L’analisi delle posizioni mira a rilevare i compiti che vengono svolti (di natura sia fisica che intellettuale), da chi vengono svolti, come vengono svolti (processi,
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strumenti, tecnologie utilizzati) e perché vengono svolti (a quale risultato/prodotto portano e come si correlano alle altre posizioni), includendo gli elementi caratteristici del contesto e cioè le condizioni fisiche e socio-relazionali dell’ambiente di lavoro.73
L’analisi delle posizioni74, in pratica, dice ciò che le persone fanno all’interno dell’organizzazione. Inizialmente occorre: effettuare un’identificazione formale delle posizioni, ovvero titolo e collocazione all’interno dell’organigramma, descrivere i suoi scopi attraverso l’individuazione del tipo dei prodotti/risultati attesi, e, infine, stabilire i compiti svolti, distinguendo questi ultimi tra principali e secondari, fra ricorrenti e occasionali.
Ottenuto questo primo quadro di informazioni, l’analisi dovrebbe scendere nel dettaglio analizzando le caratteristiche distintive del compito: complessità, relazioni e autonomia.
Per quanto riguarda la dimensione relazionale della posizione, si valuta le tipologie di rapporti con gli attori organizzativi, sia interni che esterni, e la relativa frequenza. Il tipo di relazione può basarsi, per esempio, su un normale scambio di documenti e di informazioni per assicurare lo svolgimento dell’attività, oppure può riguardare la trasmissione di metodi, istruzioni, o anche contatti informativi, negoziali o di rappresentanza. 75
Quando analizziamo l’autonomia del compito svolto dobbiamo porre l’attenzione su due profili: il controllo a cui è sottoposto il lavoro svolto e quello delle approvazioni che sono richieste. Il controllo può essere immediato, saltuario o, addirittura, di massima autonomia, con l’autocontrollo dei risultati da parte del titolare stesso della posizione. Anche le approvazioni possono assumere configurazioni diverse: vi può essere la necessità di un controllo preliminare da
73 BORGOGNI L., Valutazione e motivazione delle risorse umane delle organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 2002.
74Vale la pena richiamare il significato del concetto di compito, mansione, posizione e ruolo che costituiscono il vocabolario base dell’organizzazione del lavoro: il compito è l’insieme di operazioni umane elementari necessariamente collegate, per ragione tecnica o psicologica; la mansione è l’insieme dei compiti assegnati ad una persona; la posizione organizzativa, invece, rappresenta la collocazione organizzativa del titolare della mansione e, infine, il ruolo definisce l’insieme delle aspettative associate ad una mansione in termini di comportamenti da perseguire, obiettivi da raggiungere, relazioni da sviluppare.
75 BORGOGNI L., Valutazione e motivazione delle risorse umane delle organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 2002
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parte del superiore, oppure un resoconto formale da fornire al termine del lavoro, o anche la possibilità di svolgere il compito senza particolare vincoli, quindi con totale autonomia.
La complessità dei compiti svolti, le responsabilità di risultato, cioè se le conseguenze del compito svolto sono rilevanti o meno, e le responsabilità di supervisione, costituiscono tutte differenti modalità attraverso cui un compito può essere svolto, e servono tutte a delineare, in maniera precisa, i contenuti e i confini delle varie posizioni presenti attualmente in azienda.
Per raccogliere tutte queste informazioni possiamo far ricorso ai metodi classici di rilevazione dei dati e cioè: osservazioni, interviste e questionari. Ognuna di queste tecniche può essere utilizzata da sola o in combinazione con le altre, in funzione dello scopo dell’analisi.
Per la raccolta delle informazioni normalmente bisogna rivolgersi al titolare della posizione e al suo superiore. Ovviamente, inizialmente, conviene rivolgersi direttamente al titolare della posizione, che meglio di chiunque altro è a conoscenza di ciò che deve fare. Successivamente, per conferma e verifica degli elementi conoscitivi raccolti, si può chiedere appunto al capo. In caso la posizione fosse ricoperta da una pluralità di addetti, la rilevazione va effettuata rivolgendosi ad un campione e non un singolo titolare, in modo da garantire l’oggettività dell’analisi. 76
Il metodo dell’osservazione, nonostante sia uno strumento che consenta un’accurata analisi delle attività e dei compiti svolti, presenta diversi limiti. È ideale, infatti, quando dobbiamo analizzare compiti relativamente semplici, a forte ripetitività, con basso contenuto intellettuale e con tempi di realizzazione sufficientemente brevi, quando, invece, l’osservazione è rivolta a compiti molto complessi, il ciclo di lavoro sarà caratterizzato da tempi medio-lunghi, rendendo, quindi, difficile l’osservazione.
La tecnica di rilevazione che più comunemente viene utilizzata per svolgere l’analisi delle posizioni è l’intervista diretta al titolare della posizione.
76 BORGOGNI L., Valutazione e motivazione delle risorse umane delle organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 2002
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L’intervista può essere condotta sia attraverso l’utilizzo di schede aperte che toccano le varie aree d’analisi, lasciando spazio all’intervistatore per riportare tutte le informazioni raccolte, sia attraverso un approccio più guidato e specifico che permettono all’intervistatore di approfondire le caratteristiche dei compiti svolti dal titolare della posizione.
Queste schede d’intervista possono essere costruite anche per quantificare i principali elementi che caratterizzano la posizione in esame. In tal caso le schede presentano delle vere e proprie scale atte a registrare, per ogni compito osservato, aspetti quali: il tempo dedicato, il livello di complessità, la frequenza con cui è svolto, il livello di importanza del compito.
In figura 6 riportiamo un esempio di scheda di intervista aperta, dove vengono analizzate le principali tematiche che caratterizzano la posizione, come: scopo della posizione, obbiettivi, struttura, compiti, contatti e rapporti, condizioni di lavoro e le conseguenze degli errori.
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Figura 6:Esempio di scheda d'intervista per l'analisi della posizione
Fonte: BORGOGNI L., Valutazione e motivazione delle risorse umane delle organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 2002, pag. 177
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Lo strumento dell’intervista richiede però due requisiti: il primo riguarda la professionalità e il secondo il tempo che abbiamo a disposizione per compiere l’analisi.
L’analista che gestisce le interviste dovrebbe avere una spiccata conoscenza dell’organizzazione, della sua struttura e dei relativi processi di lavoro e dovrebbe avere la capacità di riconoscere l’attendibilità e la rilevanza delle informazioni ottenute.
Per quanto riguarda il fattore tempo, invece, l’utilizzo di questa tecnica ne presuppone un notevole utilizzo, e quando siamo di fronte ad organizzazioni con innumerevoli posizioni, risulta complicato portare a termine l’analisi con risultati efficaci. In alternativa, infatti, possiamo utilizzare le interviste di gruppo piuttosto che le interviste individuali, ovviamente ciò è possibile solo quando la stessa posizione è ricoperta da più addetti.
Un risparmio di tempo lo si può ottenere anche facendo ricorso ad un’altra tecnica di rilevazione: i questionari compilati direttamente dai titolari della posizione o dai loro capi.
Nella pratica applicativa aziendale esistono diversi tipi di questionari: questionari aperti, check-list e questionari-inventario.
Nei questionari a domanda aperta (la cui forma è simile all’intervista riportata in figura 6) si richiede all’addetto di descrivere i compiti che svolge, le condizioni operative, gli strumenti utilizzati.
Nelle check-list, invece, i titolari di una posizione sono chiamati a rispondere a semplici questionari che indagano sulla presenza di compiti e attività specifiche nel lavoro svolto.
Infine, i questionari-inventari, che presentano caratteristiche più complesse. Al titolare della posizione viene consegnato un elenco di compiti e per ciascuno di essi, non solo deve indicare se svolge la specifica attività o meno, ma anche dargli un giudizio attraverso una serie di parametri quantitativi (importanza, frequenza, criticità). Questi tipi di questionari esigono una conoscenza preventiva e abbastanza approfondita di tutte le posizioni esaminate. La figura 7 rappresenta un questionario di quest’ultimo tipo, in cui la forma classica dell’inventario viene
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integrata da un serie di scale di misura che consentono una qualificazione più articolata dei compiti svolti. 77
Figura 7: Esempio di inventario per l'analisi della posizione
Fonte: BORGOGNI L., Valutazione e motivazione delle risorse umane delle organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 2002, pag.179
Una volta conclusa l’attività di analisi delle posizioni, attraverso gli strumenti appena descritti, i promotori del cambiamento avranno un’immagine ben delineata e definita dei ruoli e delle mansioni presenti in azienda. Al termine di tale analisi si ha una descrizione “destrutturata” e narrativa di quali sono le attività compiute e da quali soggetti vengono ricoperte le relative posizioni.
77 BORGOGNI L., Valutazione e motivazione delle risorse umane delle organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 2002
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Il passo successivo a questa prima analisi consiste nel definire la person
specification. Essa indica quelle che sono le conoscenze, le competenze e le
abilità richieste per coprire ogni singola posizione precedentemente individuata.78 L’individuazione di questi elementi rappresenta un passaggio delicato, in quanto non sempre le informazioni derivanti dall’analisi delle posizioni presentano indicazioni precise a riguardo.
In base alle mansioni e ai ruoli delineati andremo a definire, quindi, i requisiti che l’addetto alla posizione dovrebbe avere. Gli elementi che vanno individuati riguardano, ad esempio: requisiti scolastici, età anagrafica, requisiti di personalità, requisiti professionali, caratteristiche attitudinali, caratteristiche motivazionali, ecc. È importante, soprattutto, andare a delineare le competenze necessarie per svolgere in modo appropriato le diverse attività. Le competenze che ogni singolo titolare di ogni ruolo dovrebbe possedere devono essere definite in termini di:
Conoscenze (sapere): inteso come sistema di informazioni e nozioni teoriche relative alle competenze professionali e comportamentali;
Skill (saper fare): intese come capacità di mettere in atto un sistema o una sequenza di comportamenti funzionali al ruolo da svolgere;
Comportamenti (saper essere): intesi come l’insieme di azioni messe in atto per gestire il proprio ruolo organizzativo, la propria sfera affettiva e relazionale. 79
A questo punto, in un’ottica di cambiamento organizzativo, è necessario procedere con una prima valutazione dei collaboratori che ricoprono i vari ruoli, individuando il potenziale disponibile.
La valutazione del potenziale consente la rilevazione di una serie di caratteristiche dell’individuo considerate importanti per il successo in determinate posizioni o famiglie di mansioni aziendali. 80
78 COSTA G., GIANNECCHINI M., Risorse Umane: persone, relazioni e valore, McGraw-Hill, Milano, 2013
79 COSTA G., GIANNECCHINI M., Risorse Umane: persone, relazioni e valore, McGraw-Hill, Milano, 2013
80 BORGOGNI L., Valutazione e motivazione delle risorse umane delle organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 2002
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L’oggetto della valutazione del potenziale, quando dobbiamo gestire un cambiamento organizzativo, oltre a soffermarsi sui requisiti emersi dalla person
specification, dovrebbe analizzare le competenze manageriali “tipiche” quali, ad
esempio: capacità intellettuali, capacità relazionali, capacità gestionali, capacità innovative e capacità emozionali.
L’analisi sin qui condotta, rilevando le caratteristiche personali, le capacità e le attitudini dei singoli collaboratori, permette di individuare lo “stato di salute” dell’azienda dal punto di vista delle risorse umane disponibili. Consente, quindi, di far emergere i gap persona-ruolo e di pianificare gli opportuni piani individuali di sviluppo in funzione del cambiamento organizzativo.