Il portale del turismo sportivo
8. Controlliamo i risultati
3.7.3. Gestire l’escalation del recupero di co-marketing individuale e del gruppo Le nuove idee prodotte offrono ai partner la possibilità di valorizzare forze,
colmare debolezze e cogliere le opportunità presenti. La possibilità che questo avvenga effettivamente dipende dalla capacità dei partner di assumere decisioni coerenti.
La tavola 3.7.d.-a. riepiloga i fattori di pertinenza degli enti pubblici su cui può essere importante intervenire. Alcune delle iniziative segnalate possono essere realizzate in autonomia da un ente pubblico come un comune, mentre altre richiedono l’intervento di più enti locali. La realizzazione di un successivo gruppo di iniziative richiede l’impegno di enti locali e sovra-locali.
Molte delle iniziative indicate richiedono la presenza di operatori pubblico-privati per fare in modo che, a ogni azione volta a migliorare la soddisfazione - specie se realizzata dal pubblico - faccia seguito una successiva iniziativa volta ad aumentare le opportunità di spesa per la clientela e posta in essere dalle imprese.
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Tavola 3.7.d. Rinforzo dei servizi offerti - a.il pubblico Ambito Fattori su cui
intervenire Iniziative-tipo
La località risorse naturali, storiche e culturali
- aumentare il fatturato prodotto da una o da più risorse
la cultura dell’accoglienza
- promuovere l’ospitalità della gente del posto - promuovere nuove forme di ospitalità
le condizioni ambientali - ridurre i problemi causati dalle precipitazioni Le risorse
umane
il personale di servizio - professionalizzare il personale - attrarre nuovo personale
l’imprenditorialità - premiare la produttività - aumentare le sponsorizzazioni
l’associazionismo/coope razione
- rinforzare gli eventi esistenti - rinforzare i programmi alternativi Le infrastrutture
e le strutture
l’accessibilità dall’esterno - migliorare i collegamenti - incentivare l’uso di mezzi pubblici
le infrastrutture turistiche - migliorare centri congressi, porti, stabilimenti balneari, …
gli itinerari tematici di rilievo
- creare, organizzare al meglio itinerari culturali, artistici, ...
I servizi di raccolta dei rifiuti - preservare, mantenere, pulire, ecc. il territorio
i trasporti pubblici e privati
- migliorare l’accessibilità e i collegamenti interni
poste, comunicazioni e banche
- rendere più facili da trovare i relativi uffici, - facilitare il rilascio di permessi per il turista
L’azione ben coordinata degli operatori rende possibile il miglioramento di tutti gli elementi i quali costituiscono una stessa proposta; inoltre evita disservizi capaci di ridurre la soddisfazione complessiva della clientela.
La tavola 3.7.d.-b. presenta alcune delle iniziative di rinforzo competitivo che ricadono sotto la responsabilità di operatori privati. L’ospite esprime le richieste di miglioramento a valere su tutti i servizi di cui usufruisce nel corso dello stesso viaggio: dai trasporti verso a località, agli autonoleggi, all’alloggio e così via.
Il singolo operatore, attraverso la partnership di co-marketing matura una visione completa e dettagliata delle necessità, delle esigenze e delle attese dei propri clienti. Questo rappresenta il punto di partenza per un rinforzo co-marketing sempre più rapido.
– 155 – Tavola 3.7.d. Rinforzo dei servizi offerti - b.il privato
Ambito
- migliorare l’estetica, gli spazi comuni esterni ed interni, le dotazioni delle strutture, le attrezzature, i servizi per disabili, la modernità e l’efficienza delle tecnologie, l’isolamento acustico delle camere, …, …, …
La ristorazione la cucina locale - ampliare la cucina locale, internazionale e/o etnica
- migliorare i menù di portate locali ed esclusive - brevettare i piatti locali più nuovi e di successo
l’organizzazione dei locali
- migliorare il servizio in sala
- rendere più trasparente la comunicazione, i prezzi
le aziende famose - valorizzare meglio ristoranti, trattorie, agriturismi, cantine, salumifici, ecc. i cui brand possiedono visibilità sul mercato internazionale
Lo shopping la piccola distribuzione
- migliorare le informazioni su laboratori artigianali, sulle aziende di produzione e di trasformazione di prodotti agro-alimentari - allineare sempre meglio la gamma e la qualità
dei prodotti offerti alla domanda
la grande distribuzione
- sviluppare dimostrazioni, micro-eventi ed altre attività indoor
- sviluppare servizi pre e post-vendita
gli spacci aziendali - migliorare l’accessibilità
- creare spazi per lo svolgimento di attività con gli ospiti
Il tempo libero i servizi a pagamento
- migliorare l’animazione, le gite, le escursioni, le dimostrazioni, le degustazioni, i corsi a tema, ecc.
- creare 'cose nuove da fare' attrattive e difficili da copiare
Rappresentare il menu delle attività di rinforzo co-marketing realizzabili dal pubblico e dal privato, costituisce un’operazione complessa data l’ampiezza dei fattori di qualità che determinano la decisione di acquisto e la diversa sensibilità allo stesso fattore competitivo manifestata da segmenti di clientela diversi. Il rinforzo co-marketing costituisce quindi un’attività necessaria per consolidare il percorso di crescita iniziato e per rendere il vantaggio competitivo conquistato il più possibile duraturo nel tempo.
La tavola 3.7.d.-c. presenta i fattori competitivi legati al comparto eventi, i quali ricadono di norma sotto la responsabilità dell’associazionismo (o ‘terzo settore’) il quale costituisce anch’esso una componente strategica della partnership.
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Tavola 3.7.d. Rinforzo dei servizi offerti - c.l’associazionismo Ambito
problematico Fattori su cui
intervenire Iniziative-tipo
Eventi le gare sportive, gli eventi artistici, culturali, storici di visibilità internazionale
- creare servizi agganciati agli eventi e fruibili lungo tutto l’arco dell’anno
- creare micro-eventi a calendario sullo stesso tema; coordinare il calendario Manifestazioni le manifestazioni
d’interesse regionale
- creare novità, migliorare sempre più lo spessore tecnico delle attività
- differenziare i prezzi Piccoli
intrattenimenti gli incontri di tipo locale - valorizzare al meglio i mercatini di paese - favorire l’incontro e la conoscenza
reciproca tra turisti e residenti
I servizi di animazione rappresentano una delle componenti più importanti per una proposta turistica. Un’associazione (di volontariato o di categoria) la quale percepisce in modo più chiaro le attese dei visitatori può decidere come scegliere i programmi di animazione, i prestatori di servizi da coinvolgere, il modo in cui rendere ancora più incisiva la promozione e così via. L’associazionismo può in sintesi beneficiare e sostenere al meglio un progetto di co-marketing, qualsiasi sia il tipo di organizzazioni chiamata a realizzarlo.
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La scelta degli indicatori e la tracciatura dei risultati costituiscono due delle operazioni interne più importanti ai fini del successo di una partnership di co-marketing. Il brainstorming rappresenta uno strumento flessibile, ma che va usato con sempre maggiore lungimiranza. I partner più creativi rispetto alla media del gruppo, se dotati dell’equilibrio necessario, possono assumersi responsabilità sempre crescenti nell'ambito della fase d’accelerazione. Le necessità di un buon coordinamento in questa fase sono di norma maggiori quanto più numerosi sono i settori produttivi in cui operano i partner, ovvero al crescere della complessità della partnership. Le attività di rinforzo del co-marketing richiedono a loro volta sintonia tra i responsabili marketing individuali, la direzione tecnica del gruppo, il management distrettuale e altre figure istituzionali per la necessità di acquisire nuove competenze a ciclo continuo e alimentare l’intero processo di creazione di valore.
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3.8. Affiliazione
Difendere i prezzi dai rischi di corsa al ribasso attraverso la selezione continua di nuovi servizi e fornitori
Il nord, il centro e il sud Italia offrono diversi casi di partnership che creano valore attraverso l’affiliazione di fornitori selezionati per cercare di disinnescare gli effetti negativi di una concorrenza troppo centrata sul fattore prezzo. Il network turistico-intersettoriale creato dall’Isola d’Ischia con Capri e Procida su proposta dell’Imprenditore Salvatore Lauro verte sullo sviluppo di pacchetti turistici
‘d’arcipelago’ a elevato valore aggiunto attraverso l’affiliazione di una rosa ristretta di albergatori, di ristoratori e di fornitori di servizi complementari. Queste partnership ottengono talvolta un aumento del reddito lordo prodotto dai partner attraverso l’aumento delle opportunità di spesa per gli ospiti, per gli escursionisti e per ulteriori possibili segmenti di mercato. Altre partnership desiderano aumentare il numero di operatori già affiliati. Il ‘Progetto Italia’, sviluppato dal network di agenzie di viaggi Le Marmotte cerca di raggiungere questo risultato attraverso la creazione di una piattaforma di servizi strutturata in termini commerciali più solida della precedente e da commercializzare attraverso le piattaforme tecnologiche esistenti. Entrambe le iniziative desiderano aumentare l’incoming attraverso l’innovazione e possono trarre vantaggi dalle idee prodotte nel corso della fase di accelerazione. Selezionare fornitori e partner interessati a fare marketing insieme 'a ciclo continuo' è necessario per riempire di nuovi contenuti gli strumenti di co-marketing operativo, per differenziarsi dai competitori e per intercettare nuovi segmenti di mercato prima che questi entrino in una fase di maturità. I percorsi tematici o ‘strade’ rappresentano uno dei contenitori passibili di essere ‘riempiti’
attraverso la fase di affiliazione. Ecco cosa si legge a proposito dell’esperienza delle Strade del Vino nel Rapporto sul turismo italiano, XVI edizione, 2009:
«L’idea stessa di realizzare itinerari turistici riconosciuti come
‘strade’, se da un lato ha contribuito a razionalizzare l’offerta e a promuovere sul mercato diversi territori, in tanti casi non è però riuscita ad amalgamare le capacità imprenditoriali dei singoli operatori e a realizzare prodotti turistici ben identificabili sul mercato. Molte delle strade attorno alle quali gli operatori avrebbero dovuto costruire un’offerta enogastronomica non sono operative, così da non poter svolgere nemmeno quella funzione di promozione dei territori che gli è propria. In questo senso allora val la pena di ricordare che aver tracciato una strada che identifica una porzione di territorio, caratterizzato da una determinata produzione tipica, non significa assolutamente aver realizzato un prodotto vendibile sul mercato turistico».
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I metodi d’affiliazione sono importanti anche per evolvere qualsiasi itinerario da proposta ‘sulla carta’ a prodotto turistico strutturato in termini innanzitutto commerciali.
La partnership finalizzata alla creazione di una rete di case-vacanza sull’itinerario che unisce Canterbury a Roma, siglata tra l’Associazione europea delle Vie Francigene e Novasol, una delle più grandi società di affitti turistici del nord Europa rappresenta uno dei casi più eclatanti di co-marketing basato sul principio dell’affiliazione. Si prevede in effetti il coinvolgimento dei comuni affiliati all’associazione, la ricerca d'immobili lungo il percorso in questione, la loro selezione, l’affiliazione degli alloggi al network Novasol e la promozione congiunta delle proposte attraverso strumenti ad-hoc.
Selezionare a ciclo continuo nuovi operatori indipendenti, creare valore nelle proposte esistenti e sviluppare servizi innovativi rappresentano soluzioni non scontate e sempre più frequenti per restare competitivi, per difendere le tariffe esistenti dai rischi di ribasso e per rispondere alle esigenze di un mercato in continua evoluzione.
Questa fase considera importante rispondere alle seguenti domande:
Come aggiungere servizi sempre nuovi senza modificare la pianta organica del personale e mantenendo bassi i costi fissi sostenuti dai partner?
In base a quali elementi selezionare i nuovi operatori?
Come aumentare la probabilità che i nuovi partner soddisfino al meglio i clienti procurati attraverso il co-marketing?
Il risultato ottenibile dalla fase di affiliazione consiste in un partenariato che offre servizi innovativi a elevato valore aggiunto e sposta l’attenzione del cliente dal fattore prezzo al prodotto.
Si soddisfa in questo modo la richiesta di novità e si difende meglio di altri i propri margini di guadagno.
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Tavola 3.8.a. Affiliazione continua e ciclo di co-marketing.
(MD, 2007)
L’affiliazione affronta la questione del metodo migliore per evolvere le idee sviluppate nel corso della fase precedente in proposte nuove, senza che quest’operazione comporti un esborso di risorse aggiuntive per i partner o per il gruppo. La teoria della dipendenza da risorse scarse studia il modo in cui le organizzazioni usano ciò di cui dispongono (le risorse) per raggiungere determinati risultati; si veda su questo punto anche: Pfeffer, Salancik, Prahalad, Hamel, Hall, Piercy e altri. Questa teoria afferma come stringere accordi con altre organizzazioni concorrenti o meno, ma co-interessate allo stesso scambio rappresenti una tra le attività più importanti per un operatore. La necessità di valorizzare risorse locali preziose agli occhi dei clienti, creare reddito in più, dare più lavoro a giovani, cogliere insieme opportunità d’impresa accomuna numerose partnership di co-marketing in modo autonomo dal tipo e dalle dimensioni del gruppo. La soluzione proposta consiste nell’allearsi con altri operatori locali più piccoli, più dinamici e soprattutto co-interessati all’idea di raggiungere risultati compatibili con gli stessi traguardati dal gruppo. Il settore tecnologico, l’industria pesante e il turismo, non a caso, rappresentano ambiti al cui interno i competitori creano partnership a un ritmo sempre più elevato. Le tecnologie adottate dai big player sulla scena sono particolarmente spinte e le attese di clienti interessati a un servizio immateriale come quello turistico sono sempre più evolute.
.1.
Attrattività
.2.
Assestamento
.3.
Adattamento
.4.
Articolazione
.5.
Adesione .6.
Attivazione .7.
Accelerazione .8.
Affiliazione
9 Affiatamento
10 Approccio
Co-evoluzione
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Il turismo rappresenta inoltre un settore ad alta 'volatilità ambientale', una caratteristica la quale «aumenta la necessità di estendere le iniziative di affiliazione anche ai fornitori di tecnologie» per Cravens, Piercy e Shipp (1996).
Il successo della partnership nel medio periodo «dipende anche dalla capacità dei responsabili di selezionare i soggetti più adatti a integrare il portafoglio-prodotti nel senso della strategia e i sostenitori che sono interessati a collaborare, anche se non interessati a fare parte del ciclo di produzione» per Child e Faulkner (1998). Le relazioni create fra partner tendono a essere meno robuste rispetto alle stesse formate tra i dipendenti della stessa impresa; questa caratteristica rende la partnership di co-marketing più vulnerabile a eventuali variazioni che si possono verificare nella tecnologia, nel mercato o in altri elementi in cui i partner non possono intervenire.
Esiste in pratica la possibilità che «uno o più dei cambiamenti intervenuti nell’ambiente esterno riducano i risultati ottenuti e questo, specie in presenza di forti investimenti effettuati per ottenerli possa provocare un maggiore opportunismo in singoli partner» per Bucklin e Sengupta (1993). Gli accordi di affiliazione consentono di aumentare le prospettive di vendita per i servizi o per i prodotti offerti dagli operatori che hanno fatto gli investimenti maggiori o più penalizzati dalle variazioni registrate.Gli accordi di affiliazione - quali i contratti di fornitura di lungo periodo - possono far conoscere una mentalità, nozioni, strumenti o software nuovi e utili anche nella gestione delle attività ordinarie del partner affiliato. Gli stessi accordi possono «orientare la crescita e lo sviluppo degli operatori autonomi con cui sono stati stretti» per Pfeffer e Salancik (1978). La fase di affiliazione, date le potenzialità, si svolge lungo i seguenti passaggi:
3.8.1. l’acquisizione di richieste di nuovi servizi attraverso il contatto con i clienti e la valorizzazione degli uffici di accoglienza turistica;
3.8.2. la raccolta d'informazioni sui migliori fornitori attraverso una fiera di settore o campionaria;
3.8.3. la creazione e la modifica delle regole di cortesia verso i clienti.
Le pagine seguenti rappresentano le tre iniziative.
3.8.1. Acquisire richieste di nuovi servizi attraverso il contatto con i clienti e la