EVOLUZIONI DEL MODELLO DI WOOD

Kang (1995) offre un’importante estensione del modello sviluppato da Wood (1991).

In primo luogo l’autore critica la gerarchia nomologica implicita nell’ordine e ponderazione delle responsabilità sociali definite da Carroll, in quanto se l’attenzione dei manager è totalmente volta alle responsabilità economiche, risulta molto facile giustificare le loro violazioni etiche e legali, se dai loro comportamenti scaturisce un profitto economico o evita un danno per l’azienda.

In secondo luogo, egli sostiene che la corporate philanthropy era effettivamente discrezionale e non poteva essere legittimamente considerata una responsabilità delle imprese.

In terzo luogo, basandosi sulla definizione di Wood (1991) ridefinisce la dimensione “discrezionale” di Carroll come managerial moral agency, invertendo il modello di Carroll in quanto la responsabilità morale è primaria per tutte le istituzioni umane, cui fanno seguito il rispetto dei principi legali seguiti da legali e le responsabilità economiche.

Infine, l’autore ha il merito di aver collegato la “nuova” gerarchia di Carroll coi tre principi della CSR individuati da Wood, chiarificando il rapporto tra le dimensioni della CSR nei vari livelli di analisi.

Una premessa di base di analisi di Kang è che nessuna impresa ha il diritto di sopravvivere se la sua redditività non può essere ottenuta in modo legale ed etico.

Ulteriori critiche al modello di Wood sono state mosse da Swanson, prima di tutto per il fatto che i principi di responsabilità sociale dichiarati sono basati sul controllo

sociale piuttosto che su prescrizioni provenienti dall’etica. Le tre critiche mosse dall’autore riguardano:

First, the principles need to hold social control to normative standards. Second, they need to incorporate positive duty across their institutional, organizational, and individual levels. Finally, they need to address the moral motivation that supports both negative and positive expressions of duty181 _{(Swanson, 1995:52).}

Secondo l’autore, le tre motivazioni alla base della CSR sono riconducibili, in primo luogo, seguendo una prospettiva utilitaristica, al fatto che la CSR può essere vista come uno strumento utile per contribuire a realizzare gli obiettivi di performance aziendali definiti in termini di redditività, ritorno sugli investimenti, o volume di vendita, in secondo luogo, secondo l'approccio del diritto negativo, le aziende sono costrette ad adottare iniziative di responsabilità sociale, al fine di conformarsi alle norme di comportamento che gli stakeholder ritengono appropriate, in terzo luogo, il diritto positivo suggerisce che le imprese possono essere auto-motivate ad avere un impatto positivo a prescindere pressioni sociali che richiedono iniziative di CSR.

Per superare le carenze ipotizzate nel modello di Wood, Swanson propone un modello in cui ha cercato di includere esplicitamente la dimensione etica. I processi decisionali devono essere aggiunti esplicitamente nel modello, includendovi anche il contesto sociale, le motivazioni e condirezioni circa i possibili risultati, essere considerati come un processo sociale piuttosto che individuale ed essere formulati in termini di valori etici.

I tre elementi della CSR individuati da Swanson, compatibili con quelli individuati da Wood, sono i macro-principi della CSR, i micro-principi della CSR, la cultura e gli impatti sociali (Swanson, 1995:56-57), all’interno dei quali sono state aggiunte esplicitamente dimensioni normative che rendono più chiaro che cosa dovrebbe accadere in merito alla CSP (Wood, 2010:56).

181 _{In primo luogo, principi hanno bisogno di tenere il controllo sociale su standard normativi. In secondo} luogo, i principi hanno bisogno di incorporare il diritto positivo a livello istituzionale, organizzativo ed individuale. Infine, hanno bisogno di affrontare la motivazione morale che supporta entrambe le espressioni negative e positive del diritto.

Mitnick (1993, 1995), applicando il modello delle tre prospettive della CSR offerto da Frederick182 (1978, 1988, 1994), ha riordinato le descrizioni normative della CSP. L’autore (2000), ha successivamente ampliato la sua analisi sistematica ai temi della misurazione della CSP, la quale, essendo un sistema complesso, richiede strumenti di misurazione complessi.

Mitnick (2000:419) sostiene che la misurazione della CSP si basa su tre parametri, quali la valutazione delle prestazioni, la misurazione delle prestazioni, le credenze circa le prestazioni e la sua valutazione, illustrando la sua teoria per mezzo di un modello tramite il quale esamina le diverse interpretazioni di buona e cattiva CSP.

In merito alla dimensione della valutazione delle prestazioni, la discussione circa l'identificazione, la misurazione ed il “bilanciamento del valore” rappresentano problemi classici che spesso vengono evitati. Questo parametro tenta di determinare ciò che è apprezzato in relazione alla prestazione sociale dell’impresa e quanto è apprezzato.

La dimensione della misurazione delle prestazioni individua le aree dell’impresa in cui la performance sociale della stessa può essere misurata ed i fattori che promuoveranno la sua performance si basa su un numero di tipologie di prestazioni, la cui prima è quella che valuta la performance attraverso la misurazione della qualità dei componenti della direzione aziendale.

La dimensione delle percezioni e le credenze circa la performance è spesso legata ai caratteristici problemi di credibilità. e si concentra sui quei fattori che influenzano la misura in cui le persone crederanno alle dichiarazioni dell’impresa circa la sua performance sociale. Le persone giudicano se allineare il proprio comportamento con gli altri sulla base delle dichiarazioni pervenutegli circa particolari condizioni passate, presenti o future, cercano conferme sulla validità e affidabilità delle informazioni ricevute e chiedono misure oggettive. La credibilità della misurazione della CSP è positivamente correlata alla credibilità dell’azienda stessa e del reporter.

Mitnick, nell’esporre le tre dimensioni, elabora una serie di proposte riguardanti la misurazione e il miglioramento della performance sociale delle imprese, riconducendole a tre punti centrali, quali commitment, revelation e belief, ovvero ciò che l'azienda vuole, ciò che fa e se ciò che pretendono di fare può essere creduto.

Sulla base del suo modello, Mitnick (2000:429) suggerisce che la valutazione delle prestazioni è possibile misurando: a) la qualità della direzione aziendale, che potrebbero includere valutazioni delle dichiarazioni circa la missione, i codici di condotta o direttive; b) i system inputs (come le assunzioni); c) i processi di produzione aziendali (reclutamento e assunzione di minoranze); d) le performance delle attività (come numero medio di minoranze reclutate); e) gli impatti o effetti finali (come i livelli di soddisfazione o di prestazione delle minoranze assunte); f) overall, indexed or combinatory performance.