Il cambiamento organizzativo in GIDA S.p.A

3.3.1 La GIDA del 2014: criticità e primi passi verso il cambiamento Il percorso di cambiamento organizzativo intrapreso da GIDA è iniziato a partire dalla fine del 2013 e si è sublimato nel 2014 quando alla gestione è subentrato il nuovo Direttore generale.

101

La GIDA fino al 2014 è stata caratterizzata da una struttura piramidale, dove la figura del Direttore tecnico agiva da agente centrale, organizzando e coordinando le diverse attività. Come si può notare dall’organigramma del 2013 (figura 18), la forma organizzativa della Società era caratterizzata da un elevato grado di centralizzazione di un unico soggetto e l’articolazione della struttura solamente per via verticale, differenziando in maniera netta la posizione direttiva del Direttore tecnico da quella esecutiva dei propri collaboratori. La gerarchia rappresentava infatti il principale meccanismo di coordinamento.

Da un’analisi organizzativa sono emerse le prime criticità. In particolare, la struttura era caratterizzata da: totale mancanza di comunicazione sia da parte dei responsabili nei confronti dei collaboratori che tra i collaboratori stessi, potere decisionale in mano al Direttore tecnico, non allineamento delle decisioni, ritardo di conoscenza dei responsabili interni (ciò significava, per esempio, un ritardo di conoscenza nei rapporti con i fornitori, ovvero i fornitori sapevano cosa fare spesso prima del responsabile acquisti), mancanza di relazioni interne e non valorizzazione del capitale umano. Tutte queste criticità creavano di conseguenza malumori e conflitti tra le persone, mancanza di fiducia tra i responsabili, timori da parte del personale di esprimere i propri pensieri. L’assenza di una mission ha confermato, quindi, la totale mancanza di una cultura organizzativa e di un senso di appartenenza all’azienda.

102

Figura 18: Organigramma GIDA S.p.A. 2013

Fonte: GIDA S.p.A.

Parallelamente è emersa un’altra importante criticità: performance insoddisfacenti, con sprechi di entità altissimi legati all’inefficacia dei processi tecnici. L’azienda, infatti, operava senza degli obiettivi strategici e senza il supporto di un’adeguata attività di pianificazione e controllo gestionale. I budget aziendali venivano, appunto, realizzati dai membri del consiglio di amministrazione (estranei alla gestione operativa) con la supervisione del Responsabile amministrativo.

Le numerose criticità che sono emerse a livello gestionale hanno fatto nascere, quindi, il bisogno di un cambiamento, con l’obiettivo di migliorare le performance e di conseguenza l’intero clima organizzativo. È stato necessario, quindi, definire una strategia in termini di obiettivi da raggiungere al fine di realizzare il cambiamento. Va precisato, però, che il bisogno di apportare delle modifiche all’organizzazione non è stato una conseguenza alla definizione delle nuove linee strategiche, ma le due variabili, strategia e struttura, si sono trovate in una relazione di interdipendenza, tali da influenzarsi reciprocamente, al fine di far emergere i migliori piani di sviluppo futuri.

103

Il processo di cambiamento in GIDA si è realizzato, infatti, a livello politico- strategico e a livello organizzativo-operativo. Il livello strategico è stato ispiratore e “tensionatore” dell’operatività organizzativa e quest’ultima è stata fonte di apprendimento di quello.

Il primo obiettivo operativo stabilito è stato quello di migliorare le performance ambientali. Il Direttore, inizialmente, ha avviato un processo che avrebbe portato al raggiungimento prima dell’efficacia, poi dell’efficienza e infine dell’eccellenza. Per ottenere performance migliori in termini di efficacia è stata intrapresa una peculiare analisi dei processi operativi al fine di individuare i colli di bottiglia relativi ad ogni business. In particolare, per ogni processo, depurazione delle acque, recupero delle acque e trattamento liquami, sono state ridefinite le attività di progettazione con i relativi fabbisogni e requisiti tecnici, la funzione acquisti e le relazioni interfunzionali.

A fronte di un bisogno di cambiamento destinato ad incidere profondamente sulle risorse, sui processi operativi, sulle relazioni con gli stakeholder e quindi sull’impostazione strategica futura, la GIDA ha avuto la necessità di ricercare quei valori, idee e convincimenti da porre alla base di un processo di cambiamento, per farli diventare i fattori fondanti del suo successo futuro. È da questo bisogno che sono nate sia la mission che la vision di GIDA.

In particolare, la mission è stata definita in termini di: “rispettare le leggi e i regolamenti che disciplinano l’attività istituzionale di depurazione e di riuso delle acque reflue. Valorizzare il Capitale Umano e la Struttura Aziendale perseguendo gli interessi dei Soci Pubblico e Privato”.119

La vision, invece, in termini di: “Assicurare la sicurezza dei lavoratori ed il rispetto e la salvaguardia dell’ambiente attraverso un processo di continuo miglioramento delle performance e delle certificazioni energetico/ambientali. Investire nella Ricerca Applicata alle nuove tecnologie di Ingegneria di Processo e nell’evoluzione delle conoscenze chimico/biologiche della depurazione delle

104

acque reflue e del trattamento dei liquami. Diventare l’Impianto di depurazione e di trattamento dei liquami di riferimento in Europa.”120

La mission e la vision, rappresentative dei valori, delle idee, dei comportamenti e dei piani operativi futuri, posti a riferimento centrale dell’attività di governo, sono stati tra i primi strumenti utilizzati dal management per indirizzare e preparare l’organizzazione al cambiamento.

3.3.2 La realizzazione del cambiamento: metodologie e strumenti L’obiettivo di migliorare le performance aziendali e, quindi, l’analisi dei processi condotta nei primi mesi del 2014 hanno fatto emergere la necessità di cambiare l’assetto organizzativo. In particolar modo, il Direttore generale ha intrapreso un percorso conoscitivo con i Responsabili dei diversi Impianti, basato sull’ascolto delle proprie esperienze tramite l’utilizzo di colloqui individuali e sull’osservazione diretta di tutte le attività del processo. Questa osservazione aveva lo scopo di far emergere problematiche e/o opportunità non focalizzate ed inespresse dalle persone.

Le criticità maggiori che si sono manifestate sono relative alla mancanza di responsabilità all’interno degli impianti e all’assenza di relazioni interfunzionali. Da qui è nato il bisogno di effettuare un’accurata analisi di tutte le posizioni aziendali al fine di analizzare e valutare ogni persona, ridefinendo i ruoli organizzativi e le relative mansioni. Il fine è stato quello di far emergere le figure di riferimento, a cui poter assegnare ruoli chiari e definiti, con poteri decisionali per il coordinamento e la gestione della propria aria di competenza.

Questa prima fase conoscitiva e di analisi ha portato al ridisegno dell’organigramma già nel 2014 (figura 19).

105

Figura 19: Organigramma GIDA S.p.A. 2014

Fonte: GIDA S.p.A

Come si evince dal nuovo organigramma la struttura ha subito delle trasformazioni. Dall’analisi condotta dal management era emerso, infatti, che la funzione del Responsabile di produzione non serviva al coordinamento delle attività, ma che anzi rappresentava il principale collo di bottiglia nel processo decisionale, per questi motivi il management ha deciso di eliminare questa figura. Inoltre, ai fini del miglioramento delle performance aziendali è stato necessario introdurre l’attività di controllo di gestione. Mediante la dotazione di strumenti di pianificazione di gestione e di budgeting volti alla misurazione degli scostamenti e all’analisi degli indicatori si crea, infatti, un meccanismo di miglioramento continuo dei vari processi.

Il processo di adattamento al nuovo assetto organizzativo si è basato principalmente sulla comunicazione e sulla condivisione, al fine di creare all’interno dell’azienda un clima di fiducia verso il cambiamento.

Lo strumento che fin da i primi mesi del 2014 è stato utilizzato è il board meeting, riunioni mensili nel corso delle quali il Direttore generale e i Responsabili di prima linea, tramite il dialogo e la condivisione, dovevano confrontarsi sul coordinamento delle varie attività e sulla valutazione delle scelte

106

operative da intraprendere. Per la prima volta, infatti, i vari Responsabili si sono ritrovati a dialogare sulla gestione dell’azienda e sugli obiettivi da raggiungere. Questo ha permesso di migliorare le relazioni, di acquisire maggiore responsabilità e di suscitare quel senso di appartenenza alla società che fino ad allora non esisteva.

Anche la gestione dei problemi ha subito alcune modifiche. Se fino a quel momento il personale, di fronte a difficoltà o complicazioni, si rivolgeva direttamente al Direttore generale, pensando di risolvere i problemi mediante “confessioni” individuali, da quando è subentrato il nuovo management l’approccio è stato completamente cambiato. Solo con un confronto diretto e collettivo, basato sul dialogo e sul rispetto, si possono risolvere le varie questioni riguardanti l’operatività e l’organizzazione.

Il management, inoltre, ha intrapreso un lungo processo di managerializzazione, con l’obiettivo di decentrare il potere decisionale relativo alle funzioni operative e concentrare la propria attività solo sugli aspetti strategici e di pianificazione. A livello operativo, infatti, l’obiettivo è stato quello di delegare ai ruoli di prima linea le responsabilità e i poteri decisionali per gestire le rispettive aree di competenza.

Vista la complessità di tale processo sono nate le prime resistenze da parte di alcuni collaboratori dovute perlopiù alle incertezze future. La ridefinizione di ruoli e responsabilità ha portato inevitabilmente a riflessioni, preoccupazioni e dubbi nelle persone. Per risolvere queste resistenze individuali il management ha optato per un intervento di sensibilizzazione del personale, mediante diversi canali comunicativi, per far cogliere all’intera organizzazione i vantaggi e le prospettive che potevano derivare un tale processo di trasformazione.

Per aiutare il personale a superare tali criticità è stato intrapreso un percorso formativo, durato circa tre anni, dal 2014 e il 2017, tramite il supporto di una consulenza esterna, volto a colmare i fabbisogni individuali necessari per il percorso di crescita organizzativa e manageriale.

Il primo intervento formativo, svolto nel 2014, è stato rivolto ai Responsabili di prima linea, cui erano stati dotati di maggior responsabilità e delega. In particolar

107

modo, mediante l’utilizzo della formazione doveva essere sviluppato il concetto di lavoro di gruppo, il senso di fiducia nel rapporto tra i colleghi e, soprattutto, doveva essere migliorato il rapporto di collaborazione nello svolgimento delle attività tra le varie funzioni.

Gli obiettivi specifici di questo intervento riguardavano, nel dettaglio:  aumentare il senso di appartenenza;

 condividere con tutti il valore del team e le sue potenzialità;

 aumentare la capacità di ciascun partecipante di comprendere il comportamento proprio e degli altri e di saper interagire nel modo più efficace all’interno del team;

 accrescere la consapevolezza individuale nei confronti del proprio stile di influenzamento/comunicazione nel contesto relazionale di gruppo;

 consolidare i rapporti tra i membri del Team Direzionale e rafforzare la comunicazione con vertice.

La tecnica utilizzata è stata quella del team building. Le 11 persone coinvolte (Direttore generale e primi livelli) si sono ritrovate a svolgere lavori individuali e di gruppo dove i partecipanti sono stati chiamati a sviluppare la propria leadership, ad esercitare la capacità di prendere le decisioni, a pianificare il proprio lavoro e quello degli altri, a risolvere problemi e ad esibire le proprie capacità relazionali. Questo programma di formazione prevedeva quattro fasi. Nella prima fase ogni partecipante doveva effettuare un’auto valutazione, tramite la compilazione di un questionario sulle proprie skills manageriali ai fini di far emergere le proprie capacità sviluppate fino a quel momento.

Nella seconda fase sono state svolte delle attività, sia tramite lezioni in aula che con l’utilizzo di tecniche outdoor, volte allo sviluppo di capacità inerenti la comunicazione interna e esterna, il senso del team, l’organizzazione e la pianificazione delle attività, il problem solving, la fiducia nell’altro.

Le metodologie utilizzate sono state sia lavori di gruppo sia lavori individuali che

role playing. In particolare, sono stati svolti: esercizi individuali di problem solving al fine di valutare la capacità analitica dei singoli; lavori in sottogruppi di problem solving e decision making; lavori di gruppo in plenaria su un tema

108

aziendale, case study al fine di sviluppare un progetto e simularne la presentazione ad un cliente, fireworks ovvero un lavoro creativo in sottogruppi per creare entusiasmo sui contenuti del corso.

Nella terza fase, tramite un meeting di feedback di sottogruppo, i partecipanti si sono scambiati reciprocamente, dialogando e conforontandosi, i feedback su quanto osservato nel corso. Questa fase è stata molto importante, perché è servita ad ogni partecipante per riflettere sui feedback ricevuti dai propri colleghi, e per effettuare una personale autoanalisi.

Infine, nell’ultima fase ogni partecipante ha effettuato un colloquio con il docente che ha seguito l’intero corso, ai fini di ricevere una valutazione sul proprio percorso formativo e di far emergere gli insegnamenti e le competenze acquisite.

Questo primo percorso formativo ha permesso, fin da subito, di sviluppare competenze manageriali in termini di sviluppo delle relazioni, condivisione, capacità di lavorare in team, tutti requisiti fondamentali in un’ottica di cambiamento organizzativo.

Successivamente, è stato intrapreso un altro intervento formativo volto ad allineare le competenze individuali con la nuova visione strategica proiettata al futuro.

In particolar modo, con questo percorso formativo il management voleva condividere con i propri collaboratori la loro analisi della GIDA di oggi e di domani e soprattutto voleva osservare gli allineamenti e le dissonanze nel gruppo.

Questo intervento formativo si è svolto tramite il supporto di consulente esterno con l’obiettivo, mediante colloqui individuali e incontri di gruppo, da una parte, di allineare la vison aziendale con le aspettative dei collaboratori e, dall’altra, di verificare i gap emersi tra la vision aziendale e le competenze dei collaboratori chiamati ad essere promotori di tale vision.

Anche questo intervento formativo è stato rivolto ai dirigenti di prima linea e prevedeva 4 fasi: incontro di gruppo, analisi dei fabbisogni, incontri di coaching e incontro con la direzione.

109

La prima fase prevedeva un incontro di gruppo con l’obiettivo di analizzare e condividere la vision aziendale. Ogni partecipante è stato chiamato a definire, tramite attività individuali e lavori di gruppo, il presente e il futuro della GIDA. In particolare, ogni partecipante ha dovuto inserirsi all’interno di questo nuovo disegno, dichiarando così l’allineamento alla vision. La vision di ogni partecipante è stata poi comunicata alla Direzione ai fini di un confronto e di una condivisione.

La seconda fase, l’analisi dei fabbisogni, aveva l’obiettivo di far prendere coscienza ogni collaboratore dei propri gap di competenza e definire quindi un relativo piano di sviluppo. In particolare, sono state individuate le competenze da sviluppare, necessarie per il percorso che i collaboratori volevano intraprendere rispetto al loro status-quo.

La terza fase consisteva in degli incontri di coaching ai fini di supportare i responsabili ad implementare il proprio piano di sviluppo. Attraverso questi incontri di coaching sono stati analizzati i gap di competenza rispetto alla vision aziendale e identificati gli step del percorso di sviluppo e di crescita individuale. Infine, l’ultima fase prevedeva l’incontro tra i docenti e la Direzione per evidenziare tutto il lavoro svolto, i primi step raggiunti e delineare il piano d’azione successivo.

Grazie a questo percorso formativo il management ha condiviso con i primi livelli la mission e la vision della GIDA futura e ha avuto la possibilità di far emergere i gap di competenza da colmare, per far sì che venisse realizzato il nuovo disegno organizzativo. Il management ha avuto, infatti, la necessità di avere una fotografia chiara delle competenze, delle attitudini e delle motivazioni dei propri collaboratori della prima linea e capire quale investimento in termini di sviluppo poteva essere fatto affinché i manager supportassero l’azienda a raggiungere gli obiettivi futuri.

Da questa necessità è nato il bisogno di un nuovo percorso formativo, rivolto sempre ai responsabili di prima linea, ai fini di valutare il potenziale e capire realmente chi tra i responsabili volesse intraprendere un percorso manageriale, allontanandosi sempre di più dal “fare” e avvicinandosi al “gestire”.

110

Il processo di valutazione si è basato principalmente su tre arre: l’area relativa la sfera cognitiva, con l’analisi degli aspetti relativi alla capacità di analisi, sintesi, programmazione, organizzazione e visione di insieme; l’area relativa alle qualità personali, con l’analisi degli aspetti relativi all’equilibrio emotivo, alla gestione della pressione lavorativa e agli aspetti relativi alle leve motivazionali e l’area relazionale, considerando la leadership, la dimensione comunicativa, la capacità di confronto con gli altri e l’orientamento al cliente interno.

Tale processo di valutazione è stato suddiviso in sei fasi, mediante l’utilizzo di specifici strumenti.

La prima fase si è basata sostanzialmente sul processo di comunicazione verso i collaboratori oggetto di valutazione. In particolare, i docenti esterni hanno affiancato il management sulla preparazione della comunicazione verso i partecipanti al fine di non creare timori, paure e false credenze.

Nella seconda fase i partecipanti hanno completato un test finalizzato a individuare la presenza di alcune caratteristiche personali, indispensabili per il raggiungimento del successo e il miglioramento delle performance. Le caratteristiche analizzate sono state: sicurezza in sé (fiducia verso il successo, coraggio, flessibilità, indipendenza, preferenza per compiti difficili), ambizione (competitività, desiderio di apprendere, fissare gli obiettivi, orgoglio per i propri risultati) e autoregolazione (internalizzazione di successi o fallimenti, persistenza sull’obiettivo, controllo sul proprio lavoro).

Nella terza fase è stata proposta un’attività individuale, finalizzata a evidenziare possibili capacità quali: capacità di analisi, di gestione del tempo, organizzativa, di pianificazione e di presa di decisione.

Successivamente, nella quarta fase, i partecipanti hanno preso parte ad una dinamica di gruppo finalizzata a mettere in luce come si definisce lo stile di leadership individuale, la comunicazione, gli aspetti relativi al confronto con gli altri.

La quinta fase consisteva in un colloquio individuale tra partecipante e docente, in modo da condividere i risultati emersi, stimolare la riflessione su di sé e

111

rendere la persona consapevole dei propri punti di forza e le possibili aree di sviluppo.

Infine, nell’ultima fase è stato restituito un feedback al management finalizzato a mettere in luce i risultati emersi con le relative aree di crescita e di miglioramento.

I risultati di tutti questi interventi formativi hanno permesso al management di apportare delle modiche negli anni all’organizzazione. In particolare, la valutazione del potenziale dei Responsabili di prima linea ha permesso di ridefinire ruoli e mansioni coerenti con le loro caratteristiche personali. Infatti, nel tempo, non tutte le assegnazioni di responsabile sono state confermate. In figura 20 e 21 sono riportate gli organigrammi dell’azienda, rispettivamente del 2015 e del 2016.

Figura 20: Organigramma GIDA S.p.A. 2015

112

Figura 21: Organigramma GIDA S.p.A. 2016

Fonte: GIDA S.p.A.

Come si può notare dagli organigrammi, le principali novità introdotte nell’organizzazione riguardano la gestione della Sicurezza e l’introduzione della funzione “Assicurazione qualità”. La GIDA fino a quel momento non possedeva nessun organo di gestione della sicurezza e non effettuava nessun controllo sulla qualità dei servizi in conformità alle disposizioni normative.

Vista la complessità dei processi operativi che caratterizzano l’attività di GIDA il management ha ritenuto necessario designare la figura di Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione (RSPP)121, nominare i relativi Addetti al Servizio di Prevenzione e Protezione (ASPP) e formare l’intero organico circa le norme in tema di sicurezza sul luogo di lavoro. Da questo bisogno è nato un percorso formativo, di circa 2500 ore, rivolto all’intera azienda, con l’obiettivo di sviluppare le competenze tecniche in materia. I corsi sono stati svolti mediante lezioni frontali affrontando le tematiche fondanti il sistema di sicurezza e salute

121 _{Come si legge nel art. 33 D.lgs. 81/08, la figura del RSPP coordina il servizio di prevenzione e} protezione dai rischi, dà la propria consulenza al datore di lavoro nel rispetto della normativa vigente e sulla base della specifica conoscenza dell’azienda: studia i problemi, individua e valuta i rischi, collabora all’elaborazione del DVR, propone le misure preventive e protettive che il datore di lavoro fa poi attuare; propone i programmi di informazione e formazione dei lavoratori; partecipa alle consultazioni e alla riunione periodica della sicurezza; fornisce ai lavoratori le informazioni sui rischi lavorativi, le misure adottate, le procedure e l’organizzazione della sicurezza.

113

dei lavoratori (per esempio: corso Addetto al servizio di Prevenzione e Protezione, corso spazi confinati, corso defibrillatore, corso antincendio, ecc.). Parallelamente, è stata creata la funzione Assicurazione qualità e Ricerca, ai fini di un monitoraggio sistematico di tutti gli aspetti significativi dei servizi forniti in conformità alle disposizioni normative e agli obiettivi di miglioramento delle prestazioni ambientali. L’azienda, negli ultimi anni si è impegnata notevolmente nell’attività di ricerca, di studio e di sperimentazione. Numerose sono state le ricerche effettuate in collaborazione con enti esterni, in prevalenza istituti universitari, finalizzate all’approfondimento sia di temi generali che scientifici. L’azienda negli anni ha introdotto anche la gestione del sistema ambientale, coerente con i valori e le idee fondanti la mission aziendale. In particolare,