Redigere un progetto di co-marketing ‘a due’ e realizzare una sintesi per comunicarne i contenuti in modo efficace

Un progetto di co-marketing ricordiamo costituisce l’elaborato attraverso cui due o più operatori fra loro autonomi, ma interdipendenti descrivono le risorse, le attività e il lavoro necessario a raggiungere precisi risultati. Disporre o non disporre di un progetto significa quindi essere in grado di concentrare o meno le energie. Il piano di co-marketing può essere anch’esso di tipo operativo, tattico o strategico nel caso in cui si concentri sulle rispettive attività. I requisiti di qualità di un progetto di co-marketing variano in base al tipo di co-marketing scelto dagli operatori e comprendono i seguenti elementi:

 fattibilità: il progetto si concentra solo sulle iniziative sostenibili dal punto di vista finanziario;

 semplicità: è comprensibile da chiunque; può essere letto e capito nei dettagli in modo autonomo dal livello di istruzione, dalla qualifica professionale, dal bagaglio tecnico, ecc. raggiunti dagli operatori;

 dettaglio: mette il rapporto costi/risultati dell’iniziativa al centro di tutto;

 sintesi: individua risultati attesi poco numerosi e chiari;

 modificabilità: è dinamico, flessibile e aggiornato a ciclo continuo;

 flessibilità: specifica una o più ipotesi di budget e i diversi profili di risultati che si possono ottenere;

 managerialità: propone (non impone) indicatori, metodi e strumenti per la verifica dei risultati;

 fiducia: considera importante fare in modo che i controlli siano svolti in modo imparziale;

 consenso: è coerente con le valutazioni fatte nel corso della fase di attrattività;

 escalation: propone le attività di management più importanti per favorire l’avvio della partnership nei suoi primi 100 giorni di vita (vedi variabile:

adattamento).

Il progetto che ci si propone di realizzare riduce al minimo la complessità specie se la partnership iniziale considera un solo tipo d'iniziativa (ricerca / sviluppo / promozione / vendita / ecc.) e unisce due partner non in concorrenza tra loro.² L’elaborato dovrebbe essere realizzato nel periodo in cui il carico lavorativo legato alle operazioni di routine per gli operatori interessati è minore per la necessità di un intenso lavoro di squadra fra gli interessati.

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La pianificazione di co-marketing richiede agli operatori di spostare la propria attenzione dalle attività ordinarie a quelle di tipo straordinario, in modo analogo rispetto a quanto avviene nella pianificazione del marketing aziendale. Il progetto di co-marketing dovrebbe formulare delle ipotesi sul lavoro riservato ai partner; ossia dovrebbe iniziare a unire il cosa al come fare co-marketing.

Le decisioni rappresentano il cuore di ogni progetto; queste dovrebbero considerare elementi fondamentali quali i seguenti:

 gli ostacoli incontrati e quelli da rimuovere: questa sezione del progetto sarebbe utile comprendesse: a) alcune informazioni generali che indichino le prestazioni essenziali raggiunte dagli operatori coinvolti, quali ad esempio nell’alberghiero: arrivi, occupazione, reddito/camera netto e lordo, ecc.; b) le innovazioni realizzate e i piani di sviluppo per il futuro a breve-medio termine; c) le iniziative individuali previste per migliorare le prestazioni essenziali, rinforzare le innovazioni e realizzare il proprio piano e d) i limiti, ad esempio di costo delle iniziative individuali;

 le implicazioni della pre-analisi: sarebbe utile si presentasse: a) una descrizione sommaria delle diverse ipotesi d'iniziativa; b) alcuni dei parametri di valutazione (vantaggi per i clienti, vantaggi per gli operatori, ecc., ecc.); c) i criteri di verifica e di elaborazione dei dati; d) i risultati della pre-analisi; e) caratteristiche, potenzialità e limiti delle tre ipotesi di attività da sottoporre ad analisi di fattibilità; f) i risultati dell’analisi di fattibilità e la descrizione dell’iniziativa più produttiva;

 le ipotesi più attrattive e quelle da attivare: andrebbero decisi: a) i parametri di valutazione utilizzati (tra volumetrici, economici, finanziari, ecc.); b) la metodologia; c) gli strumenti di rilevazione, d) le modalità di rendicontazione, ecc.;

 le caratteristiche dell’iniziativa: andrebbero decisi: a) la missione e i risultati attesi dall’iniziativa; b) le organizzazioni partner di progetto e da aggregare prima e dopo l’avvio delle attività previste per rinforzarne le attività); c) le platee cui il progetto si rivolge; d) la descrizione dei contenuti specifici dell’attività, ecc.;

 le risorse necessarie: andrebbero indicati: a) il personale, le tecnologie, le competenze e ... i soldi necessari a svolgere le attività nel periodo di avvio (start-up) delle attività, degli accordi o della struttura di co-marketing; b) le informazioni che saranno indispensabili per potere mettere a punto i servizi;

c) le competenze richieste tra interne ed esterne, ecc.;

 le fasi di realizzazione: sarebbe bene venissero presentati: a) il percorso attraverso cui si conta di realizzare il progetto; b) le fasi di verifica nelle diverse variabili di partnering; c) il soggetto verificatore ecc.;

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 il timing. l’agenda interna, certa, ma flessibile del progetto;

 la verifica: andrebbero descritti il metodo e gli strumenti con cui s'intende verificare i risultati raggiunti. In alcuni casi la verifica potrà avvenire attraverso il solo sito web, sebbene con ripercussioni negative sul progetto;

 la platea associativa potenziale: tratta la rosa delle persone e delle organizzazioni che possono ottenere benefici dalle attività di progetto e verso i quali espandere la base associativa; questa può comprendere anche operatori economici attivi nei settori dell'agricoltura, dell’artigianato artistico, dei servizi di trasporto, del piccolo commercio o industrie il cui brand è compatibile con lo stesso sviluppato dagli operatori iniziali.

Il contenuto del progetto potrebbe essere poi sintetizzato per esigenze di comunicazione attraverso la predisposizione di una versione semplificata quale quella proposta dalla tavola 3.2.e..

Tavola 3.2.e. Scheda di riepilogo-tipo

Titolo:

Premessa:

Introduzione: …

Partner: 1.

2.

Obiettivi:

Beneficiari:

Descrizione:

Risorse:

Fasi: a. ...

b. ...

c. ...

d. ...

Timing/attore: gen feb mar Apr mag giu lug ago set ott nov Dic 1:

2:

3:

Servizi e pacchetti-tipo:

Verifica:

Platea associativa potenziale:

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Le persone interessate, attraverso la scheda-progetto:

 verificano come solo attraverso il lavoro di gruppo possano raggiungere i risultati attesi;

 mettono in pratica il principio della sussidiarietà orizzontale e verticale;

 ottimizzano le risorse;

 definiscono un sistema di norme e di valori che verranno poi recepiti dagli accordi;

 circoscrivono gli ambiti al cui interno possono nascere i problemi.

La scheda-progetto sarebbe bene venisse sottoscritta dagli operatori coinvolti, in modo da diventare sempre più coinvolgente.

Riportare le caratteristiche tecniche dell’iniziativa di co-marketing nero su bianco crea maggiore certezza. Gli operatori, ad esempio privati che hanno obiettivi, poniamo di utile aziendale si possono smarcare prima di iniziare a lavorare insieme, da altri i quali perseguono traguardi di ‘sola’ occupazione delle camere e di sopravivenza. Il progetto permette di coinvolgere gli operatori i quali desiderano rivolgersi a mercati di nicchia-luxury, ovvero gli stessi interessati allo sviluppo di prodotti budget.

Le tensioni non diminuiscono, di norma, ma tendono ad aumentare nel momento in cui si tratta di impostare il livello di qualità dei servizi al di sotto del quale i partner si impegnano a non scendere (standard). Il progetto favorisce una certa omogeneità di vedute fra i partner e facilita la definizione delle regole di qualità che si andranno a creare nel corso della fase di articolazione.

_

Un buon progetto, una strategia e la relativa scheda-progetto attenuano i problemi, ma non eliminano la probabilità che questi si verifichino. La presenza di un ente pubblico nella partnership comporta numerosi vantaggi, ma aumenta anche il rischio che - ad esempio - il ritmo delle attività rallenti nel periodo pre-elettorale.

Un progetto che definisca la tempistica permetterà agli operatori di reagire meglio alle difficoltà e consentirà loro di cogliere le opportunità che incontreranno strada facendo. La presenza di decisioni oculate sui driver del valore e sulle attività più convenienti tra le numerse possibili per aumentare la soddisfazione della clientela facilita il più delle volte gli operatori che desiderano recuperare efficienza verso i propri clienti. La stessa favorisce lo svolgimento delle fasi successive e agevola il passaggio critico successivo dalle decisioni al lavoro concreto.

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3.3. Adattamento

Collaudare il progetto in modo economico, coerente e rapido attraverso il ‘packaging dinamico’

Il cliente è sempre più abituato a pagare per avere in cambio maggiori servizi rispetto a un’offerta-base. La tendenza riguarda il settore dell’auto, delle tecnologie e anche il turismo. Questo cambiamento rende possibile lanciare sul mercato servizi e prodotti extra core business per aumentare il volume d’affari lordo prodotto da più operatori. Si facilita in questo modo anche il passaggio dalla fase di progettazione alla successiva in cui si tratta di perseguire un posizionamento di co-marketing comune in concreto e nel minor tempo possibile.

L’opportunità legata allo sviluppo congiunto di servizi ancillari è concreta.

Michael Smith, Managing Partner Airline Information and Managing Director dell’operatore Sea Mountain afferma quanto segue in proposito:

«Alcune compagnie aeree, specie quelle appena entrate sul mercato oppure quelle che hanno ridisegnato il loro modello di business, totalizzano utili che vanno dai 120mila a 140mila dollari al giorno, cioè circa 50 milioni di dollari l’anno grazie ai ricavi ottenuti dai servizi ancillari».³

La realtà indica come gli operatori che trascurano queste possibilità di reddito aggiuntivo siano ancor’oggi molto (forse troppo) numerosi. La fase di adattamento cerca di rispondere a domande quali le seguenti:

 Come mettere alla prova il progetto e il gruppo?

 Come raggiungere i primi risultati in modo il più possibile economico?

 Come fare in modo che i primi risultati arrivino quando l’interesse nel progetto è ancora alto?

Avviare un progetto di co-marketing a iniziare dalle attività più costose o complesse è il modo più rischioso per raggiungere i primi risultati, specie se i due partner iniziali hanno scarsa esperienza di co-marketing o non hanno realizzato altre iniziative di successo insieme prima. Gli operatori, all’inizio della cooperazione non sono ancora abituati a scambiarsi informazioni; cosa necessaria nel momento in cui si tratta di avviare un progetto di co-marketing. Un semplice problema organizzativo rischia di essere scoperto solo dopo che, nel frattempo questo ha provocato malintesi o dubbi. Alcuni progetti di co-marketing prendono il via da iniziative che comportano un grande sforzo anche economico, con il rischio

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di produrre perdite consistenti nel caso in cui qualcosa ‘non vada per il verso giusto’. Altri progetti di co-marketing specie se giudicati ‘troppo innovativi’

restano semplicemente ‘nel cassetto’.

La soluzione collaudata per favorire l’adattamento tra marketing individuale e co-marketing consiste nell’avviare o nell’accelerare le dinamiche di packaging sia statico (il pacchetto tutto compreso) che dinamico (la proposta personalizzata direttamente dal cliente), ovvero nel considerare il packaging dinamico come la funzione-ponte tra vecchio e nuovo modello di business. Gli operatori, attraverso questo passaggio possono entrare su mercati nei quali non erano presenti, possono aumentare la resa di specifiche risorse del territorio, raccogliere i primi risultati, mettersi alla prova su iniziative tra le meno costose e raccogliere elementi utili a impostare gli accordi di co-marketing successivi.

Tav. 3.3.a. Adattamento e ciclo di co-marketing.

(MD, 2007)

La cooperazione per piccoli passi, costituisce «il modo migliore di realizzare parte delle iniziative necessarie a diventare sempre più competitivi e aumentare il potere di mercato della singola organizzazione» secondo quanto sostenuto da Child e Faulkner (1998).

Le difficoltà non mancano specie all’inizio. Più ricerche condotte sulle relazioni inter-organizzative (si veda anche: Levinthal e Fichman, 1988) hanno

.1.

Attrattività

.2.

Assestamento

.3.

Adattamento

4 Articolazione

5 Adesione 6

Attivazione 7

Accelerazione 8 Affiliazione

9 Affiatamento

10 Approccio

Co-decisione

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dimostrato come «la percentuale di fallimenti delle relazioni fra imprese sia massima durante il periodo iniziale della cooperazione e diminuisca gradualmente fino a raggiungere valori minimi nelle partnership più rodate». Ricerche condotte da Bucklin e Sengupta (1993) dimostrano, d’altra parte come «le partnership più rodate abbiano le probabilità maggiori di dimostrarsi di successo».

Facilitare la nascita di nuove partnership, agevolarne al massimo il lavoro nei primi mesi di vita (nel corso della cosiddetta ‘luna di miele’), aiutare gli operatori ad applicare l’innovazione progettata nelle partnership più rodate rappresentano attività pertanto necessarie. La creazione di pacchetti che uniscono prodotti e servizi pre o post-vendita permette di «aumentare l’interdipendenza tra i partner», un elemento decisivo per la tenuta di un gruppo secondo Pfeffer and Salancik (1978). I tre punti che il percorso di co-marketing proposto non può non affrontare sono i seguenti:

3.3.1. la verifica della presenza o meno di supporti tecnologici e finanziari necessari per fare packaging;

3.3.2. lo sviluppo del database dei servizi complementari e lo sviluppo dei business ancillari;

3.3.3. la creazione dei pacchetti-tipo.

Questi passaggi possono essere sviluppati come segue.

3.3.1. La verifica dei supporti tecnologici e finanziari necessari per fare packaging