Evolvere dal branding al co-branding

Alcuni operatori possono non percepire il pericoli di un brand che si diffonde sul mercato in modo più lento rispetto a quello dei competitori. Questi operatori rinunciano ad arrivare sui mercati più attrattivi prima di altri e corrono il rischio di entrarvi quando la presenza di competitori numerosi ne riduce i margini di guadagno. Il brand rappresenta uno degli strumenti più potenti a disposizione degli operatori, ma richiede un branding e un co-branding efficienti.

Altri operatori ritengono che la forza di un’iniziativa di co-branding risieda solo nella visibilità di cui dispongono i brand i quali danno vita all’operazione. Si tratta in effetti di un errore scondo quanto individuato da più esperti, i quali individuano invece come le possibilità di successo siano massime laddove i clienti percepiscono in modo chiaro i vantaggi offerti loro dall’operazione. La debolezza dei vantaggi offerti ai clienti fa si che un’operazione di co-branding possa essere percepita come ‘strumentale’, commerciale, mirata a ‘fare cassa’, con conseguenti risultati non sempre allineati alle aspettative degli operatori che l’hanno progettata.

L’iniziativa, per restare compatibile con il percorso proposto e con la missione del co-marketing cerca di ottenere risultati maggiori e migliori attraverso l’aumento della soddisfazione dei clienti.

Le tabelle 3.6.b.-a., -b. e -c. propongono un percorso di lavoro suddiviso in tre momenti e finalizzato a favorire il passaggio dalle iniziative di branding al co-branding. Il primo dei tre momenti previsti riguarda l’impostazione delle attività di co-branding ossia: 1. l’individuazione dei partner, 2. l’impostazione dei benefici dell’operazione per i clienti e 3. la definizione dei vantaggi per gli operatori.

– 138 –

Tavola 3.6.b. Piano di co-branding - a.Impostazione

Momenti Attività-tipo

1. Individuare i partner

adatti la scelta dovrebbe ricadere su operatori privati e/o pubblici o associativi i quali:

 dispongono di piani di crescita accessibili (almeno in sintesi)

 possiedono caratteristiche o necessità affini rispetto ai propri

 offrono servizi flessibili o full-service

 dimostrano risultati di gestione tendenzialment stabili (-/+)

 sono sul mercato da minimo due-tre anni

 offrono una gamma di prodotti/servizi complementare rispetto alla propria

 raggiungono un fatturato o un organico simili o meglio ancora maggiori rispetto al proprio

2. Impostare i benefici

dell’operazione vengono definiti nell’ordine:

 i vantaggi derivanti al cliente dall’operazione

 gli accorgimenti per la tutela del cliente in caso di disfunzioni dell’organizzazione

 i tempi per l’invio del materiale promozionale e delle informazioni aggiuntive richieste

 i costi e gli impegni sottostanti l’adesione; ecc.

3. Impostare i risultati

individuali attesi In termini di: immagine aziendale, nuovi contatti, fatturato, utile aziendale, risparmio e altri in modo coerente con le necessità dei clienti e dell’operatore

La tavola 3.6.b.-b. seguente espone i momenti dedicati alla gestione dell’attività, ossia: 4. la definizione dei possibili malfunzionamenti, 5. i correttivi per salvaguardare la soddisfazione di clienti, 6. gli indicatori di successo e 7. i risultati attesi.

Avviene talvolta che la posizione del proprio brand non sia ritenuta adeguata rispetto a quella occupata da altri operatori. Stabilire dei correttivi validi in questo caso può significare fissare dei criteri di merito precisi in base a cui collocare i brand. E’ possibile ad esempio stabilire un sistema ‘a punti’ in base al quale ogni partner conosce in anticipo la posizione occupata dal proprio brand in base ad una specifica graduatoria di co-branding. Diventa possibile inoltre decidere come dare più visibilità a specifici brand in base ad esempio alla gamma dei servizi specifici rivolti a determinati segmenti di clientela, al numero dei riconoscimenti pubblici ottenuti, alle recensioni stampa totalizzate nel corso del’anno precedente e così via prima dell’avvio dell’iniziativa di co-branding in modo da prevenire più che rincorrere o cercare di curare i malumori; cosa più difficile da farsi.

– 139 –

Tavola 3.6.b. Piano di co-branding - b.gestione attività

Momenti Attività-tipo

4. Prevedere i possibili

problemi ricordare che:

 gli eventuali malfunzionamenti di un’iniziativa di co-branding riguardano il tempo, i soldi, il brand e la reputazione dei singoli operatori;

 definire i requisiti di qualità dei partner (punto 1) elimina alcuni dei possibili interessati, ma non riduce la possibilità che alcuni partner ottengano danni alla propria immagine se il proprio brand è stato ad esempio collocato in un’area poco visibile, ecc.

 è necessario stilare una lista degli eventuali, ma possibili malfunzionamenti; individuare i o gli eventuali responsabili;

sensibilizzare i responsabili sull’esistenza di malfunzionamenti precisi e da evitare

5. Impostare i relativi

correttivi modificare le caratteristiche del-co-branding in corsa; gestire al meglio eventuali proteste dei clienti; arginare eventuali problemi d’immagine e valorizzare al meglio commenti positivi

6. Definire (e priorizzare) gli

indicatori di successo ^ concordare gli indicatori fisici (ad es.: l’afflusso incrementale delle persone nel sito web, in azienda, ecc.) ed economici (ad es. le variazioni: nelle battute di cassa, nell’importo dello scontrino medio, negli importi per battuta per

ora-lavoro/dipendente, ecc.)

 individuare il o gli indicatori fisici e finanziari in ordine d’importanza

7. Definire i risultati quantificare il ritorno atteso dall’operazione in base agli indicatori fisici ed economici

Il momento in cui si stabiliscono gli indicatori è tra i più importanti. Non è infatti possibile capire se ‘la bottiglia sia mezza vuota o mezza piena’ fino a quando non si è decisa l’unità di misura in base a cui esprimere un qualsiasi risultato.

Le menzioni, i premi, i finanziamenti aggiuntivi ottenuti, i progetti paralleli, i soldi risparmiati per sviluppare o potenziare il brand individuale, la migliore comunicazione con altre organizzazioni che partecipano al programma, il miglioramento di operazioni interne come il reperimento di nuovi fornitori, i progetti collaterali nati dal programma di co-branding e così via sono tutti esempi di risultati quantitativi prodotti da un programma di co-marketing. La tavola 3.6.b.-c. espone due dei momenti dedicati all’implementazione continua delle attività quali: 8. la scelta dell’organizzazione e dei metodi di controllo, nonché 9. la promozione dei risultati.

– 140 –

Tavola 3.6.b. Piano di co-branding - c.implementazione

Momenti Attività-tipo

8. Scegliere i metodi per

controllare i risultati definire i metodi formali (quali il questionario-soddisfazione) e/o quelli informali (colloqui approfonditi con gli ospiti, interviste con gli operatori, ecc.) per verificare i risultati prodotti in termini fisici ed economici in modo diretto (in base agli indicatori) o indiretto

9. Promuovere i risultati verso i partner attuali e potenziali

scegliere il mezzo di comunicazione, il periodo migliore per la presentazione dei risultati, nonché gli eventuali incontri di discussione, approfondimento, sviluppo e impostazione delle attività future