decollavano anche con il 15% di posti vuoti per cancellazioni o no show. Questo avveniva perché i clienti, una volta confermata la prenotazione anche senza l’avvenuto pagamento, potevano liberamente prendere un volo successivo senza ulteriori costi. Per questo motivo si decise di introdurre il time limit per recuperare una parte di no show: l’American Airlines iniziò ad applicare sconti soggetti a restrizioni temporali per l’acquisto.
Questo non era comunque sufficiente e l’American Airlines scoprì che era possibile competere sui prezzi dei posti rimasti invenduti, quindi decise di gestire l’overbooking attraverso l’oversale, vendendo cioè più posti di quelli effettivamente disponibili per coprire i no show. Un’operazione eseguita su dati ben precisi per ogni tratta, per ogni classe, per ogni giorno e per ogni orario, col fine di gestire al meglio le capacità disponibili.
Per poter applicare una simile strategia per la compagnia era dapprima necessario identificare i posti invenduti per ciascun volo, per ottimizzare le capacità e la loro redditività. Non sarebbe stato conveniente vendere un biglietto ad una tariffa bassa, quando il medesimo posto sarebbe stato possibile venderlo ad un prezzo maggiore (ad esempio a un cliente business).
Entrò così in vigore nel 1978 il nuovo sistema tariffario, denominato American Super–Saver Fares. Innanzitutto si capì che era necessario
distinguere due categorie principali di clienti: turisti business e turisti leisure. Questa distinzione ancora oggi è alla base di ogni strategia revenue. Per le diverse caratteristiche che contraddistinguono questi due tipi di clienti si devono offrire tariffe diverse e si devono porre delle restrizioni. La compagnia cerca dapprima di vendere le proprie tratte ai clienti meno sensibili al prezzo, chi viaggia per motivi di lavoro, in alternativa abbassa il prezzo per rivolgersi ai turisti leisure.
Malgrado il successo iniziale, l’esperimento iniziò a risentire di alcuni problemi: in primo luogo si scoprì, grazie alla redazione di uno storico, che non tutti i voli sono uguali e pertanto risultava sbagliato assegnare lo stesso numero di posti low in ciascun volo. Alcuni voli avevano troppi posti invenduti che quindi potevano essere proposti a tariffe basse; per altri voli non era necessario abbassare le tariffe perché la domanda era normalmente alta. La compagnia realizzò che era opportuno elaborare un nuovo metodo per assicurarsi un miglior controllo delle tariffe: il sistema fu chiamato DINAMO (Dynamic Inventory Allocation and Maintenance Optimizer system).
Nel gennaio del 1985 divenne operativo a tutti gli effetti, con un nuovo programma di tariffe chiamato Ultimated Super-Saver. Una volta stabiliti i posti e i segmenti (leisure e business) da vendere, si associano le tariffe: ci si concentra nell’ottimizzazione della capacità stabilendo a priori, prima di aprire le vendite, quanti servizi si vuole offrire ad un dato prezzo, quanti ad un altro e quanti ad un altro ancora. Questo permette di definire tariffe promozionali a seconda del volo considerato, con la sicurezza di conoscere con esattezza la disponibilità dei posti in ciascun aereo in partenza e competere così con le compagnie che operano nel medesimo mercato dell’American Airlines.
Questo sistema aggressivo e competitivo di determinazione dei prezzi di vendita combinato alla capacità di controllo dei posti rimasti vacanti rappresenta ancora oggi il tratto caratteristico del RM nel settore del trasporto aereo.
2. Il Revenue Management e il Marketing
2.1 Il Marketing
Il marketing è un ramo dell'economia che studia il mercato e la sua interazione con imprese e consumatori. Il termine deriva dall'inglese market, che coniugato al gerundio indica l’azione e la partecipazione attiva e duratura delle imprese nel mercato stesso.
Il marketing comprende quindi tutte le azioni aziendali finalizzate al posizionamento di prodotti o servizi, avendo come scopo il maggior profitto (obiettivo comune al RM).
Nel campo turistico il marketing considera il turista un soggetto attivo, protagonista, al centro di tutti gli studi dell’azienda. Infatti l’obiettivo è quello di arrivare all’offerta attraverso lo studio dei bisogni e dei comportamenti della domanda.
Si interessa di caratteristiche motivazionali e sociali che governano le attività di scambio tra individui e analizza un mercato complesso e dinamico; per questo si può dire che più che una funzione economico-aziendale sia un approccio che deve interessare l’azienda nel suo complesso.
Oggi tutti utilizziamo con disinvoltura il termine marketing e ciascuno di noi ha un’idea generale di cosa sia. Ma per definire in modo puntuale questo elemento strategico dell’economia aziendale possiamo partire dalla spiegazione del marketing di uno dei massimi esperti: Philip Kotler. Nella sua rinomata opera “Marketing Management” dà una definizione semplice: “Il marketing consiste nell’individuazione e nel soddisfacimento dei bisogni umani e sociali”.
Egli specifica anche che possono essere fornite varie definizioni a seconda del ruolo che il marketing svolge. Si può vedere il marketing come un: “Processo sociale attraverso il quale gli individui e i gruppi ottengono ciò di cui hanno bisogno attraverso la creazione, l’offerta e lo scambio di prodotti e di servizi di valore”, focalizzando l’attenzione sul suo ruolo all’interno della società. Dal punto di vista manageriale può essere visto come: “La capacità
di creare il prodotto giusto sulla base dell’analisi delle ricerche di mercato.” (P. Kotler, 2010)
Oltre a queste prime definizioni, si può affermare che il marketing intende attribuire valore ai soggetti coinvolti in uno scambio economico. Guardando al marketing come a una produzione di valore per l’azienda, si devono tenere in considerazioni le tre fasi che dalla creazione e attraverso la realizzazione arrivano alla consegna del valore al cliente.
• Definizione del valore: innanzitutto si deve comprendere il valore richiesto dal cliente, selezionare il mercato obiettivo e decidere che posizionamento dare al valore stesso.
• Realizzazione del valore: si passa poi allo sviluppo del prodotto o del servizio e conseguentemente alla definizione del prezzo e alla distribuzione del bene. • Comunicazione del valore: infine l’azienda deve trasmettere il valore al
cliente ad esempio attraverso la vendita personale, la promozione, la pubblicità.
Quindi, come appena detto, il marketing riguarda il valore (non solo economico) che si attribuisce a due o più soggetti coinvolti in uno scambio; non è solo qualcosa di creativo ma è una disciplina economico-aziendale che aiuta a sistematizzare l’offerta, le decisioni e la conoscenza del mercato, per arrivare all’efficacia e all’efficienza, nell’ottica della sostenibilità (economica, sociale ed ambientale) per durare nel tempo e generare profitti. (Casarin, 2007)
Sistematizzare significa pianificare. L’elemento dell’intuizione è fondamentale ma non basta, si deve gestire il business in funzione del mercato in cui si opera, analizzandolo in continuazione ma anche facendo un’analisi interna per comprendere le opportunità da cogliere e per ridurre al minimo il margine di errore.
Fare marketing significa trovare la soluzione ad un bisogno strategico, per arrivare a questo obiettivo si deve passare per le tre fasi che costituiscono il
processo di pianificazione di marketing: analitico (capire), strategico (decidere) e operativo (agire).
Ovvero: si dichiarano gli obiettivi (chiari, quantificati in termini di tempo e in termini economico-finanziari) e si definiscono le strategie per raggiungerli; si formulano i programmi in cui si dettaglia la presentazione generale dell’offerta, le risorse e le competenze necessarie. Nella fase dell’implementazione si realizza il prodotto, definendo le caratteristiche specifiche dello stesso, chi e come lo vende.
Il documento che raccoglie le informazioni relative a tutte le fasi è il piano di marketing, che si implementa strada facendo. Con i documenti in mano si agisce e si tengono sotto controllo tutte le fasi, vale a dire che tutto avvenga nei tempi e nei modi stabiliti; per questo si dichiarano anche le metriche attraverso le quali si misurano i risultati intermedi, si stabiliscono delle tappe in cui controllare che gli obiettivi siano rispettati.
Obiettivo di una buona strategia di Revenue Management dovrebbe essere quello di sfruttare al meglio le caratteristiche della struttura e del territorio in cui si trova, per creare un prodotto che sia in grado di rispondere al meglio alle esigenze della clientela a cui ci si vuole rivolgere. Ma una volta focalizzate le esigenze che si vogliono soddisfare, si punta ad influenzare la domanda e da questo si capisce come Revenue Management e Marketing siano strettamente correlati. In particolare si può arrivare ad una giusta strategia combinando tra di loro gli elementi base del RM, tra cui: prezzo, marketing, distribuzione.
2.2 Il Marketing Mix
Come già detto il Revenue Management, la gestione dei ricavi, è quel sistema che mira a massimizzare l’occupazione e ad ottimizzare la tariffazione al fine di aumentare il fatturato.
Per raggiungere questo obiettivo comune tra Revenue Management e Marketing, si devono utilizzare nella giusta maniera le leve del Marketing Mix.
Grafico 1: Il Marketing Mix
Le 4P, le variabili del Marketing Mix sono: Product, Price, Place, Promotion. Alcuni studiosi credono che ci siano altri fattori fondamentali nel marketing mix, si parla allora delle 7P aggiungendo le variabili People, Process e Physical Evidence.
Fino a qualche anno fa si impostavano delle strategie di medio-lungo periodo, oggi le strategie vanno riviste in continuazione, in base ai cambiamenti del mercato (crisi, concorrenti, prodotti sostitutivi). Le leve
vanno collegate e integrate tra loro, a volte singolarmente, altre volte in maniera congiunta, a seconda della fase in cui si trova l’azienda.
Analizzando brevemente le leve del Marketing mix:
• Product: il prodotto che l’azienda intende proporre deve soddisfare uno o più bisogni ben precisi (approccio market oriented). L’analisi del mercato, insieme allo storico, aiuta a comprendere quali sono i prodotti più adeguati (ad esempio per un hotel tipologie di camere in vendita e prodotti commercializzati) per i target dei vari segmenti. Inoltre si deve conoscere il proprio mercato prima di definire la gestione dinamica delle tariffe diretta a soddisfare differenti segmenti di mercato e i giusti target di riferimento.
• Price: è la leva che più ha effetti immediati sui ricavi, mentre tutte le altre leve del marketing mix generano costi. Il prezzo va definito nella fase di introduzione, impostando una giusta strategia, ma va sempre tenuto sotto controllo. Si rimanda al prossimo capitolo per l’approfondimento sul pricing. • Place: la distribuzione in campo turistico è molto varia, si va da quella
classica che utilizza ad esempio il catalogo a quella creativa ed alternativa. Esistono canali diversi rispetto ai normali on line e off line, come i “Gift Box” oppure i “Club”, strumenti di vendita importantissimi, che se tarati correttamente possono portare a risultati interessanti. Anche un attento occhio all’attività di Social Media Marketing è importante.
• Promotion: la comprensione delle abitudini e delle esigenze del cliente tipo permette di sviluppare campagne e promozioni mirate, che attirino il cliente ma soprattutto che lo indirizzino a posizionarsi nell’arco dell’anno, prenotando la miglior tariffa per l’hotel.
• People: questa leva è fondamentale soprattutto nel servizio, in cui c’è contatto diretto tra il personale e il consumatore. Conoscendo l’acquirente e le sue abitudini si può ricercare e selezionare operatori specializzati in specifici mercati e per target mirati. Parte integrante per una buona attività di RM, è sicuramente la formazione del personale di Front Office oltre che Manageriale. Gli operatori di FO o Receptionist formano il reparto deputato allo sviluppo della vendita diretta, che va gestita sapientemente. Con un alto
standard di qualità dell’accoglienza si può arrivare ad un buon livello di disintermediazione e ad alti livelli di Brand Reputation.
• Process: è l’elemento del marketing mix che riguarda il sistema usato per erogare il servizio; ogni servizio deve avere un processo chiaro e ben definito per evitare confusione e per non lasciare nulla al caso, in altre parole ognuno deve sapere cosa fare e come farlo.
• Physical evidence: l’ultima delle 7P è quella che distingue l’azienda dai competitors; riguarda il modo in cui il prodotto, il servizio e l’azienda nel complesso sono visti all’esterno. Non riguarda solo il packaging e gli elementi tangibili ma anche il servizio che il personale è in grado di offrire. Quindi si comprende come le ultime tre leve siano piuttosto collegate tra loro. Concludendo, le leve del marketing mix formano la base di una buona strategia di RM, indispensabile per arrivare a un’efficace gestione quotidiana attraverso adeguati strumenti per il raggiungimento di tre obiettivi di primaria importanza: riduzione dei costi, ottimizzazione dell’occupazione giornaliera e massimizzazione del fatturato per tutti i reparti dell’hotel.
2.3 L’arena competitiva
Secondo il modello dell’arena competitiva di Porter, l’impresa deve tener conto di cinque macro attori, sia quando inizia l’attività che durante il suo operato.
Tale modello, anche detto analisi della concorrenza allargata, è uno strumento utilizzabile dalle imprese per valutare la propria posizione competitiva, individuando le forze (e studiandone intensità ed importanza) che operano nell'ambiente economico. Queste forze agiscono con continuità, e se non opportunamente monitorate e fronteggiate, portano alla perdita di competitività.
I cinque attori dell’arena competitiva sono:
• Concorrenti diretti: i soggetti che offrono la stessa tipologia di prodotto sul mercato. Più i prodotti e i prezzi sono uguali, tanto più forte sarà la concorrenza. Bisogna considerare inoltre il livello di concentrazione nel settore e le barriere all’uscita.
• Fornitori: coloro dai quali l'azienda acquista materie prime e semilavorati necessari per svolgere il processo produttivo. I fattori che influenzano la forza dei fornitori sono: il livello di concentrazione dei competitors, il costo di acquisti e vendite (sia per l’azienda che per i fornitori), il livello di specializzazione del prodotto e la possibilità di sostituzione.
• Clienti: i destinatari dell'output prodotto dall'impresa che potrebbero eventualmente decidere di integrarsi. I fattori che influenzano la forza dei clienti sono: il livello di concentrazione dei competitors, i prezzi dei prodotti o servizi offerti, anche in base al livello di specializzazione del prodotto/servizio, e il grado di sostituzione.
• Potenziali entranti: i soggetti che potrebbero entrare nel mercato in cui opera l'azienda. In questo caso entrano in gioco le barriere naturali e quelle artificiali. Le barriere naturali riguardano la competenza, la professionalità, la conoscenza del settore, la reputazione e il brand, gli accordi con la distribuzione, ma anche la disponibilità di capitale e gli investimenti necessari
(ad esempio per un’agenzia di viaggi sono bassi, basta avere un locale di proprietà o in affitto, mentre un albergo richiede ingenti costi di investimento). Le barriere artificiali, per lo più le licenze rilasciate a livello statale e regionale, oggi sono state abbattute e si può dire non esistano più.
• Produttori di beni sostitutivi: i soggetti che immettono sul mercato dei prodotti diversi da quelli dell'impresa di riferimento ma che soddisfano, in modo diverso, lo stesso bisogno del consumatore. I produttori di beni sostitutivi possono essere favoriti da un miglior rapporto qualità/prezzo e da una buona propensione alla sostituzione; inoltre bisogna tenere in considerazione la complessità del bisogno.
Per questo motivo è necessario, come già più volte detto, porsi dal punto di vista del cliente e capirne il bisogno; bisogna evitare la “miopia di marketing” ovvero avere un forte orientamento al prodotto. Quindi bisogna capire quali altri prodotti possono soddisfare quello stesso bisogno e si devono avere sempre sotto controllo, per quanto possibile, i competitors e i prodotti che offrono. (Grant, 2011)
! Grafico 2: L'Arena Competitiva
L'analisi di queste forze permette all'impresa di ottenere un quadro completo della sua posizione competitiva, di prendere decisioni strategiche, di stabilire
i comportamenti e gli atteggiamenti da adottare nei confronti di queste forze. La capacità di un'azienda di ottenere risultati superiori alla media nel settore in cui è inserita, dipende dalla sua capacità di posizionarsi all'interno del settore stesso e dall'effetto di queste 5 forze, che quindi devono necessariamente essere sempre monitorate.
3. Il Pricing
Come già detto il Revenue Management punta all’aumento del fatturato attraverso l’ottimizzazione di occupazione e tariffazione.
Alla base del RM quindi troviamo il prezzo. Il prezzo si può definire come la quantità di moneta necessaria per acquistare un bene o un servizio. Ogni giorno tutti noi ci scontriamo con i prezzi, infatti ogni consumatore sceglie se acquistare o meno un bene o un servizio anche in funzione del prezzo. Quindi, essendo motivo di scelta è un elemento di fondamentale importanza per l’azienda, inoltre è importantissimo perché dal prezzo dipendono i ricavi (il prezzo si dice anche ricavo unitario).
Non è quindi banale definire i prezzi: sbagliare una politica di pricing vorrebbe dire fallire, ma sbagliare non significa necessariamente porre un prezzo troppo alto, magari può essere anche eccessivamente basso (molte persone tengono alla qualità e spesso il prezzo basso per attirare più persone può non significare servizio di qualità, ciò allontana dal prodotto quel segmento di mercato). Infatti il prezzo può essere visto anche come un primo indicatore del segmento a cui l’azienda vuole riferirsi.
Inoltre il prezzo deve essere economico per l’azienda, cioè deve coprire i costi, ma il rapporto di scambio si avrà solo se il prezzo imposto dal venditore coincide con quello che il mercato gli attribuisce.
Possono esserci diversi tipi di prezzi a seconda delle scelte dell’impresa e a seconda della fase che questa sta attraversando.
Ad esempio nella fase di introduzione sul mercato si può scegliere tra:
• Prezzo di scrematura: è un prezzo alto che mira ad arrivare ad un determinato target di clientela (può essere utilizzato anche in fase di rilancio). • Prezzo di penetrazione: poiché i prodotti non sono differenziati si decide inizialmente di tenere un prezzo basso per attirare il più ampio numero di potenziali clienti.
Anche durante tutto l’arco del ciclo di vita di un prodotto o di un servizio, si deve tener conto del prezzo e delle variazione che può e deve subire.
Grafico 3: Il Ciclo di Vita del Prodotto
1. Nella fase di introduzione si hanno bassi volumi di vendita poiché la destinazione non è ancora nota, ci sono pochi concorrenti e i costi sono alti. Di conseguenza il prezzo sarà alto: sia per questioni economiche ma anche per il segmento a cui ci si rivolge. Infatti si punta sui pionieri, quelli che amano essere primi in tutto, amano lo status, vogliono l’esclusività che è data anche dal prezzo alto (prezzo basso vorrebbe dire prodotto di massa) inoltre è un segmento trainante, che la gente vuole imitare.
2. Durante la fase di sviluppo cominciano a crescere i volumi di vendita, aumenta la concorrenza e diminuiscono i costi. I prezzi iniziano a diminuire. 3. Una volta raggiunta la maturità si ha una crescita ridotta dei volumi di
vendita, il mercato è saturo di concorrenti, quindi i prezzi subiscono un ribasso. La destinazione inoltre inizia ad essere sfruttata e ad essere satura di turisti.
4. Il declino può arrivare naturalmente o può essere anticipato, diminuiscono le visite alla destinazione quindi decrescono sia i volumi di vendita che i concorrenti.
5. In alternativa all’eliminazione dal mercato, la rivitalizzazione consente, aumentando i costi di differenziazione, di proporre il prodotto o la destinazione per altri motivi, quindi i prezzi tornano al rialzo.
3.1 La determinazione del prezzo
I fattori chiave per la determinazione del prezzo sono il target, i costi, la domanda, la concorrenza.
Le prime due variabili, target e costi, si definiscono strategiche e interne, perché sono nel pieno controllo dell’azienda, che decide il target di riferimento e in parte può scegliere dove e cosa comprare e quindi quali costi sostenere.
Invece la domanda e la concorrenza sono variabili operative ed esterne perché non dipendono dall’azienda, sono influenzate solo in parte da essa, si deve tener conto di cosa fa la concorrenza e dei comportamenti della domanda; sono variabili da analizzare per sapere bene come comportarsi. 3.1.1 Target
Il targeting è determinante per il prezzo: in base al target che si individua si decidono i prodotti da offrire e i segmenti di prezzo da stabilire. Bisogna capire quanto i clienti sono disposti a pagare e si devono valutare i costi da sostenere per creare i servizi richiesti dalla clientela.
In passato si partiva dal prodotto oggi invece si parte dal target pricing, ovvero dal valore che il cliente attribuisce al servizio. Quindi si parte dal mercato determinando il prezzo che il cliente è disposto a pagare, si procede poi stabilendo il costo obiettivo e si impostano i processi di produzione in base al valore percepito dalla domanda. Si tratta di un’analisi da fare a monte, prima di entrare nel mercato.
3.1.2 Costi
Per alberghi, ristoranti, compagnie aeree, in media l’80% dei costi sono fissi e determinabili in fase di progettazione, mentre per le agenzie di viaggio sono molto più alti i costi variabili.
Bisogna quindi capire la dinamica di classificazione dei costi, che si possono definire:
• Secondo destinazione: diretti o indiretti.
I costi fissi e variabili possono essere sia diretti che indiretti, una classificazione non esclude l’altra. I costi indiretti però devono essere ripartiti attraverso diversi metodi di imputazione.
In base ai costi si possono evidenziare diversi livelli di prezzi:
! Grafico 4: I livelli di prezzo in base ai costi
Il prezzo deve essere almeno uguale al costo totale unitario, che è anche definito prezzo base, ovvero il prezzo al di sotto del quale l’impresa non può scendere.
Il prezzo deve quindi essere superiore al costo variabile unitario che la struttura sostiene per rimanere aperta, in tal caso viene definito prezzo base di breve periodo, ma tale prezzo è sostenibile solo episodicamente. Infatti nel lungo periodo l’azienda deve recuperare i costi fissi, quei costi che ha già sostenuto; il contribution price è il prezzo compreso tra il costo variabile e quello totale (copre i costi variabili e una parte dei fissi) ed è sostenibile solo temporaneamente.
Queste prime tariffe come detto sono sostenibili solo in casi estremi, in una situazione ordinaria le tariffe applicate saranno superiori a questi livelli di prezzo e dovranno tenere conto del valore percepito dalla domanda e dai prezzi applicati dai competitors, senza mai superare la rack rate.
3.1.3 Domanda
Il prezzo è dato dall’incontro tra domanda e offerta, quindi una volta definiti i costi bisogna avere ben chiaro il valore che la clientela attribuisce al servizio offerto.
Si deve quindi conoscere la curva di domanda e l’elasticità al prezzo dei vari segmenti di mercato. Ogni segmento rappresenta dei bisogni e delle caratteristiche delle persone che appartengono al segmento stesso.
Questi segmenti non sono precisamente quelli previsti nel targeting, fase strategica per la differenziazione di prodotto. Infatti all’interno di ciascun segmento ci sono caratteristiche ed esigenze diverse in risposta alle quali si erogano servizi differenti con prezzi diversi giustificati anche da diversi costi. Si parla in questo caso di differenziazione (quando viene effettivamente offerto qualcosa di diverso, si paga un prezzo diverso per un servizio diverso).
Non solo si possono offrire servizi differenti, si può anche gestire la domanda e non il prodotto, grazie al comportamento differenziato della clientela, arrivando così ad una discriminazione dei prezzi. La discriminazione si effettua stabilendo prezzi diversi su uno stesso prodotto, attraverso i diversi comportamenti della clientela (es. i clienti business si possono ulteriormente differenziare per comportamenti ed esigenze diverse, ad esempio anche se rientrano tutti in un determinato budget ci sarà chi paga autonomamente, e chi è a carico dell’azienda).
Le compagnie aeree sono state le prime a dare molta importanza allo studio approfondito del segmento: hanno dapprima diviso i passeggeri tra leisure e business ed hanno poi stabilito vincoli e regole sulla base delle caratteristiche studiate. Un esempio è la “sunday rule” che cerca di evitare
che i clienti disposti a pagare di più, quelli che si spostano per motivi di lavoro, paghino di meno: in particolare la tariffa prescelta prevede che il viaggio di ritorno non possa avere luogo prima della domenica successiva (i clienti business si spostano durante la settimana e cercano di essere a casa il fine settimana, saranno quindi disposti a pagare di più).
Quindi all’interno di ogni segmento si fa una micro-segmentazione studiando i comportamenti e procedendo con la discriminazione: sullo stesso prodotto si applicano prezzi diversi in base al tempo di permanenza, all’anticipo col quale si prenota, alle motivazioni, il tutto ponendo attenzione alle caratteristiche dei clienti che pagano di più. Altrimenti, mettendo una tariffa più bassa aperta a tutti, si perderebbe il profitto dovuto al consumatori disposti a spendere di più.
! Grafico 5: La domanda turistica
La curva della domanda mostra le probabili vendite in corrispondenza dei vari livelli di prezzi. Se si applicasse un’unica tariffa si perderebbero ricavi dovuti a quei clienti disposti a pagare di più. Infatti l’obiettivo del revenue
management è realizzare il ricavo con i prezzi differenziati; si devono stabilire più prezzi in maniera intelligente senza far si che i clienti disposti a pagare di più scivolino a pagare meno.
Inoltre per quanto riguarda le quantità vendute, ovvero tra vendere più o meno servizi a prezzi diversi ma raggiungendo il solito ricavo, è preferibile l’ipotesi in cui si vendono meno servizi se si offrono dei servizi unici (ad esempio si vendono solo camere d’albergo) così si hanno costi variabili più bassi, altrimenti se si vendono anche altri servizi è preferibile venderne il maggior numero possibile così da guadagnare sui servizi aggiuntivi.
3.1.4 Concorrenza
Per la determinazione del prezzo, oltre ai fattori fin qui elencati, non bisogna mai perdere di vista la concorrenza.
Se i servizi offerti sono sostituibili e non presentano differenze, il cliente sceglierà quello al prezzo più basso; l’azienda rischia allora di non vendere se non ha qualcosa che la differenzi. Con l’orientamento alla concorrenza si pone il prezzo in base a quello applicato dai competitors che si rivolgono al solito target. Spesso si rischia di arrivare all’imitazione, e ciò potrebbe tradursi in una corsa al ribasso, cosa pericolosa perché diventa difficile in un secondo momento rialzare i prezzi. Inoltre si rischia di perdere la clientela che già si aveva (magari con il prezzo basso entrano altri segmenti non compatibili con quello a cui ci si riferiva prima).
Quando si imposta qualsiasi strategia bisogna tenere conto delle reazioni che potrebbe comportare. Ad esempio anni fa, durante la crisi, i tour operator quando percepivano che la domanda prevista non corrispondeva, riducevano i prezzi, ma da quel momento i clienti hanno iniziato a prenotare last minute. In risposta al problema si sono dovute adottare delle strategie di controtendenza.
Quindi i comportamenti tra concorrenti possono essere di tipo individualista, avendo come conseguenza il rischio di trascinare i competitors a reazioni negative che danneggiano tutto il settore, o di tipo intelligente e cooperativo
3.2 I costi
Finora si è parlato di prezzo e dei fattori di cui si deve necessariamente tener conto per la sua determinazione. Di basilare importanza tra queste, per far si che l’azienda non vada in perdita applicando dei prezzi non remunerativi, è il costo. Il coso riguarda le risorse consumate per il conseguimento di un determinato risultato nell’ambito di uno specifico processo produttivo.
Il controllo e il calcolo dei costi deve essere effettuato sia a posteriori che a priori. Tale calcolo serve per determinare il risultato di esercizio, per controllare le risorse coinvolte nei processi produttivi e per sostenere scelte di convenienza economica quali entrare o meno in un mercato, esternalizzare un processo (make or buy), definire i prezzi dei propri prodotti. Nell’analizzare i costi, fondamentale è la classificazione per capire come le varie voci di costo si comportano, che varia a seconda di come si analizza il fenomeno.
In base all’oggetto di calcolo si hanno:
• Costi diretti: costi attribuibili ai prodotti mediante una misurazione oggettiva della quantità impiegata.
• Costi indiretti: costi attribuibili ai prodotti mediante una ripartizione soggettiva basata su dei criteri.
In base al modificarsi dei costi:
• Costi fissi: quando non variano al variare della produzione.
• Costi variabili: quando variano in maniera più o meno proporzionale al variare della produzione.
I due metodi tradizionali per calcolare i costi sono il direct costing e il full costing. Entrambi hanno come obiettivo quello di capire la redditività dei prodotti, attraverso l’analisi dei costi specifici di un definito business o prodotto basandosi principalmente sulla classificazione dei costi in diretti e indiretti, non perdendo di vista anche la classificazione in costi fissi e variabili.
3.2.1 Direct costing
Questa tecnica prende in considerazione solo i costi diretti ad uno specifico prodotto. Inizialmente si consideravano solo i costi diretti variabili, poiché più facile, nel tempo ed in seguito all’avvento della tecnologia che ha in parte ridotto la componente dei costi variabili rispetto a quelli fissi, si è notato come i costi variabili fossero solo una piccola parte. Da qui il direct costing si dice anche traceable costing e prende in considerazione tutti i costi diretti, variabili e fissi.
Si è detto che principale obiettivo di tali metodi è quello di determinare la redditività dei prodotti, in realtà il direct costing analizzando solo i costi diretti, da un confronto con i ricavi, non arriva a determinare il reddito del prodotto, ma quello che viene chiamato margine di contribuzione, un valore che non esprime l’intera redditività di un prodotto in quanto non prende in considerazione i costi indiretti e, addirittura, secondo il direct costing classico, neanche quelli diretti fissi.
Pertanto, il margine di contribuzione è detto tale, in quanto è un valore che deve contribuire alla copertura dei costi, oltre a garantire un utile.
È chiaro che un margine di contribuzione positivo non per forza porta ad un reddito positivo, si devono infatti sottrarre anche i costi diretti fissi per trovare il margine di contribuzione di secondo livello.
La tecnica del direct costing è una delle tecniche di analisi di costi più utilizzata dalla imprese. Il problema è che, come detto considera solo i costi diretti, arrivando a determinare un margine di contribuzione che anche se positivo, potrebbe non essere in grado di coprire tutti i costi e quindi non necessariamente portare ad un utile per l’azienda.
3.2.2 Full costing
La tecnica del full costing o costo pieno cerca di ovviare al problema del direct costing fornendo un’informazione più completa e chiara sulla redditività del prodotto. Obiettivo è proprio quello di determinare il costo totale del prodotto o servizio, andando a prendere in considerazione tutti i costi di
produzione sia diretti (speciali) che indiretti (comuni).
Per le imprese che non sono monoprodotto si pone il problema dell’imputazione dei costi indiretti. L’attribuzione dei costi indiretti (detti anche costi comuni o generali) agli oggetti di calcolo costituisce uno dei principali problemi nel calcolo dei costi. Infatti i costi indiretti possono essere allocati solo in base a dei criteri che influenzano il risultato economico e spesso non sono veritieri, risultando fuorvianti.
Ad oggi si stanno ancora cercando metodi sempre più affinati che consentano il calcolo del costo pieno cercando di allocare i costi indiretti nel modo più oggettivo possibile, utilizzando la miglior correlazione tra l’andamento del costo indiretto e l’andamento dei singoli prodotti.
Diversi sono i metodi adottati per questo calcolo, quelli tradizionali utilizzano dei criteri più o meno oggettivi per la ripartizione dei costi indiretti, si distingue allora tra:
Full costing a base unica: si adotta un unico criterio di ripartizione per tutti i costi indiretti, il metodo più semplice è quello di dividere per i ricavi.
Full costing a base multipla: si cerca di dare una ripartizione più oggettiva ai vari costi indiretti nella consapevolezza che non tutti hanno un andamento legato ai volumi di vendita. Si sono cercati dei parametri che esprimessero delle correlazioni tra il costo indiretto e l’oggetto di calcolo. In particolare si procede a raccogliere alcune voci di costo comuni in categorie affini, le quali poi vengono imputate ai vari servizi o prodotti seguendo determinate grandezze che meglio collegano l’aumento del costo con il prodotto. Per esempio il costo del personale viene ripartito secondo le ore di lavoro, quello dell’affitto o dell’ammortamento e delle utenze per i mq occupati.
Sarebbe impensabile fare una griglia di parametri di attribuzione valida per tutti i casi poiché ogni azienda ha processi diversi e costi diversi, per cui i parametri di imputazione vanno valutati di caso in caso.
Oltre al direct e al full costing esistono nuovi metodi di analisi e di determinazione dei costi per la creazione del valore: l’Activity Based Costing
(ABC) e l’Activity Based Managmement (ABM).
Nel comparto turistico, in particolare nel settore alberghiero, in quello dei trasporti e in quello dell’intermediazione turistica, dove i costi indiretti rappresentano quote elevate di costo, continuare ad utilizzare i metodi tradizionali di rilevazione dei costi induce a calcoli distorti e fuorvianti.
I metodi tradizionali di rilevazione dei costi procedono ad allocare i costi in proporzione alle quantità e non al numero delle transazioni. Quando un’impresa ha molti prodotti, i costi indiretti non possono essere imputati semplicemente in proporzione ai volumi. Questo potrebbe portare ad avere alcuni prodotti che rendono molto e quindi coprono le perdite di altri prodotti, quello che alcuni autori chiamano “sovvenzionamento incrociato del reddito”. Il sovvenzionamento incrociato di reddito si ha quando i prodotti semplici e realizzati in grande quantità ricevono allocazioni eccessive di costi indiretti procedendo a sovvenzionare i prodotti complessi e realizzati in piccole quantità.
La rilevazione effettuata con i metodi tradizionali potrebbe portare a conclusioni errate poiché non si imputano i costi in base alle attività svolte per ogni singolo prodotto, che non sempre sono proporzionali ai volumi. 3.2.3 L’Activity Based Cost e la Catena del Valore
L’Activity Based Cost (ABC) è una tecnica che tiene in considerazione anche i costi indiretti, si può considerare come un full costing a base multipla più sofisticato. È un metodo recente, con un approccio orientato ai processi, che si basa sulla catena del valore, e quindi sulle attività. Cerca di individuare una causalità diretta tra l’andamento dei costi indiretti e gli oggetti di calcolo, arrivando quasi a trasformare il costo da indiretto a diretto.
La gestione ordinaria delle imprese turistiche può essere sintetizzata attraverso uno strumento d’analisi ideato da M.E. Porter: la catena del valore (“value chain”).
Consente di dividere l’attività d’impresa in sottoinsiemi omogenei, evidenziando pregi e difetti dei singoli processi che compongo l’intera
produzione, al fine di valutare la performance di ognuno. In questo modo si capisce quanto rende ogni prodotto, si studiano le attività coinvolte e le risorse che si utilizzano.
! Grafico 6: La catena del valore
La catena del valore evidenzia una prima divisione tra attività primarie e attività di supporto.
Le attività primarie costituiscono il core business, sono quelle attività capaci di generare il valore centrale che l’impresa mira a raggiungere.
In generale, si identificano le aree di logistica interna (selezione e valutazione fornitori), operations o packaging (transazioni), logistica esterna o distribuzione (promozione, ricerca dei giusti canali), marketing e vendite, attività post vendita (che è molto importante e si divide in gestione e risoluzione dei reclami perché se un cliente è scontento fa un passaparola ampliato rispetto ad uno soddisfatto, un’altra attività è la fidelizzazione del cliente es. tessera). (Porter, 2011)
All’interno di queste aree dovranno essere allocati costi e ricavi diretti, oltre ai costi indiretti una volta ripartiti secondo i criteri prescelti.
Le attività di supporto sono le attività che costituiscono lo schema di appoggio alla produzione centrale e cioè quelle attività che consentono il
normale, efficace ed efficiente, funzionamento degli impianti. Nelle imprese di produzione turistica le attività di supporto possono essere sintetizzate in infrastrutture, risorse umane, sviluppo della tecnologia, approvvigionamenti (che riguardano amministrazione e finanza, utenze).
All’interno di queste aree dovranno essere allocati costi e ricavi indiretti. L’obiettivo dell’ABC è quello di determinare il costo pieno del prodotto o servizio evitando le distorsioni causate da una ripartizione semplicistica dei costi indiretti.
Questo è un modello dei costi in grado di rilevare con soddisfacente precisione i costi sostenuti per realizzare i singoli prodotti o servizi.
Dietro ogni attività ci sono delle risorse che generano costi. L’ABC permette una maggior precisione nella valutazione dei costi, scomponendo il calcolo in due fasi: si calcola il costo delle risorse consumate per svolgere le attività e si determina la quantità di attività richiesta da ogni singolo prodotto; così si trova il costo oggettivo e in questo modo i costi indiretti risultano diretti. A tal fine vengono individuati dei driver per l’imputazione dei costi, cioè dei parametri che leghino il costo all’attività e che esprimano il legame tra le attività e le risorse consumate, poiché non solo i volumi di vendita determinano le variabilità dei costi.
• Resource driver: esprime il legame esistente fra attività e risorse consumate (parametro per imputare i costi alle attività); dice quanto costa l’attività di approvvigionamento.
• Activity driver: esprime il legame esistente tra attività e prodotto, permettendo di misurare il contributo fornito da ogni attività al prodotto.
L’oggetto principale dell’ABC sono le attività, quindi è necessario rilevare i costi a livello di singola attività, non di funzione. In pratica si parte dal prodotto per capire quante e quali attività utilizza, in secondo luogo per ogni attività si rilevano le risorse utilizzate e quindi i relativi costi.
Il processo di determinazione dei costi con l’ABC quindi parte con la definizione delle attività, vengono poi allocate le attività tramite i resource
