Il progetto e la strategia di co-marketing

Il punto di partenza del marketing e del co-marketing consiste, abbiamo sostenuto nell’analizzare a fondo le necessità del mercato, nel valutare le risorse di cui si dispone e nel decidere le iniziative più adatte per incrementare la visibilità di mercato, la soddisfazione, le vendite e le spese dei clienti.

Quest'approccio in cui i diversi tipi di marketing e di co-marketing passano dall’analisi del mercato, alla valutazione competitiva, alla decisione, alle iniziative di tipo operativo, malgrado sia condiviso dai più e logico, è seguito solo in alcuni casi. Molti operatori restano sui fronti più battuti quale la promozione, agiscono all'interno di orizzonti temporali ristretti, a breve, non scrivono progetti o strategie particolari.

Il co-marketing di tipo operativo costituisce una grande occasione. Internet facilita ad esempio la realizzazione d'iniziative di promo-vendita congiunte. Agire sulla leva della promo-vendita è indispensabile nel brevissimo termine; tuttavia non basta per difendere il proprio vantaggio competitivo nel medio periodo.

Un progetto di co-marketing costituisce l’elaborato attraverso cui due o più operatori descrivono le risorse, le attività e il lavoro necessario a raggiungere precisi risultati. Disporre un progetto significa essere in grado di concentrare, o

‘non disperdere’, le energie.

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La propria offerta attraverso internet diventa, in effetti confrontabile e imitabile in tempo reale da parte dei competitori i quali, il più delle volte monitorano costantemente le mosse della concorrenza attraverso i relativi siti.

Internet accelera le relazioni e le dinamiche competitive, ma, è bene ricordarlo costituisce pure sempre un media; un elemento neutro rispetto al contenuto il quale rappresenta la variabile principale. La rete permette di acquisire vantaggi competitivi duraturi solo se il contenuto veicolato è adatto allo scopo. «La capacità di creare valore eccezionale nella propria offerta insieme ai propri clienti o ‘co-creazione di valore’ è centrale per restare competitivi nel tempo» sostengono Prahalad e Ramaswamy (2004). Ottenere il meglio da internet richiede la collaborazione fra gli operatori che gestiscono i siti, i clienti-fruitori e più operatori importanti per completare le proposte a partire dalla fase promo-commerciale. Il co-marketing non costituisce quindi una soluzione di ripiego, un second best.⁵

Questa co-creazione di valore può avvenire in modo spontaneo, mediante il ricorso all'improvvisazione, oppure può essere ‘guidata’ da un progetto.

Qust’ultimo e la strategia di co-marketing possono far si che i partner si concentrino sulla costruzione di contenuti difficili da replicare da parte dei competitori, creino grande valore agli occhi dei possibili clienti e in questo modo creino un vantaggio competitivo difendibile anche nel medio termine. La strategia di co-marketing, basandoci su quanto affema Kotler, rappresenta «uno strumento utile per far si che il processo di co-creazione di valore espanda il microambiente in modo da rendere sempre più controllabile il macroambiente».

Il progetto e la strategia di co-marketing nascono dall’analisi delle esigenze, delle richieste e delle aspettative della clientela raggiunta dagli operatori che si apprestano a fare co-marketing, ovvero da ricerche condotte sul mercato attuale o potenziale. Quest’analisi può essere finalizzata a generare un aumento del volume d’affari prodotto dalle attività d’impresa principali (core business). La stessa può considerare l’universo dei desiderata e dei valori che la clientela comune reputa più importante soddisfare attraverso l’acquisto dei prodotti principali e passibile di dare luogo a servizi collaterali (ancillary business).

L’analisi, una volta effettuata può dare vita a decisioni strategiche circa le attività da sviluppare sia verso l’esterno (clientela e mercato) e sia verso l’interno (i partner). La decisione di adottare metodi di vendita ad esempio ‘solo diretti’

(verso gli utenti finali) o ‘solo telematici’ mette in grado i partner, di impostare azioni di rinforzo competitivo individuali e comuni, nonchè permette loro di suddividere il lavoro ‘a ragion veduta’. La tavola 2.g. presenta l’intero percorso.

– 49 – Tav. 2.g. Progetto e strategia di co-marketing.

(MD, 2011)

Laddove il progetto e la strategia riguardano tanto il marketing, quanto il co-marketing si individua l’intera gamma delle iniziative necessarie per ottenere i risultati attesi. Le decisioni riguardano le iniziative realizzabili in modo individuale, quelle difficili e le stesse le quali richiedono la partnership. E’

possibile dire, in altri termini che la strategia di co-marketing consiste in generale, nell’insieme delle decisioni prese da due o più operatori, riguardo a marketing e co-marketing, in base all’analisi del mercato e della clientela, il quale prevede la creazione di valore mirata e che può consentire di aumentare la soddisfazione e le spese aggiutive dei clienti nel brevissimo, nel breve e nel medio termine.

analitico: comprendere i bisogni dei clienti, del mercato e delle persone

strategico: decidere il modo per soddisfare le attese attraverso proposte..

esistenti esistenti e mancanti

tattico: realizzare iniziative che creano valore ...

nel perimetro d’impresa

nell’ambiente costituito dall’esperienza di acquisto del cliente operativo: instaurare

rapporti redditizi con i clienti esistenti

autonome autonome e

coordinate core business

risultato atteso: soddisfazione e spese aggiuntive Progetto e strategia

di marketing

Progetto e strategia di co-marketing

ancillary business Ambiti, attività e livelli

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I fattori che possono portare a una strategia di co-marketing sono anch’essi numerosi e includono i seguenti:

 la volontà di ottenere risultati rapidi, ma persistenti;

 l’onerosità delle iniziative di marketing;

 la posizione occupata dai prodotti di riferimento sul proprio ciclo di vita;

 la ridotta altezza delle barriere all’ingresso di nuovi concorrenti;

 l’esistenza di finanziamenti ad-hoc per sviluppare iniziative di partnership;

 l’attenzione all’inimitabilità.

Le sezioni in cui si articola una strategia di co-marketing variano in conformità a fattori numerosi tra cui vi sono la gamma dei risultati attesi e che uniscono i partner, il tipo dei partner, la presenza o meno di innovazioni, di brand forti ed altri. La strategia offre ai partner la possibilità di cogliere le opportunità offerte dalla co-operazione quali quelle presentate dalla tavola 2.h.. Non si tratta di produrre un ampliamento della strategia di marketing individuale, bensì di decidere attività che superano i limiti individuali esistenti. Una strategia di co-marketing possiede anch’essa dei limiti; la creazione di valore, resta ad esempio affidata ai singoli.

Tav. 2.h.. Possibilità offerte dalla strategia di co-marketing.

Risultati-tipo: Riferimenti teorici

Cogliere opportunità: di risparmio, di gestire meglio scambi

individuali con fornitori e distributori, ecc. Costi di transazione (Coase, Williamson, ...)

Definire scelte di prodotto, business-plan, piani di vendita, ecc.

sempre più lungimiranti e adatti ai mercati-obiettivo Management strategico (Drucker, Contractor, Lorange, Geringer, ...) Estendere la rete di promozione, rinforzare il sistema di vendita Potere di mercato (Porter,

Child-Faulkner, ...)

Sviluppare servizi, prodotti, processi non imitabili dai competitori Resource-based view (Barney, Penrose, Peteraf, ...)

Produrre informazioni sempre più utili agli ospiti, proposte, idee

innovative, ecc. Teoria d’agenzia (Berle-Means,

Eisenhardt, ...) Aumentare sempre più la resa di risorse utilizzate, sotto-utilizzate o

non utilizzate Rientri decrescenti (Arthur, Bettis-Hitt,

...) Acquisire più finanziamenti, sponsorizzazioni, competenze,

capacità, abilità, ecc. senza gravare sui costi fissi Dipendenza da risorse scarse (Pfeffer-Salancik, Prahalad, Hamel, Hall, Piercy, ...)

Accelerare il rinforzo competitivo dei servizi forniti a: ospiti, residenti,

investitori, partner, ecc. Teoria dell’acceleratore (Carver,

Aftalion, Bickerdike, Clark, ...);

Ridurre il rischio di fallimento del mercato, i periodi di low-pick nei

flussi di cassa e il rischio d’impresa Dei giochi (Nash, Tucker, Casti, Parkhe, Axelrod, ...)

Acquisire la conoscenza necessaria, nella quantità, della qualità e

nel momento giusti Knowledge-based view (Penrose,

Wernfelt, Barney, Conner, ...)

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2.6. Gli accordi: definizione, tipologie e principali caratteristiche di qualità