2.4.1 La valutazione del personale
La valutazione del personale è uno degli strumenti che più risulta indispensabile per la gestione di un processo di cambiamento organizzativo. Permette infatti di analizzare le singole posizioni dell’organizzazione futura e di attribuire i ruoli necessari per la realizzazione del cambiamento.
La valutazione del personale fa parte del processo di valorizzazione del lavoratore, in quanto è il presupposto per rendere esplicito e per quantificare il valore associato alle sue caratteristiche, ai suoi comportamenti, al ruolo o alla posizione ricoperti, ai risultati ottenuti.94
Lo strumento della valutazione, inoltre, permette di supportare e alimentare il processo di cambiamento organizzativo valorizzando i percorsi di crescita personale e individuale. L’investimento in attività di valutazione del personale, oltre a dotare il management di uno strumento indispensabile per assumere decisioni nella gestione delle attività operative, porterà anche ad un miglioramento tangibile in termini di performance aziendali.
Le teorie organizzative propongono una classificazione dei sistemi di valutazione, identificando tre oggetti (figura 9), ciascuno dei quali basato su differenti metodi e strumenti: posizione, persona e prestazione.
94 COSTA G., GIANNECCHINI M., Risorse Umane: persone, relazioni e valore, McGraw-Hill, Milano, 2013
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Figura 9: Le tre dimensioni della valutazione
Fonte: Rielaborazione personale tratta da COSTA G., GIANNECCHINI M., Risorse Umane: persone, relazioni e valore, McGraw-Hill, Milano, 2013, pag. 424.
La valutazione della posizione consiste nel cogliere e nell’apprezzare il valore dei compiti, delle attività e delle responsabilità affidate ai titolari di un ruolo organizzativo. È la forma di valutazione più oggettiva in quanto si basa su metodologie scientifiche e perché ha come oggetto di analisi il contenuto del lavoro anziché la persona. Il contenuto del lavoro, infatti, viene valutato, tenendo conto delle capacità richieste, della cultura organizzativa e delle caratteristiche del business e del mercato esterno.95
Inoltre, la valutazione delle posizioni fornisce un valido supporto al management nel definire i vari trattamenti di remunerazione che tengono conto, per esempio, della diversità di responsabilità e di contenuto professionale tra le differenti posizioni scaturite dal nuovo disegno organizzativo.
L’analisi delle posizioni, aiutando il personale ad interpretare in maniera dinamica il loro ruolo, rappresenta un utile punto di partenza per attuare la valutazione delle posizioni.
In letteratura, i metodi che generalmente vengono utilizzati per assegnare un valore a ciascuna posizioni vengono distinti in metodi globali e metodi analitici. I metodi globali sono caratterizzati da una maggior semplicità, considerano la posizione nel suo complesso, attraverso un giudizio di tipo sintetico. I metodi
95 GABRIELLI G., PROFILI S., Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane, Isedi, Novara, 2012 Persona
Prestazione Posizione
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analitici, invece, scompongono la mansione in fattori e li valutano, fornendo un giudizio quantitativo.
Tra i metodi globali quello più semplice è il job ranking, o metodo della graduatoria, che colloca le posizioni in ordine di importanza, attraverso un giudizio di tipo globale espresso in base a delle informazioni raccolte attraverso lo strumento dell’analisi delle posizioni. 96 La finalità è quella di assegnare un rango in base a dei parametri quali la difficoltà o l’importanza per il ciclo produttivo o per l’azienda. È un metodo semplice, che non richiede grosse elaborazioni e adatto soprattutto a organizzazioni di piccole dimensioni, presenta però il limite di non essere un metodo non quantitativo e quindi la sua scarsa analiticità si presa a effetti distorsivi nei giudizi e a contrattazioni tra le parti esaminate.97
Un altro metodo globale molto diffuso è il Global Job Grading System, proposto dalla società di consulenza Towers Watson98. Questo metodo colloca i ruoli organizzativi all’interno di 25 classi prestabilite in base ad un processo che prevede tre step: definizione delle dimensioni dell’azienda in base a parametri (fatturato, numero di dipendenti, ampiezza geografica, livello di diversificazione); definizione del contributo della posizione al business aziendale in base a delle domande diagnostiche (attività di assistenza, capacità di prendere decisioni, leadership, esperienza, determinazione della strategia a livello aziendale e funzionale); valutazione delle posizioni in base a sette fattori (conoscenza professionale, esperienza settoriale, leadership, problem solving, area e livello di responsabilità, capacità di relazione).99
Tra i metodi analitici il più diffuso è il metodo del punteggio. Chi conduce l’analisi, analizzando l’analisi delle posizioni, valuta i compiti chiave e assegna loro un punteggio. Le posizioni vengono inizialmente raggruppate in famiglie di posizioni in cui all’interno vengono selezionate una o più posizioni chiave che
96 GABRIELLI G., PROFILI S., Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane, Isedi, Novara, 2012 97 COSTA G., GIANNECCHINI M., Risorse Umane: persone, relazioni e valore, McGraw-Hill, Milano, 2013
98 Towers Watson è una società leader a livello mondiale nel settore della consulenza direzionale e organizzativa. https://www.towerswatson.com/it-IT
99 COSTA G., GIANNECCHINI M., Risorse Umane: persone, relazioni e valore, McGraw-Hill, Milano, 2013
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saranno valutate per prime. Inizialmente vengono scelte le caratteristiche e i fattori presenti in maniera trasversale nelle posizioni da valutare e che si considerano rilevanti per differenziare le mansioni. Successivamente, si procede prima alla ponderazione delle caratteristiche in quanto hanno una diversa importanza nelle famiglie differenti individuate, e poi alla loro graduazione. Può accadere che per posizioni diverse, anche all’interno della stessa famiglia, sia richiesto il possesso di ciascuna caratteristica a un livello differente. Infine, stabiliti i rapporti tra i compiti chiave, si procede alla valorizzazione di tutti gli altri compiti. 100
Il metodo più noto basato sul punteggio è il metodo Hay elaborato dall’omonima società di consulenza internazionale. I fattori presi in esame in questo metodo sono tre: il konw how, ovvero le competenze richieste dal ruolo; il problem
solving, cioè il grado con cui la posizione prende l’iniziativa ed effettua un
ragionamento critico; l’accountability, ossia la responsabilità, l’impatto del ruolo sui risultati e la libertà di azione ad essa correlata.
Anche in questo caso, sulla base dell’analisi delle posizioni si valuta il peso che ciascuno di questi fattori ricopre in ciascun compito e si sommano i punteggi attribuiti arrivando così ad un valore delle posizioni.
Un’altra dimensione del sistema di valutazione è la valutazione delle persone. La valutazione della persona è alla base dei sistemi di classificazione definiti soggettivi, sia perché centrati sul soggetto sia in quanto utilizzano metodi di tipo discrezionale. Il fine di questo tipo di valutazione è quello di valutare il lavoratore non solo per il posto che ricopre o per quello che fa, ma anche per quello che sa fare. Per la realizzazione di un processo di cambiamento organizzativo è infatti importante motivare l’individuo ad ampliare il suo “saper fare”, a migliorare la comprensione del proprio ruolo dentro l’organizzazione e ad essere attivo nel processo di cambiamento.
La valutazione della persona innesca dinamiche psicologiche che devono essere tenute presenti da chi valuta, al fine di evitare delle conseguenze negative che
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compromettono la buona riuscita del percorso di cambiamento. È importante che la valutazione non venga interpretata dal soggetto che la subisce come un giudizio sulla persona, ma piuttosto su elementi soggettivi che sono collegati al lavoro.
L’approccio alla valutazione della persona si compie mediante la valutazione delle competenze, cercando di valorizzare l’individuo nella sua unicità e irripetibilità. L’utilizzo di questo tipo di approccio cambia il rapporto tra ruolo e individuo. Il concetto di ruolo viene messo in discussione, spogliato di qualsiasi carattere materiale: l’individuo non si adatta più alla posizione, ma la rigenera in base alle proprie caratteristiche individuali, interpretando gli stimoli e i condizionamenti ambientali. Persona e posizione si evolvono congiuntamente e assumono una forma unica e indistinta. 101
La terza dimensione dei sistemi di valutazione è la valutazione delle prestazioni. Per ottenere un miglioramento dei risultati è indispensabile monitorare costantemente l’andamento delle prestazioni, e quindi farne una valutazione. Da questa valutazione, infatti, scaturiscono parte delle decisioni direzionali, organizzative, retributive volte a realizzare il cambiamento.
Oggetto della valutazione delle prestazioni sono i risultati conseguiti da ogni persona in un determinato arco temporale, analizzando sia gli obiettivi di prestazione raggiunti, sia in termini di comportamenti organizzativi adottati. Il punto di partenza della valutazione delle prestazioni è la valutazione delle posizioni, in quanto solo dopo un’analisi delle mansioni, degli obiettivi, delle priorità e delle responsabilità del ruolo, saremo in grado di valutare concretamente ciò che è stato realizzato dalla persona in esame. Tramite la valutazione si assegna un valore al contributo complessivo apportato dall’individuo, reso evidente dai risultati conseguiti e dalla modalità realizzative adottate nel periodo di tempo in cui è collocata la performance osservata.102
Da quanto detto si evince che la definizione degli obiettivi ricopre un ruolo fondamentale nel processo di valutazione delle prestazioni, sia per la valenza
101 COSTA G., GIANNECCHINI M., Risorse Umane: persone, relazioni e valore, McGraw-Hill, Milano, 2013
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motivazionale, sia perché presuppone l’identificazione dell’oggetto della valutazione e le misure mediante cui apprezzare concretamente i livelli di conseguimento degli obiettivi.
Affinché, infatti, un obiettivo sia incentivante per i collaboratori deve essere: specifico e chiaro, facilmente misurabile, concretamente raggiungibile grazie alle risorse disponibili, importante per l’organizzazione e inquadrato in un preciso arco temporale. 103
Gli strumenti e le tecniche impiegabili per portare a termine il processo di valutazione sono numerose, e devono essere scelte in base all’oggetto di valutazione preso in esame. Prima di passare, però, all’analisi dei vari strumenti è importante sottolineare l’importanza della scelta dei valutatori.
Molti programmi di valutazione risultano inefficaci in quanto il valutatore non è grado di gestire tali programmi, o perché non comprende il metodo o perché non ne ha focalizzato la finalità. Di conseguenza, questi problemi innescano delle reazioni nel valutato non funzionali all’accettazione del cambiamento e al miglioramento.
Tradizionalmente la valutazione viene svolta mediante una logica top-down, dove il lavoratore viene valutato dal suo capo diretto. Questa logica risiede nel fatto che il superiore, oltre ad essere responsabile dell’attività dei suoi collaboratori, dovrebbe essere la persona che ha le competenze più adeguate a poter effettuare la valutazione. Spesso però il manager, a causa di motivi contingenti, non ha la possibilità di controllare e osservare con continuità la persona. Per questi motivi i sistemi di valutazione coinvolgono la maggior parte degli attori che ruotano intorno al lavoratore, includendo anche il lavoratore stesso. Questo tipo di logica prende nome di valutazione a 360 gradi.
Gli attori coinvolti in questo tipo di valutazione sono: il superiore gerarchico, il lavoratore stesso, i collaboratori, i colleghi e i clienti.
La valutazione del proprio capo, come ricordato precedentemente, è la valutazione più classica. L’autovalutazione da parte del lavoratore, invece, è molto importante, anche ai fini del cambiamento organizzativo, in quanto
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responsabilizza le persone sullo svolgimento delle proprie attività e sulla determinazione dei propri piani di sviluppo. Solitamente l’autovalutazione viene svolta dal lavoratore in previsione del colloquio finale con il superiore in sede di valutazione finale.
Anche i collaboratori possono partecipare alla valutazione, in particolare possono valutare la prestazione dei rispettivi manager. Questo tipo di valutazione permette al manager di avere un feedback formale da parte dei propri collaboratori che molto spesso si trovano nella posizione di poter effettivamente esprime un giudizio su molti aspetti che riguardano la sua performance (per esempio, lo stile di leadership, le abilità comunicative, la capacità di delega, l’attenzione alle persone). Questo tipo di valutazione, nella pratica non è fortemente diffusa, soprattutto nei contesti altamente burocratizzati e radicati al concetto di autorità gerarchica.
Le valutazioni da parte dei colleghi aiutano il superiore a elaborare un giudizio complessivo sul lavoratore, in quanto sono valutazioni indipendenti, provenienti da chi è a stretto contatto con il valutato. I colleghi, infatti, hanno la possibilità di osservare quotidianamente comportamenti e attività del lavoratore. Queste valutazioni, però, possono presentare delle distorsioni, in quanto risentono delle relazioni personali che si instaurano tra colleghi, dei comportamenti opportunistici che talvolta vengono a crearsi, della paura di ritorsioni e quindi di rovinare il clima lavorativo.
Infine, anche i clienti interni o esterni possono essere coinvolti nel processo di valutazione del lavoratore. In particolare, i clienti esterni possono contribuire a valutare la soddisfazione del cliente finale, i clienti interni, invece, usufruendo dei risultati del lavoro interno, possono fornire informazioni di estrema utilità per valutare il valore dei servizi interni. 104
La valutazione a 360 gradi permette all’intera organizzazione di orientarsi sempre di più verso la realizzazione del cambiamento organizzativo. Consente a ciascun membro di prendere coscienza dei propri comportamenti, di conoscersi e
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quindi di migliorarsi. Grazie alla conoscenza dei giudizi degli altri ognuno può mettersi in discussione, creando un’occasione di apprendimento e di crescita professionale. Ai fini culturali, questo tipo di valutazione, mediante i vari questionari valutativi, consente di diffondere all’interno dell’intera organizzazione i valori che costituiscono il nuovo disegno organizzativo, di rafforzare la cultura aziendale e ovviamente consente di creare i presupposti per un adeguato sistema di ricompensa.
Gli strumenti che si possono applicare ai fini della valutazione sono numerosi e devono essere scelti in modo adeguato, in base alle caratteristiche dell’intera organizzazione.
Uno degli strumenti che più comunemente viene utilizzato dalle aziende per compiere l’attività di valutazione è la scala grafica di valutazione (figura 10).
Figura 10: Esempi di scala di valutazione
Fonte: COSTA G., GIANNECCHINI M., Risorse Umane: persone, relazioni e valore, McGraw-Hill, Milano, 2013, pag. 452
Tramite una scala si assegna un punteggio ai diversi fattori valutati; questa scala può essere a intervalli discreti (per esempio, si chiede al valutatore di indicare in una scala da 1 a 5 quanto il valutato abbia dimostrato capacità di lavorare in team) o continua (il valutatore deve apporre una crocetta su una linea che rappresenta i diversi gradi di punteggi). Scale con numeri dispari di range
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lasciano la possibilità al valutatore di esprimere un giudizio medio, mentre scale con range pari costringono il valutatore a sbilanciarsi verso un giudizio positivo o negativo. Al fine di rendere questo strumento utile alla fine della valutazione, è consigliabile inserire una breve descrizione dei fattori oggetto di valutazione, in modo che le scelte fatte risultino esplicite e facilmente comunicabili. 105
Un altro tipo di scala di valutazione è quella basata su standard. L’esempio riportato in figura 11 rappresenta una scheda di valutazione relativa a tra caratteristiche: problem solving, cooperazione e leadership. Per ciascuno di questi fattori vengono date tre descrizioni relative a una sua manifestazione: scarsa, media o elevata. Il valutatore deve indicare se la performance del valutato sia stata maggiore (+), minore (-) o uguale (0) ai livelli descritti. Al termine della valutazione le descrizioni relative a un singolo fattore vengono riunite e viene assegnato un punteggio sulla performance del lavoratore. 106
Figura 11: Esempio di scala di valutazione
Indicare accanto a ogni affermazione se la performance del lavoratore è superiore (+), uguale (0) o inferiore (-) a quanto descritto
1. ____
Il lavoratore usa il buonsenso nella risoluzione dei problemi e propone delle soluzioni praticabili. Però, non si attiva per prevenire i problemi (problem-solving
livello medio)
2. ____
Il lavoratore manca di capacità di supervisione, non sa gestire bene i collaboratori ed è spesso messo in discussione (leadership - livello basso)
3. ____
Il lavoratore è estremamente cooperativo, si prende la responsabilità di crear atteggiamenti di cooperazione tra i propri colleghi (cooperazione - livello alto) 4.
____
Il lavoratore è efficace nel guidare i propri colleghi, ne sostiene la produttività e lo sviluppo (leadership- livello medio)
5. ____
Il lavoratore normalmente mostra un atteggiamento difensivo e critico nei confronti dei colleghi e dei compiti assegnati (cooperazione- livello basso)
6. ____
Il lavoratore è generalmente disponibile, ma talvolta diventa polemico quando vengono assegnati i compiti e le responsabilità (cooperazione- livello medio)
7. Il lavoratore non esprime capacità di risolvere i problemi: non usa capacità di
105 COSTA G., GIANNECCHINI M., Risorse Umane: persone, relazioni e valore, McGraw-Hill, Milano, 2013
106 COSTA G., GIANNECCHINI M., Risorse Umane: persone, relazioni e valore, McGraw-Hill, Milano, 2013
85 ____ giudizio critico e non anticipa possibili difficoltà (problem solving - livello basso)
8. ____
Il lavoratore anticipa potenziali problemi ed è creativo nel proporre diverse possibili soluzioni (problem solving - livello alto)
9. ____
Il lavoratore mostra capacità di guida, coordina efficacemente il lavoro dei colleghi e li motiva verso il raggiungimento di performance elevate (leadership- livello alto)
Fonte: Rielaborazione personale tratta da COSTA G., GIANNECCHINI M., Risorse Umane: persone, relazioni e valore, McGraw-Hill, Milano, 2013
Quando dobbiamo esprime una valutazione sui comportamenti del personale possiamo far ricorso alla tecnica dell’incidente critico. Questo strumento si basa su interviste rivolte ai lavoratori su delle situazioni o esperienze passate risultate particolarmente significativi e rilevanti ai fini dello svolgimento della sua attività. Un’altra tecnica di valutazione, che presenta le stesse finalità dell’incidente critico, è il metodo delle liste di controllo. Mediante una lista descrittiva di particolari caratteristiche e comportamenti, il valutatore deve scegliere quali tra queste si adattano meglio al soggetto valutato. Questa tecnica più che una valutazione vera e propria rappresenta più una descrizione dei comportamenti e delle caratteristiche del valutato, in quando il valutatore, nel momento della verifica, non conosce la rilevanza delle varie risposte.
La BARS, Behaviorally Anchored Rating Scale è un’altra tecnica di valutazione che combina il metodo dell’incidente critico con il metodo delle liste di controllo. Tramite una scala vengono indicati i vari diversi livelli di performance di un determinato comportamento (di solito si parte da un minimo di 3 livelli a un massino di 10), ciascuno descritto attraverso un esempio (figura 12). Rispetto ai metodi, precedentemente descritti, è più oggettivo e accurato, ma necessità di una formulazione decisamente più elaborata.
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Figura 12: Esempio di scala di valutazione dei comportamenti (BARS)
Capacità organizzativa e di pianificazione - Pianifica e organizza le attività proprie e degli altri
al fine di assicurar il completamento dei compiti e il raggiungimento degli obiettivi 7. _____ Coglie le relazioni (di interdipendenza, sequenzialità) delle attività e assegna loro una
priorità
6. _____ Utilizza con sistematicità gli strumenti per l'organizzazione delle attività e degli impegni
5. _____ Mantiene uno spazio di lavoro ordinato che permette di trovare informazioni 4. _____ Propone delle scadenze e sa riorganizzare il lavoro nel caso di imprevisti 3. _____ È puntuale e presente a lavoro
2. _____ Non è capace di ordinare le sue attività secondo delle priorità 1. _____ Ha difficoltà a completare i compiti per tempo
Fonte: Rielaborazione personale tratta da Rielaborazione personale tratta da COSTA G., GIANNECCHINI M., Risorse Umane: persone, relazioni e valore, McGraw-Hill, Milano, pag. 454
Quando dobbiamo valutare le prestazioni individuali possiamo far ricorso al
Management by objectives (Mbo), che non rappresenta semplicemente una
tecnica di valutazione, quanto piuttosto uno strumento di gestione. Consiste in un metodo tramite il quale l’intera organizzazione condivide obiettivi gestionali e di performance da raggiungere ai fini dell’attribuzione dei relativi premi che verranno assegnati al raggiungimento degli stessi. Affinché questi obiettivi siano misurabili devono essere espressi secondo degli indicatori di varia natura. In particolare, si può far ricorso a: indicatori monetari e finanziari (ad esempio, il fatturato, costo del lavoro, EBIT107, livelli di cash flow); indicatori fisici (ore lavorate, prodotti/servizi erogati); temporali (progetti da rispettare entro una tempistica) e strategico-organizzativi (tasso di turn over, customer satisfaction, tasso di assenteismo). Una volta determinati questi indicatori dovremmo individuare i target da raggiungere, espressi in valore assoluto o percentuale. Successivamente, determinato il livello di risultato raggiunto, si considerano i premi. Se le prestazioni sono inferiori alla soglia minimo di risultato non vi è
107 EBIT è l’acronimo inglese che deriva dall’epressione Earnign Before Interests and Taxes, rappresenta il reddito operativo aziendale prima delle imposte e degli oneri finanziari.
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alcun premio, al contrario, se la prestazione è uguale o superiore a quella prevista il premio viene conferito. 108
Il sistema Mbo è uno strumento che sostiene e incoraggia il processo di cambiamento, in quanto pone l’attenzione dei lavoratori sui risultati conseguiti, stimola l’autocontrollo e l’assunzione di responsabilità individuali, Incoraggia la partecipazione di tutta l’organizzazione, e aiuta la crescita professionale e manageriale dei collaboratori.
Il sistema di valutazione è un processo delicato che talvolta può innescare delle reazioni nei collaboratori non sempre prevedibili. In un’ottica di cambiamento organizzativo, il management deve riuscire a trasmettere all’intera organizzazione il concetto che il processo valutativo è uno strumento che migliora e rafforza le relazioni aziendali. Per questo, il sistema di valutazione non deve diventare un rito, una routine, un processo svolto una tantum, ma più in