Exploration/Exploitation e la rete di relazioni

Un ultimo aspetto che si vuole in questa parte approfondire è il rapporto tra exploration/exploitation e la rete di relazioni. A tal proposito, si ritiene interessante esaminare il recente contributo di Stadler et al (2013) che, dopo aver ripercorso in modo sintetico i principali contributi che trattano il dilemma tra esplorazione e sfruttamento, propongono l’introduzione del network come ulteriore livello d’analisi. Infatti, per esempio, quando si afferma che la separazione spaziale può essere una modalità vincente per perseguire l’ambidestrismo, si dà per scontata la contestuale capacità dell’impresa di integrare le diverse unità. L’organizzazione deve avvalersi degli opportuni legami, più o meno forti, per riuscire a coordinare e collegare le business unit, altrimenti la separazione diviene fattore inconciliabile e l’ambidexterity impossibile da raggiungere. Stadler et al. affermano proprio di voler lasciare da parte i consueti livelli d’analisi (organizzativo, di gruppo e individuale) ed adottare la dimensione del network come criterio per ottenere una migliore

68 comprensione del rapporto tra esplorazione e sfruttamento; in questa prospettiva, i singoli attori, i team o le organizzazioni sono i nodi di queste reti.

Avvalersi di una rete di relazioni con le altre imprese, può avere delle ripercussioni positive sull’ambidestrismo effettivamente conseguito dalla singola azienda; la condivisione di esperienze e conoscenze tra le organizzazioni, la possibilità di accedere ad una rete di clienti, fornitori e consulenti più vasta e la collaborazione nelle iniziative innovative possono favorire il perseguimento tanto delle attività esplorative che di sfruttamento. Per quanto riguarda le relazioni tra i singoli, gli studi precedenti hanno analizzato l’importanza per i manager di saper gestire efficacemente i legami con i collaboratori per il conseguimento dell’ambidestrismo. Il top management deve riuscire a creare una solida e chiara rete di relazioni all’interno dell’organizzazione di modo che, indipendentemente dal fatto che i rapporti siano formalizzati o basati sulla sola fiducia, si realizzi un’effettiva unione d’intenti, necessaria per il bilanciamento tra exploration ed exploitation.

All’interno del filone di studio sulle rete di relazioni poste in essere dall’azienda, trovano spazio anche gli elaborati che si concentrano sulle alleanze, ossia quei contributi volti ad approfondire i legami che si instaurano con altre aziende. Su questo aspetto si prenda in esame il recentissimo contributo di Yang et al.. Yang et al. (2013) si concentrano sull’analisi delle strategie perseguite dalle piccole imprese per allearsi con quelle più grandi e cercano dunque di integrare il paradigma exploration/exploitation con la letteratura che tratta il tema delle alleanze. Le alleanze strategiche tra grandi partner e piccole aziende sono talvolta vitali per la crescita e la sopravvivenza di quest’ultime; l’alleanza con imprese affermate e conosciute accresce la legittimità e la reputazione necessarie alle organizzazioni di più modeste dimensioni per interagire con gli stakeholder esterni e per proporsi con maggior credibilità e considerazione dinanzi al mercato di riferimento. Le alleanze possono essere progettate per finalità esplorative o di sfruttamento. Nel primo caso, l’obiettivo è quello di scoprire nuove opportunità e accedere a nuove risorse e conoscenze; l’innovazione radicale richiede un impegno notevole e quindi il possesso di risorse complementari tra le piccole e grandi aziende può essere importante per sviluppare un know-how tecnologico avanzato e per creare dunque un prodotto originale. Nel secondo caso, si combinano le competenze già esistenti nelle due imprese e le si cercano di sfruttare nel modo più opportuno ed efficace. Naturalmente, si rileva un potenziale rischio in questo tipo di accordi in quanto l’impresa più piccola può venire sopraffatta dal potere dell’azienda più grande; tuttavia, attraverso l’utilizzo di una struttura formale o mediante una maggior definizione dei parametri dell’accordo, si può riuscire a minimizzare tale minaccia (Yang et al., 2013).

Sulla base delle analisi condotte su un campione di 753 imprese statunitensi operanti nel settore farmaceutico, i risultati rilevano un maggiore rischio per le alleanze basate sull’exploration a causa della complessità e dell’incertezza associate con questo tipo di iniziative. Appaiono invece più agevolmente percorribili le alleanze di sfruttamento, cui sono associati ritorni più soddisfacenti e certi. Gli autori evidenziano inoltre che, qualora le organizzazioni siano attente e capaci di gestire adeguatamente le collaborazioni con le altre aziende, queste saranno in grado di catturare benefici

69 superiori; è importante che le imprese di dimensioni modeste si avvalgano di una governance appropriata per ottenere vantaggi significativi dall’alleanza con i partner più grandi.

Vanhaverbeke et al. (2006) nel loro lavoro di ricerca si propongono di identificare le caratteristiche che dovrebbe possedere la struttura di rete ottimale di un’azienda al fine di bilanciare esplorazione e sfruttamento. Il network di relazioni di cui si avvale l’impresa dovrebbe svolgere una funzione facilitatrice nel raggiungimento degli obiettivi prestabiliti dalla stessa organizzazione ed è in questa prospettiva che appare dunque interessante studiare le peculiarità che rendono efficace tale rete.

Come più volte affermato, per qualsiasi impresa è importante perseguire tanto le attività esplorative quanto quelle di sfruttamento; per entrambe le attività, il network di alleanze di cui dispone l’azienda svolge un ruolo significativo, alla luce del fatto che il capitale sociale che ne deriva integra le capacità interne all’impresa (Vanhaverbeke et al., 2006: 12). Relativamente a questo contributo ci si vuole qui focalizzare su due delle caratteristiche del network di relazioni analizzate da Vanhaverbeke et al., ossia i legami diretti ed i legami indiretti. I legami diretti possono svolgere un ruolo più significativo nelle attività exploratory rispetto a quelle exploitative. La spiegazione è riconducibile al fatto che l’attivazione di rapporti diretti consente l’accesso ad una più vasta gamma di competenze e conoscenze, rendendo più facile la creazione di prodotti innovativi; inoltre, in questo modo si condividono i costi ed i rischi derivanti dalla ricerca e dalla sperimentazione. Tuttavia, se si continuano ad instaurare legami diretti oltre ad una certa soglia ottimale, l’impresa pian piano comincerà a soffrire del sovraccarico di informazioni e di conoscenze che appariranno difficili da integrare nel contesto specifico dell’azienda. I legami indiretti possono svolgere un ruolo altrettanto importante per l’impresa ed anche in questo caso si presume che abbiano un impatto superiore nelle attività di esplorazione rispetto che in quelle di sfruttamento. Questo perché attraverso i rapporti indiretti è possibile acquisire informazioni non solo in merito a coloro con cui si intrattengono legami diretti ma anche sui partner dei partner; in questo modo, si viene a conoscenza di tutti i progetti di ricerca condotti nella rete, con le conseguenti ripercussioni positive nella progettazione delle innovazioni promosse singolarmente.

I legami diretti sono stati misurati attraverso la conta del numero di soggetti con cui l’impresa si rapporta direttamente mentre nella misurazione delle relazioni indirette viene considerata anche la distanza tra l’impresa ed il soggetto con cui si interfaccia, assumendo che la forza del legame si riduce all’aumentare della distanza che separa i due attori. Le ipotesi sono state testate su un campione di centosedici imprese ed hanno confermato l’impatto positivo dei legami diretti ed indiretti sulle attività esplorative e di sfruttamento, con implicazioni maggiormente significative per l’exploration. La conclusione che si può quindi trarre da questo studio è che il network di relazioni di cui si avvale qualsiasi azienda può concepirsi come struttura di supporto al perseguimento delle iniziative exploitative ed exploratory.

Lazer e Friedman (2007) esaminano in che modo la struttura del network che collega i diversi attori all’interno di un’organizzazione influisce sulla prestazione del sistema. L’obiettivo di questo loro

70 studio è di comprendere come la struttura della rete sociale incide sull’effettivo equilibrio sistemico tra esplorazione e sfruttamento.

Vengono analizzati due diversi ed opposti archetipi di network; la rete lineare e quella totalmente connessa. La prima si caratterizza per il fatto che le relazioni sono disposte linearmente e ciascun nodo comunica solo con due e non con gli altri; ci si trova invece davanti ad una rete completamente collegata nel caso in cui ogni nodo comunica con ogni altro nodo (Figura 2.4).

Figura 2.4: Network lineare e network completamente collegato

Fonte: Lazer e Friedman (2007)

In un network caratterizzato da una elevata interconnessione tra i soggetti facenti parte, emerge una spiccata capacità nell’individuazione e nella successiva rapida implementazione della soluzione di un problema; la velocità nell’affrontare le problematiche determina risultati molto soddisfacenti nel breve periodo. Tuttavia, se nel breve periodo la rete totalmente connessa risulta più efficace rispetto a quella lineare, il contrario avviene nel lungo periodo dove il network lineare funziona significativamente meglio grazie alle minori possibilità di comunicazione tra gli attori che costituiscono la rete. La spiegazione a tale affermazione è la seguente. Una rete strettamente interconnessa si sviluppa, in genere, attorno a una o due strategie principali che emergono in concomitanza della migliore performance; si verifica quindi una convergenza nei convincimenti e nelle valutazioni dei soggetti del network e la conseguente contestuale riduzione della diversità di questi. Così, dunque, non vi è alcuno stimolo alla sperimentazione e alla ricerca di una strategia migliore. Al contrario, nella rete lineare la diversità viene eliminata molto più lentamente, consentendo l’esplorazione di un certo numero di strategie valide che vengono proposte dall’insieme di persone che compongono il network. Questo significa che nel breve periodo la presenza di più strategie in una stessa rete può non essere fruttuoso ma nel lungo periodo la discordanza di opinioni e la maggiore difficoltà nella comunicazione tra i soggetti della rete stimolano la ricerca di nuove alternative e conducono al raggiungimento della soluzione migliore. Si può affermare che nel periodo iniziale è conveniente che la rete sia fortemente interconnessa, ossia che i legami tra i nodi siano numerosi e la rete più piccola possibile; successivamente, un grande network lineare risulta essere il migliore poiché lo scarso collegamento tra i membri della rete li spinge alla ricerca della soluzione ottimale.

71 La configurazione della rete ha un rilevante effetto sul bilanciamento tra esplorazione e sfruttamento, ma le prestazioni del sistema dipendono anche dalla velocità con cui si diffondono le possibili soluzioni. Relativamente a tale aspetto, una velocità di diffusione delle informazioni lenta ha un impatto positivo nelle reti lineari perché preserva la diversità e costringe gli attori a migliorare e ricercare soluzioni più soddisfacenti. Ha invece un impatto negativo nei network fortemente connessi perché rallenta il processo di convergenza attorno alla strategia prescelta. In altre parole, una rete efficiente influenza positivamente la diffusione delle informazioni, la quale agevola, a sua volta, il conseguimento di un accordo in merito alla strategia ottimale; al contrario, l’efficienza influenza negativamente la diversità, anch’esso fattore che impatta positivamente sulla performance.

In conclusione, questo studio, seppure si ferma ad un indagine teorica e non empirica, si propone di fornire una spiegazione a proposito di come la rete di relazioni che contraddistingue un gruppo o un’intera organizzazione può fornire un supporto importante al bilanciamento tra exploration ed exploitation.

Chiang e Hung (2010) indagano sui flussi di conoscenza provenienti da fonti esterne all’impresa, andando ad approfondire in che modo le relazioni instaurate con attori esterni e con altre organizzazioni impattano sulla capacità innovativa dell’azienda. L’acquisizione di nuove conoscenze può portare a diverse modalità di apprendimento organizzativo che, a loro volta, possono facilitare le innovazioni più o meno radicali. Si rileva l’interesse, solitamente maturato da parte delle imprese particolarmente propense all’innovazione, volto alla realizzazione di una complessa e ampia rete di relazioni con soggetti esterni all’azienda; l’obiettivo di questo network è di spingere alla cooperazione così da disegnare idee e progetti originali e sviluppare quindi nuovi prodotti e tecnologie da offrire al mercato. Le conoscenze e le competenze esterne possono venire efficacemente integrate con il bagaglio di conoscenza già in possesso dell’azienda ed indurre dunque all’apprendimento organizzativo con la finalità ultima di facilitare l’elaborazione dell’innovazione. Sulla base della letteratura possono essere identificati due tipi di apprendimento, esplorativo e di sfruttamento; lo scopo del contributo in esame è proprio quello di identificare la relazione che lega i diversi tipi di apprendimento con i rapporti inter-organizzativi posti in essere dall’azienda.

March ha definito l’exploration come l’apprendimento basato sulla sperimentazione e sulla ricerca di conoscenza; l’ampiezza della ricerca può venire facilmente descritta come il numero di canali esterni mediante i quali l’impresa innovativa accede alla conoscenza. È dunque lecito attendersi che al crescere dell’ampiezza della ricerca, ossia del numero di contatti esterni posti in essere dall’azienda, aumenterà anche la capacità esplorativa dell’organizzazione e la correlata capacità di elaborare innovazioni radicali. Le innovazioni più rivoluzionarie richiedono uno sforzo particolare da parte delle aziende poiché necessitano di una rielaborazione delle competenze tecnologiche già in possesso al fine di offrire alla clientela prodotti completamente nuovi ed originali. La costruzione di legami con attori esterni all’impresa può facilitare la creazione di interessanti prodotti innovativi grazie alla condivisione e all’unione delle conoscenze provenienti da una varietà di contesti e situazioni; in questo

72 modo, si rende maggiormente possibile la progettazione di nuove soluzioni tecnologiche per soddisfare le esigenze di nuovi clienti. In conclusione, gli autori ipotizzano che l’ampiezza della ricerca, cioè il numero delle fonti esterne con cui si relaziona l’organizzazione, è positivamente correlata con l’attività di esplorazione e con la performance legata ai prodotti frutto di innovazione radicale.

Il contributo di Chiang e Hung si propone di approfondire, oltre all’ampiezza, la profondità della ricerca di conoscenza; per l’impresa è importante mantenere contatti frequenti e forti con i soggetti esterni che rappresentano le principali fonti di conoscenza esterne. Per riuscire a rendere fruttifero un rapporto è infatti essenziale la promozione della continuità nelle relazioni così da favorire il confronto ed il trasferimento delle conoscenze ed indurre, in ultima istanza, lo sviluppo di soluzioni tecnologicamente nuove ed avanzate. D’altra parte, tuttavia, bisogna considerare che i manager/imprenditori riscontrano qualche problema nel riuscire a mantenere forti e frequenti contatti con un gran numero di soggetti poiché dotati di limitata razionalità che ostacola la gestione di troppe situazioni contemporaneamente. L’azienda innovativa sarà dunque in grado di relazionarsi in modo assiduo con un numero ristretto di fonti di nuova conoscenza esterne. Si evidenzia che instaurare una relazione stretta ed approfondita porta con sé vantaggi notevoli per l’impresa, in quanto incrementa la certezza nei risultati, rende maggiormente prevedibili i costi e, in genere, consente un’efficace progettazione delle innovazioni incrementali. Gli autori si propongono dunque di dimostrare se la creazione di rapporti forti e frequenti sia un fattore che facilita l’apprendimento di sfruttamento e favorisce le innovazioni di prodotto incrementali.

Per misurare l’ampiezza e la profondità delle relazioni sono state individuate sedici fonti esterne da cui i manager possono trarre idee e suggerimenti per l’innovazione. Queste fonti comprendono: il mercato, compresi i fornitori e i clienti; le istituzioni esterne, come le università e gli istituti di ricerca; altre fonti, come le associazioni di categoria e le fiere. Relativamente a ciascun soggetto esterno è stato chiesto se venisse o meno considerato nel network di relazioni attivato dall’azienda (per misurare l’ampiezza) e quanto frequentemente venisse attivato il contatto (per misurare la profondità). Le ipotesi sono state testate su quasi duecento imprese di Taiwan operanti nel settore dell’Elettronica e si è trovato supporto alle relazioni tra exploration ed ampiezza e tra exploitation e la profondità nei rapporti instaurati dall’organizzazione con gli attori esterni. In conclusione, lo studio mostra che a seconda della necessità dell’impresa di perseguire attività esplorative o di sfruttamento può essere importante e maggiormente conveniente ampliare la rete di relazioni piuttosto che approfondire il rapporto con alcune fonti di conoscenza esterne.

Ceci e Iubatti (2012) si propongono di approfondire i diversi tipi di rapporti che coesistono all’interno del network di relazioni poste in essere dalle imprese. In particolare, il contributo vuole analizzare l’impatto che i legami personali e professionali hanno nel progresso tecnologico ed economico dell’azienda ed il loro ruolo nella promozione e nello sviluppo delle attività innovative. Gli studiosi portano l’esempio dei distretti industriali, nei quali l’innovazione non può essere interpretata

73 come un processo lineare ma come un processo sociale ed interattivo, nel quale le variabili territoriali, culturali e socio-economiche ricoprono un ruolo importante nella definizione dei risultati innovativi. Numerosi contributi hanno dimostrato che le imprese che costruiscono un network di relazioni stabile e duraturo sono più innovative rispetto alle imprese isolate che, al contrario, non sono solite intrattenere rapporti con soggetti esterni. Questo perché la rete è maggiormente capace, a confronto con la singola azienda, di evolvere ed adattarsi ai cambiamenti ambientali. Inoltre, l’appartenenza ad una rete ha una funzione facilitatrice per le piccole-medie imprese che ne fanno parte; favorisce la diffusione della conoscenza ed aumenta la probabilità di sviluppare e implementare l’innovazione.

Per studiare le relazioni, si è proceduto operando una classificazione dei rapporti posti in essere dall’impresa, distinguendo tra le relazioni personali e professionali. Le prime sono basate principalmente sulla fiducia e sono in genere dettate da un interesse personalistico, mentre le seconde si riferiscono ai legami finalizzati a fare affari e al perseguimento di obiettivi prettamente economici. All’interno delle relazioni personali si sono analizzati i rapporti di familiarità, di amicizia e altri legami basati sulla fiducia personale e sull’impegno come quelli che possono essere costruiti con enti pubblici e con istituzioni locali. Diversamente, i rapporti professionali si basano sullo scambio di conoscenze, competenze e risorse tra imprese appartenenti allo stesso contesto economico; le interazioni professionali tra le aziende comportano un miglioramento nelle diverse attività condotte dalle imprese e sono principalmente finalizzate all’ottimizzazione della produttività e della performance economica comune. I soggetti con cui si intrattengono questo genere di relazioni sono i clienti, i fornitori, i potenziali partner ed i competitor. In questo contributo, i rapporti personali e professionali vengono concepiti come veicolo per lo sviluppo delle attività economiche aziendali e si è concentrata l’attenzione, in particolare, sulle iniziative innovative.

Ceci e Iubatti hanno individuato nei rapporti personali un elevato potenziale innovativo; il coinvolgimento in prima persona rafforza il legame con il soggetto esterno cui ci si interfaccia, facilita la diffusione della conoscenza e rende più facile la creazione di innovazioni. Inoltre, il rischio percepito intrinseco alle attività innovative si riduce in quanto mitigato dalla partecipazione personale e dalla fiducia che caratterizza questo genere di rapporti. Le evidenze empiriche hanno portato a concludere che tutte le tipologie di legami personali abbiano un impatto positivo sulla realizzazione di prodotti innovativi. La presenza di fiducia, di valori condivisi ed obiettivi reciproci facilità l’avvio di un percorso difficile e rischioso come può essere quello dell’implementazione di un’innovazione.

Seppure in questo studio non si fa espresso richiamo ai concetti di esplorazione e sfruttamento, si ritiene comunque interessante inserirlo in questa parte poiché studia il legame tra il network di relazioni e l’innovazione. Dal momento che le definizioni di exploration ed exploitation sono strettamente connesse al profilo innovativo di un’organizzazione, è conveniente approfondire e ripercorrere anche questo lavoro.

I contributi analizzati in questa parte mostrano il legame positivo tra le attività esplorative e di sfruttamento e la rete di relazioni che viene a costituirsi intorno all’azienda. È importante che le

74 imprese costruiscano un solido network di legami con gli attori esterni, sia che essi siano partner, clienti, fornitori, piuttosto che familiari o amici; scambiare e condividere informazioni e competenze con soggetti appartenenti a contesti diversi rappresenta un prezioso arricchimento per l’azienda, nonché uno stimolo per il perseguimento di iniziative innovative.

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