3. LE PRINCIPALI CORRENTI DI PENSIERO CHE CONFLUISCONO NELL’AMBITO DELLA RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA
4.2. TEORIE STRUMENTALI: STRATEGIE PER OTTENERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO
4.2.2. NATURAL RESOURCE-BASED VIEW E CAPACITÀ DINAMICHE DELLE IMPRESE
La resource-based view (RBV) è diventata una delle teorie più influenti e citate nella storia della teorizzazione gestionale, mirando a spiegare il ruolo delle fonti interne aziendali nel vantaggio competitivo sostenibile (SCA), raggiungibile attraverso l’acquisizione ed il controllo di risorse preziose, rare, inimitabili, e non sostituibili (VRIN), e l'organizzazione deve essere organizzata per assorbirle e diffonderle efficacemente (Barney, 1991a, 1994, 2002). Tale asserzione è condivisa da altri approcci correlati, quali core competences (Hamel e Prahalad, 1994), dynamic capabilities (Helfat e Peteraf, 2003; Teece, Pisano, e Shuen, 1997) la knowledge-based view (KBV) (Grant, 1996b).
L’approccio “dynamic capabilities” espone l’aspetto dinamico delle riscorse; numerosi studi teorici ed empirici mostrano convergenza relativamente al ruolo delle relazioni intraorganizzative per incrementare il valore e le performance dell’impresa (Granovetter, 1985; Burt, 1992; Sparrowee et al., 2001).
Gli studi sulle dynamic capabilities hanno analizzato a fondo la capacità delle imprese di mantenere e sostenere il proprio vantaggio competitivo adattandosi attivamente alle rapide ed imprevedibili evoluzioni ambientali.
45 Gli autori suddividono il contesto competitivo di una società in quattro elementi del contesto imprenditoriale locale interconnessi fra loro: factor conditions, or the available inputs of production; demand conditions; the context for strategy and rivalry; and related and supporting industries (Porter and Kramer, 2002:8)..
46 Quanto più un miglioramento sociale si riferisce all’attività di un'azienda, tanto più si generano benefici economici.
Teece, Pisano e Shuen, affermano che
The dynamic capabilities framework analyzes the sources and methods of wealth creation and capture by private enterprise firms operating in environments of rapid technological change47 (Teece et al., 1997: 509)
Gli studi sulla dynamic capabilities si basano sull’assunto che il raggiungimento ed il mantenimento del vantaggio competitivo possa essere raggiunto tramite un costante sviluppo di risorse (Teece et al., 1997) e routines (Eisenhardt, Martin, 2000; Winter, 2003) ed il loro continuo adeguamento.
Teece, Pisano e Shuen (1997) utilizzano la locuzione “Dynamic Capabilility" per riassumere in un’unica espressione due elementi chiave per la realizzazione di nuove forme di vantaggio competitivo.
The term 'dynamic' refers to the capacity to renew competences so as to achieve congruence with the changing business environment; certain innovative responses are required when time-to-market and timing are critical, the rate of technological change is rapid, and the nature of future competition and markets difficult to determine. The term 'capabilities' emphasizes the key role of strategic management in appropriately adapting, integrating, and reconfiguring internal and external organizational skills, resources, and functional competences to match the requirements of a changing environment48.
L’ampio dibattito teorico circa le “dynamic capabilities” ha fatto emergere i diversi significati e valori attribuiti a tale concetto (Eisenhardt, Martin, 2000; Zollo, Winter 2002; Zott 2003; Adner, Helfat, 2003; Helfat et al., 2007), derivanti dall’assenza di terminologia adeguata alla necessità di chiarezza circa i due termini della proposizione (Winter, 200349).
47 L’approccio “dynamic capabilities” analizza le fonti ed i metodi di creazione e di ottenimento di ricchezza da parte delle imprese di imprese private che operano in ambienti di rapido cambiamento tecnologico
48 Il termine 'dinamico' si riferisce alla capacità di rinnovare le competenze in modo da realizzare la congruenza con l'ambiente di business in continua evoluzione; alcune risposte innovative sono necessarie quando il time-to-market e tempismo sono fondamentali, il tasso di cambiamento tecnologico è rapido, e la natura della futura concorrenza e dei mercati difficili da determinare. Il termine 'capacità' sottolinea il ruolo chiave dello strategic management nell’adattare, integrare e riconfigurare in modo appropriato le competenze organizzative interne ed esterne, le risorse e le competenze funzionali per soddisfare le esigenze di un ambiente in evoluzione.
49 Una definizione alternativa è proposta da Winter, il quale pone la sua attenzione sul concetto di
Al concetto di dynamic capabilities non tutti gli Autori attribuiscono lo stesso valore: mentre per alcuni vi è incertezza nel valutarne l’effettivo valore, per altri tale nozione rappresenta la chiave del vantaggio competitivo (Teece, Pisano, Shuen, 1997).
I sostenitori di questo approccio affermano che l’importanza delle dynamic capabilities cresce all’aumentare dell’instabilità e temporaneità delle condizioni in cui si manifestano i fattori di vantaggio competitivo. L’impresa dotata di dynamic capabilities (ovvero routine organizzative e strategiche attraverso cui i manager acquisiscono risorse, le modificano, le integrano e le ricombinano per creare un nuovo valore strategico), ha gli strumenti per gestire i mutamenti ambientali, adattando le basi del proprio vantaggio competitivo ed anticipando le direzioni del cambiamento.
Quanto suddetto, ha portato alcuni Autori ad individuare risorse etiche e sociali e capacità che possono identificare una fonte di vantaggio competitivo, come il processo morale decisionale (Petrick and Quinn, 2001), il processo di percezione, deliberazione e reattività o capacità di adattamento (Litz, 1996) e lo sviluppo di opportune relazioni con i soggetti primari: dipendenti, clienti, fornitori e comunità (Harrison e st John, 1996; Hillman e Keim, 2001).
Hart (1995) offre un modello che integra il modello resource-based-view con l’approccio delle dynamic capabilities e l’ambiente esterno.
The dynamic capability perspective has had a significant impact on strategic management research in general and in research regarding organizations and the natural environment in particular. It offers the potential to extend and supplement the NRBV to create a more thorough understanding of the process by which firms undertake sustainable development strategies50 (Hart e Dowell, 2010: 1473).
Come sostenuto da Winter (2003), il beneficio derivante dalle dynamic capability deve essere valutata nel contesto dell’ambiente competitivo dell’impresa. Infatti, in un
that, together with is implementing input flows, confers upon an organization’s management a set of decision options for producing significant outputs of a particular type” (Una capacità organizzativa è una routine di alto livello (o un insieme di routine) che, insieme all’implementazione di flussi in input, fornisce alla gestione di una organizzazione una serie di opzioni decisionali per produrre significati output di un determinato tipo) (Winter, 2003:991).
50 La dynamic capability ha avuto un impatto significativo sulla ricerca strategica manageriale in generale e sulla ricerca circa le organizzazioni e l’ambiente naturale in particolare. Questa prospettiva offre la possibilità di estendere e completare la NRBV per una più approfondita comprensione del processo attraverso cui le aziende realizzino strategie di sviluppo sostenibile.
ambiente in rapida evoluzione, quando la capacità di adattamento è salutare, investimenti in dynamic capability e mantenimento delle stesse può aiutare nel consolidamento del vantaggio competitivo.
Aragon-Correa and Sharma (2003) provano che una strategia ambientale proattiva discende da un processo dipendente dal percorso di integrazione di una serie di capacità di tacite e per questo non è replicabile o inimitabile.
Elementi del contesto esterno in cui l’azienda opera, come l'incertezza dello stato o la complessità, influiscono sullo sviluppo di strategie ambientali proattive e sulla capacità dell'impresa di trarre profitto da tali strategie. Inoltre,
l’impresa è plasmata dal mondo in cui nasce e vive e, a sua volta, trasforma questo mondo proprio in rapporto alla sua specificità. In base a questo presupposto, la relazione tra impresa e l’ambiente risulta talmente profonda, che la responsabilità non solo è conciliabile con la logica d’impresa, ma va vista come parte integrante ed essenziale della sua programmazione strategica fino a diventare un vero e proprio attributo manageriale (Caselli, 2005: 49-50).