Per colmare i gap professionali emersi dall’analisi sin qui condotta, dobbiamo ricorrere all’utilizzo di un ulteriore strumento organizzativo: la formazione. La formazione consente, al management di creare le condizioni che permettano ai collaboratori di erogare prestazioni funzionali al nuovo disegno organizzativo. Quando parliamo di formazione ci riferiamo all’insieme di processi, iniziative e strumenti, con la finalità di far sviluppare all’interno dell’organizzazione le competenze sia tecniche che trasversali necessarie per ricoprire con efficacia il proprio ruolo organizzativo. 81
Il tipo di cambiamento individuale che subisce il capitale umano aziendale per effetto delle attività di formazione può essere di due tipi: la prima, una trasformazione debole o specifica, che si verifica quando le capacità apprese sono specifiche di un contesto organizzativo e, quindi, utilizzabili solo, o quasi esclusivamente, all’interno dell’azienda che le ha formate; la seconda, una trasformazione forte o generale, che si he nel caso in cui le conoscenze e le competenze apprese non siano direttamente legate ad una professione o ad un contesto organizzativo, ma possono essere applicate in più ambiti lavorativi.82
81 GABRIELLI G., PROFILI S., Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane, Isedi, Novara, 2012. 82 COSTA G., GIANNECCHINI M., Risorse Umane: persone, relazioni e valore, McGraw-Hill, Milano, 2013
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Quando intraprendiamo un processo di cambiamento organizzativo, è importante focalizzare l’attenzione, soprattutto, su una trasformazione di tipo forte o generale. La formazione che si basa sul potenziamento di competenze tecniche e professionali, come, per esempio, corsi sulle tecniche di controllo e qualità, corsi sulla sicurezza, sull’utilizzo di un nuovo software sono importanti e necessarie ma non sufficienti alla realizzazione di un processo di cambiamento organizzativo. È fondamentale per il cambiamento, infatti, un tipo di formazione che si orienti allo sviluppo di competenze indispensabili per la gestione del nuovo disegno organizzativo quali, ad esempio, le competenze realizzative (problem solving, autonomia, time management, proattività), le competenze comunicativa-relazionali (team-work, public speaking, comunicazione interpersonale) e le competenze manageriali (leadership, delega, gestione dei conflitti, visione strategica).
L’efficacia della formazione dipende da diversi fattori, tra cui un’adeguata impostazione metodologica nella fase di progettazione.
La progettazione di un intervento formativo è costituita da un insieme di attività strutturate la cui impostazione dovrebbe essere sì sistematica, ma allo stesso tempo flessibile, per adeguarsi alle specifiche necessità dei collaboratori cui l’attività è rivolta.
Il modello cui si fa riferimento per progettare un intervento di formazione è suddiviso in quattro fasi principali (Figura 8): analisi dei fabbisogni organizzativi, progettazione, somministrazione e valutazione dei risultati.83
66 Analisi dei fabbisogni Progettazione Realizzazione Valutazione dei risultati
Figura 8: Il processo formativo
Fonte: Rielaborazione personale tratta da GABRIELLI G., PROFILI S., Organizzazione aziendale e gestione delle risorse umane, Isedi, Novara, 2012, pag. 261.
2.3.1 L’Analisi dei fabbisogni di formazione
Ai fini di realizzare interventi formativi efficaci e utili per l’implementazione del cambiamento organizzativo, è fondamentale partire dall’analisi delle esigenze formative emerse dall’analisi delle posizioni. L’analisi dei fabbisogni di formazione ci permette di rispondere alle seguenti domande: Quali sono i bisogni formativi dell’organizzazione? Chi necessità di formazione? Su che tematiche hanno bisogno di essere formati i collaboratori? L’attività di analisi può essere svolta a livello organizzativo, individuale e professionale. 84
Il primo livello di analisi, quello organizzativo, approfondisce i fabbisogni complessivi della struttura rispetto al processo di cambiamento. L’analisi organizzativa può accompagnare il percorso di cambiamento, per verificare la coerenza tra gli esiti attesi di un piano di formazione e gli obiettivi e i valori dell’azienda. È importante, infatti, raggruppare gli elementi informativi sulle
84 COSTA G., GIANNECCHINI M., Risorse Umane: persone, relazioni e valore, McGraw-Hill, Milano, 2013
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caratteristiche delle risorse umane già presenti in azienda, emerse dalle precedenti analisi, ai fini di evidenziare la possibilità, per collaboratori, di accettare il cambiamento e di affrontare un percorso formativo.
L’analisi dei fabbisogni individuali evidenzia le esigenze formative del singolo collaboratore, in base a quanto stabilito dalla posizione ricoperta o in funzione del suo piano di sviluppo professionale.
Il terzo livello di analisi è quello dei fabbisogni professionali. I gap persona- ruolo, emersi dalle precedenti analisi, vengono analizzati dettagliatamente e le indicazioni che si ottengono si utilizzano per determinare i contenuti delle attività formative che verranno poi progettate. 85Prima però di passare alla fase di progettazione è importante creare un ordine di intervento.
Di fronte ad un processo di cambiamento, che coinvolge l’intera organizzazione, saranno molti i gap da dover colmare, in termini di competenze da sviluppare e acquisire. Per questo è importante determinare una scala di priorità, in base ai fabbisogni organizzativi, alle risorse disponibili dell’azienda e agli obiettivi da raggiungere tramite il processo di cambiamento. Bisogna individuare quante persone necessitano di un intervento organizzativo in base al tipo di competenza da incrementare. Intraprendere, infatti, percorsi formativi che non tengono conto di tali aspetti porta alla realizzazione di percorsi di apprendimento poco efficaci ed efficienti.
2.3.2 Progettazione e somministrazione del programma di formazione86
L’analisi dei fabbisogni organizzativi è il presupposto per la progettazione del percorso di formazione. Una volta individuate le esigenze formative di primaria importanza, si procede con la traduzione di quest’ultime in obiettivi formativi, creando così il nuovo percorso di apprendimento. È proprio la definizione degli
85 COSTA G., GIANNECCHINI M., Risorse Umane: persone, relazioni e valore, McGraw-Hill, Milano, 2013
86 COSTA G., GIANNECCHINI M., Risorse Umane: persone, relazioni e valore, McGraw-Hill, Milano, 2013
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obiettivi di apprendimento l’attività principale di questa fase. Tali obiettivi formativi costituiscono il bagaglio di conoscenze, abilità e comportamenti attesi al termine del percorso di formazione necessari per intraprendere un percorso di cambiamento organizzativo.
La formulazione degli obiettivi è indispensabile per la pianificazione del percorso di apprendimento, consente, intatti, di determinare le metodologie didattiche, permette al personale di acquisire maggiore consapevolezza sulla meta da raggiungere, rappresenterà poi un punto di riferimento per la valutazione dei risultati di percorso.
In funzione degli obiettivi determinati verranno, appunto, definite le modalità pratiche per produrre apprendimento. Verranno scelti i docenti che dovranno erogare il servizio di formazione; verranno definiti i criteri di valutazione, ovvero i tempi e i modi e l’oggetto su cui valutare l’efficacia della formazione e, infine, verranno determinati gli aspetti logistico-organizzativi: i corsi previsti, i luoghi dove verrà svolta la formazione, gli orari. Preliminare, però, è la scelta dei collaboratori cui rivolgere la formazione; tale scelta deve essere compiuta in base all’ordine di rilevanza per l’azienda dei gap emersi dall’analisi e dalla valutazione delle singole posizioni.
Per quanto riguarda la scelta dei docenti, si può far ricorso sia a docenti interni che a docenti esterni. Il ricorso a docenti interni (manager o collaboratori) avviene quando il tipo di competenza da formare è tipica dell’azienda (trasferimento dei valori, della cultura aziendale o delle esperienze dei propri collaboratori); quando, invece, la competenza da formare non è posseduta all’interno dell’azienda, o quando si ha una competenza altamente standardizzabile, è necessario far ricorso a docenti esterni (società di consulenza, psicologi, enti di formazione), in quanto dotati di una maggior professionalità dovuta alla maggior esperienza in materia formativa.
Contestualmente alla programmazione del percorso di formazione vengono individuate le modalità di apprendimento e i relativi metodi didattici utili alla riuscita del processo di cambiamento.
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Il settore della formazione manageriale è caratterizzato da una molteplicità di strumenti formativi, ma solo alcuni rispondono alle esigenze di un corretto avvio per un processo di cambiamento. Tecniche classiche di formazione, spesso non sono efficaci per modificare i comportamenti dei collaboratori e le percezioni immediatamente seguenti ad un cambiamento. Occorre, quindi, usare metodi alternativi, che abbiano maggior impatto sui singoli individui e che siano più veloci e flessibili, in grado di aiutare ad accettare il cambiamento e a trasformare i propri comportamenti in linea con i nuovi obiettivi, con la nuova struttura organizzativa, con la nuova visione.
La scelta dello strumento formativo da utilizzare dipende strettamente dall’obiettivo formativo del corso (se orientano allo sviluppo del sapere, del saper fare e/o del saper essere), dai destinatari dell’iniziativa (livello organizzativo, ruolo, famiglia professionale), dalle risorse disponibili dell’azienda.
Per esempio, il passaggio da un approccio gerarchico-funzionale ad uno per processi, caratterizzato, quest’ultimo, da un decentramento del potere con un allargamento delle mansioni dei singoli collaboratori, richiede, inevitabilmente lo sviluppo di competenze multidisciplinari e trasversali e capacità di orientare i comportamenti verso una logica di integrazione e coordinamento, funzionali alla buona riuscita del cambiamento. I collaboratori si ritroveranno infatti a ricoprire nuovi ruoli e a svolgere mansioni che fino a quel momento erano loro sconosciuti e ad operare in una nuova logica ispirata all’interfunzionalità. In questo caso, oltre alla scelta della più appropriata metodologia formativa, si pone anche la valutazione dell’opportunità di orientare la formazione a gruppi eterogenei (interfunzionali) di dipendenti, per iniziare a costruire nell’aula formativo quell’orientamento alla collaborazione che costituisce la precondizione indispensabile per il buon funzionamento di un’organizzazione per processi. Diverse sono le tecniche formative che consentano alle persone di simulare e riprodurre comportamenti lavorativi all’interno di gruppi e di sviluppare competenze derivanti da nuove mansioni. Tra queste ricordiamo: role playing, in
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Il role playing è una tecnica che quasi sempre viene svolta a livello di gruppo, ma qualche volta anche individuale, e consiste nel far riprodurre a due o più partecipanti un ruolo assegnato chiedendo loro di gestire la situazione proposta, davanti al resto del gruppo che è chiamato invece ad osservare le diverse dinamiche. Lo scopo didattico del role playing è duplice. Da un lato sviluppa nei partecipanti la capacità di analisi di situazioni complesse, di dare un giudizio sulle varie alternative comportamentali e di prendere una decisione in presenza di elevate pressioni psicologiche. Dall’altro attraverso la simulazione di un rapporto nuovo si sviluppano le capacità inerenti i comportamenti interpersonali, il controllo delle emozioni e la comprensione dei feedback.
L’in basket è tecnica utile quando ci troviamo di fronte all’assegnazione di nuovi ruoli o mansioni. Tale tecnica, infatti, prevede l’assegnazione al partecipante di un ruolo aziendale e gli viene chiesto di risolvere i problemi che si possono presentare in una tipica giornata di lavoro mediante comunicazione scritte (memo, e-mail, documenti). Ricevendo le informazioni in tempi e modi differenti, la persona dovrà decidere quali situazioni privilegiare, quali decisioni delegare, se e a chi chiedere ulteriori informazioni.
Il business game consiste nel simulare ruoli manageriali alla conduzione di un’azienda. I partecipanti, infatti, divisi in diversi gruppi-azienda, si cimentano nella conduzione di un business ideale in competizione con gli altri partecipanti. I giocatori si confrontano su problematiche manageriali e si trovano a compiere decisioni relative, per esempio, all’area marketing, alla produzione, alla logistica. Attraverso questa tecnica la persona sviluppa la consapevolezza delle interdipendenze esistenti tra le diverse aree gestionali attraverso una visione globale dell’organizzazione, dei singoli processi e delle relazioni con l’ambiente esterno.
Infine, il behavioral modeling è una tecnica formativa che integra alcuni strumenti fin qui citati e si basa sull’apprendimento attraverso la riproduzione di un comportamento. Il comportamento oggetto di formazione viene introdotto ai partecipanti attraverso la visione di un filmato in cui viene presentano il modo corretto di agire. Al termine del video, una volta capita l’importanza di tale
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comportamento, viene chiesto ai partecipanti di riprodurlo attraverso la tecnica del role playing. Alla fine della simulazione i partecipanti ricevono le indicazioni sulle loro abilità nel riprodurre il comportamento richiesto.
Esistono, inoltre, dei metodi di formazioni che mettono al centro dell’attenzione la relazione tra singolo allievo e singolo docente, i così detti metodi One-to-One. I metodi più utilizzati, in un’ottica di cambiamento organizzativo sono: il
coaching e il counseling.
Il coaching è uno strumento che si basa su un processo di auto-sviluppo personale al fine di ottenere miglioramenti della performance in un contesto di cambiamento organizzativo. Il ruolo di coach è ricoperto da una persona che oltre a dimostrare padronanza nelle aree professionale che devono essere sviluppate dal soggetto interessato, è in grado di sostenere e guidare la persona nel suo percorso di sviluppo professionale. Il coach deve fare in modo che il soggetto guidato trovi soluzioni, impari a responsabilizzarsi per portare a termine le nuove attività facendo leva sulle proprie capacità, a generare nuove idee, a superare i limiti che pensava di avere.
Il consueling è un processo interattivo di apprendimento. È finalizzato all’aiuto della persona nella gestione e risoluzione dei problemi che emergono durante un processo di trasformazione, utilizzando le proprie risorse personali. Il consuelig agisce sulla sfera psicologica dell’individuo e si concentra sulle sue possibili problematiche emotive.
Possiamo far ricorso anche a metodi didattici che si basano sulle dinamiche comportamentali, relazionali e comunicative, aspetti di fondamentale importanza in un ambiente sottoposto al cambiamento. La tecnica del T-group, in particolare, prevede che i partecipanti siano chiamati ad analizzare le dinamiche interpersonali all’interno del gruppo stimolato da un trainer. L’attenzione viene posta, appunto, su ciò che avviene tra i partecipanti. Al termine della sessione di interazione vengono organizzati momenti di verifica individuale e collettiva di quanto è avvenuto, delle ragioni per cui è avvenuto, delle ripercussioni emotive e, infine, delle analogie tra quanto è accaduto e quanto accade normalmente nella vita aziendale. Questa tecnica ha lo scopo di favorire nei partecipanti una visione
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consapevole delle dinamiche interpersonali, fornendo una chiave di lettura diversa da quelle abituale delle diverse strategie comunicative e migliorare le competenze relazionali, di autoanalisi e di empatia.
Infine, per concludere la trattazione dei metodi formativi, riteniamo utile affrontare la tematica dei metodi esperienziali. Tali metodi vengono così definiti perché, stressando certe caratteristiche individuali o razionali della persona, tentano di realizzare trasformazioni profonde. Fanno parte di questi metodi la tecnica dell’outdoor training e l’action learning.
L’outdoor training viene utilizzata per creare processi di apprendimento in situazioni inusuali per la persona. Le attività che riguardano questo metodo, infatti, sviluppano l’apprendimento in condizioni ambientali estranee, in spazi aperti, nella natura, in luoghi possibilmente distanti dalla realtà aziendale. Il fatto di vivere un’esperienza al di fuori del proprio ambiente di lavoro, senza la sicurezza fornita dall’esperienza professionale, o dallo status gerarchico, consente alle persone di vivere una situazione di sfida e di mettere alla prova le proprie capacità senza la paura delle conseguenze dei propri errori.
Infine, l’action learning è un metodo finalizzato allo sviluppo individuale ed organizzativo, nel senso che, le persone lavorando in piccoli gruppi affrontano e imparano a gestire le problematiche organizzative, nel tentativo di cambiarle. I partecipanti all’action learnig, una volta presentano il problema organizzativo complesso, si confrontano sui loro punti di vista differenti, acquisendo maggiori informazioni sul problema, e pianificano poi le azioni che essi stessi potranno effettuare per risolverlo. Tutto questo avviene sotto la guida di un facilitatore che supporta l’interazione del gruppo e aiuta i singoli componenti ad apprendere dai contenuti del problema, dalle modalità scelte per affrontarlo e dai risultati delle loro azioni.
Progettare un intervento formativo a supporto di un processo di cambiamento organizzativo implica pertanto non semplicemente “fare formazione” ma rivolgere particolare attenzione alla relazione tra: obiettivi strategici-obiettivi formativi- obiettivi didattici-metodologie di apprendimento-composizione dell’aula, nell’intento di ricercare la massima coerenza possibile.
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2.3.3 La valutazione della formazione
L’ultima fase del processo di formazione è la valutazione stessa del processo di formazione. È un’attività molto importante, in quanto consente di verificare la validità e l’efficacia dell’intero processo di formazione. I risultati, dell’attività di valutazione, infatti, servono sia per verificare ciò che è stato appreso e in che modo e possono diventare materiali utili da cui ripartire per rianalizzare i fabbisogni dell’organizzazione e degli individui.87
È un’attività che deve essere compiuta parallelamente al processo di formazione, per monitorare via via i progressi ottenuti, al fine di garantire la coerenza tra gli obbietti del percorso di formazione e il processo di cambiamento. Per questo vengono distinti tre momenti differenti di valutazione: la valutazione ex ante, la valutazione in itinere e la valutazione ex post.88
La valutazione ex ante si colloca all’inizio del percorso di formazione. Ha una finalità preventiva, al fine di verificare se il corso di formazione prescelto è adeguato alle esigenze effettive e la relativa validità.
La valutazione in itinere viene svolta durante il percorso di formazione. Ha come obiettivo quello di individuare eventuali migliorie e correzioni per valorizzare ancora di più gli elementi di positività che caratterizzano il processo di formazione.
Infine, la valutazione ex post è la valutazione che viene fatta alla conclusione dell’attività formativa. Attraverso una ricostruzione dell’intero processo, si deve verificare se gli obiettivi definiti in fase di progettazione siano stati o meno raggiunti e rilevare l’impatto effettivo dell’intero intervento realizzato.
Uno dei modelli di valutazione più utilizzato all’interno delle organizzazioni è quello proposto da Donald Kirkpatrick 89. Tale modello propone quattro livelli su cui può essere costruito un piano di valutazione della formazione: reazione, apprendimento, comportamenti e risultati.
87 GABRIELLI G., PROFILI S., Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane, Isedi, Novara, 2012 88 COSTA G., GIANNECCHINI M., Risorse Umane: persone, relazioni e valore, McGraw-Hill, Milano, 2013
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Il primo livello è costituito dalla reazione. Questa prima fase è finalizzata all’osservazione dell’atteggiamento dei partecipanti nei confronti dell’attività di formazione. Si misura il livello di gradimento nei confronti dell’esperienza formativa vissuta attraverso la somministrazione di questionari di soddisfazione. Tali questionari raccolgono il giudizio e le opinioni dei partecipanti relativi a: l’interesse nei confronti dei contenuti, il corpo docenti, la logistica e l’organizzazione della didattica, il materiale didattico, e la rispondenza ai bisogni e alle attese.
Il secondo livello prevede una valutazione dell’apprendimento, in termini di raggiungimento degli obiettivi formativi. In particolare, si valuta il livello di apprendimento delle conoscenze, delle skill e dei comportamenti.
Per valutare il miglioramento delle conoscenze vengono utilizzati strumenti che consentano una rilevazione di dati oggettivi, per questo si fa ricorso a questionari, test di profitto e i casi. I questionari e i test sono più adatti alla verifica della memorizzazione e comprensione delle conoscenze, mentre i casi sono utili per verificare come i saperi vengono utilizzati nella pratica.
La verifica del miglioramento delle skill permette di constatare quanto una persona sia stata in grado di mettere in pratica comportamenti funzionali all’ obiettivo da raggiungere tramite l’attività di formazione e di produrre risultati migliori di quelli realizzati prima del corso. Per fare questo, l’Autore consiglia di fare ricorso a delle esercitazioni che permettono di osservare la corretta esecuzione di una mansione, o di un processo lavorativo, e di verificare il miglioramento della relativa prestazione. 90
Per valutare gli atteggiamenti appresi durante l’attività si può far ricorso, anche in questo caso, a esercitazioni e simulazioni o attraverso l’osservazione diretta. La terza fase del modello valuta quanto di ciò che il partecipante ha appreso durante l’intervento formativo viene poi applicato a tutti gli effetti nel suo lavoro quotidiano e i relativi miglioramenti in termini di performance. La valutazione non avviene in aula, ma in azienda, di conseguenza i vari comportamenti sono
90 COSTA G., GIANNECCHINI M., Risorse Umane: persone, relazioni e valore, McGraw-Hill, Milano, 2013
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influenzati dalle dinamiche del contesto lavorativo. Gli strumenti utilizzati sono dei test o delle interviste al partecipante stesso, al responsabile o ai colleghi a distanza di tre/sei mesi.91
Nell’ultima fase, infine, si valuta l’impatto che l’intervento formativo ha sull’intera attività aziendale. Si verifica quindi in che modo gli interventi di formazione hanno modificato il capitale umano organizzativo, consentendo alle persone formate di sostenere il processo di cambiamento organizzativo. L’ obiettivo è quello di provare a quantificare come la formazione può contribuire al miglioramento delle performance, all’incremento della produttività, al miglioramento del clima aziendale, per la realizzazione del nuovo disegno