3. Il caso GIDA S.p.A
3.4 La GIDA di oggi
Tramite il percorso di cambiamento organizzativa che ha intrapreso GIDA negli ultimi anni è stato possibili perseguire gli obiettivi posti alla base delle nuove linee strategiche di sviluppo.
L’impegno, il coinvolgimento e la motivazione del personale in questo nuovo progetto hanno consentito lo sviluppo del senso di appartenenza, di unione, che prima di allora non esisteva. Ad oggi, le attività della GIDA vengono coordinate tramite il lavoro di gruppo, il dialogo e la condivisione. Mediante il board
116 meeting, infatti, i vari responsabili si ritrovano una volta al mese per discutere,
confrontarsi e pianificare la gestione delle varie attività operative.
I percorsi formativi e la valutazione del personale che annualmente sono stati compiuti, sono serviti per apportare piccole modifiche alla pianta organica, che fino alla fine del 2017 è rimasta invariata rispetto a quella del 2016, salvo qualche spostamento.
I progressi e i miglioramenti ottenuti in questi anni hanno permesso di allineare le aspettative dell’intera organizzazione con la vision aziendale. Il cambiamento organizzativo, infatti, sta permettendo alla società di perseguire le linee di sviluppo previste piano industriale 2016-2023 attraverso un percorso di crescita e una strategia di diversificazione. Infatti, oltre al miglioramento delle performance ambientali e all’incremento dei codici CER, come già detto in precedenza, l’azienda si è posta anche l’obiettivo quelli di creare il principale centro di Eccellenza Europeo per la ricerca applicata nella valorizzazione dei rifiuti da processi depurativi delle acque reflue e civili e industriali.
La figura 23 è rappresentativa di come negli anni è stato perseguito e raggiunto l’obiettivo di miglioramento delle performance ambientali riferite all’efficientamento dei processi di depurazione/recupero delle acque e di trattamento dei liquami. In particolare, nel grafico possiamo notare come i fanghi di depurazione prodotti e i fanghi inceneriti siano stati ridotti.
Figura 23Fanghi di depurazione prodotti e fanghi inceneriti
Fonte: Rielaborazione personale con dati GIDA S.p.A.
33,294,730 31,346,570 31,554,742 25,007,800 25,095,650 19,897,500 - 10,000,000 20,000,000 30,000,000 40,000,000 2014 2015 2016
Fanghi di depurazione prodotti e fanghi
inceneriti
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Il percorso di crescita strategico e organizzativo sta portando GIDA a raggiungere gli obiettivi di efficacia, efficienza ed eccellenza stabiliti dal Direttore Generale nel 2014. La previsione dei ricavi (figura 24) e dell’EBITDA (figura 25) negli anni dal 2016 al 2023, assunti nel Piando Industriale, sono rappresentativi del progresso, dell’impegno e del miglioramento continuo che GIDA perseguita.
Figura 24: Previsione Ricavi totali (Euro 000) GIDA S.p.A. tra il 2016 e il 2023
BUSINESS UNIT 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
ITL 6.152 6.064 7.700 8.800 9.300 9.750 10.263 10.846
Depurazione acque 9.267 9.267 9.157 9.113 9.060 9.008 8956 8.905
Recupero acque usate 1.047 1.050 1.053 1.055 1.058 1.061 1.065 1.068
TOTALE 16.466 16.381 17.910 18.968 19.418 19.819 20.284 20.819
Fonte: GIDA S.p.A.
Figura 25: Previsione EBITDA GIDA S.p.A. tra il 2016 e il 2023
Fonte: GIDA S.p.A.
L’ambito competitiva in cui opera GIDA sta diventando sempre più complesso, caratterizzato da un numero maggior di concorrenti, dove le regole del mercato e
1,940,520 1,819,077 2,614,408 3,956,151 4,067,705 4,426,920 4,655,584 4,927,274 - 1,000,000 2,000,000 3,000,000 4,000,000 5,000,000 6,000,000 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
EBITDA
118
le performance ambientali esigono maggior competenze e professionalità da parte del personale. Gli obiettivi che l’azienda si è posta sono sfidanti ed esigono un forte impegno personale, dove lavoro di squadra, energia personale e condivisione devono confermarsi l’approccio quotidiano al lavoro.
119
Conclusioni
A conclusione del lavoro svolto, si riportano alcune riflessioni sui risultati raggiunti grazie al percorso di Change management intrapreso da GIDA S.p.A. L’esigenza di un cambiamento organizzativo è nata quando insieme all’arrivo della nuova direzione sono emerse problematiche gestionali, sia a livello organizzativo che a livello di performance perseguite. La definizione di nuovi obiettivi in termini di miglioramento dei risultati ha generato, inevitabilmente, il bisogno di cambiare. Il nuovo intento strategico, infatti, necessitava di struttura organizzativa delineata e ottimizzata, con ruoli e mansioni ben definiti, in modo da decentrare il potere decisionale del management attraverso un processo di delega e managerializzazione.
Il processo di cambiamento in GIDA ha coinvolto principalmente i Responsabili di prima linea che, attraverso i vari percorsi formativi, hanno sviluppato competenze manageriali indispensabili per il nuovo disegno organizzativo e si sono così allineati alla nuova vision aziendale. I Responsabili, infatti, sono diventati dei veri decisori rispetto alle modalità di raggiungimento degli obiettivi assegnati loro dal Direttore generale e ad oggi si ritrovano in una posizione di “libertà vigilata”, con margini di discrezionalità sul modo di arrivare al risultato concordato.
L’applicazione del modello di Preti123 (figura 26) alle figure della prima linea (Responsabile amministrativo, Responsabile Acquisti, Responsabile Assicurazione Qualità e Ricerca, Responsabile Manutenzione e Magazzino, i capi impianti, e il Responsabile commerciale) evidenzia, infatti, come questi ruoli presentano un profilo professionale adeguato alle dinamiche competitive future, tale da poter operare in un’organizzazione caratterizzata da un assetto di tipo innovativo.
120
Figura 26: Analisi assetto organizzativo prima linea
Fonte: Elaborazione personale
La collocazione dei Responsabili all’interno dell’assetto innovativo fa emergere quindi la riuscita del percorso di delega intrapreso negli anni. È proprio la delega, infatti, la caratteristica essenziale di questo assetto organizzativo, che si differenzia dagli altri assetti per il ruolo manageriale attribuito ai responsabili. Se estendiamo l’applicazione del modello di Preti al tutto il personale di GIDA (direttore generale, quadri, impiegati e operai) emergono i punti di debolezza del processo di cambiamento intrapreso.
Come si nota dalla figura 27, il profilo professionale medio dell’intera organizzazione non cresce negli anni, ma tende a diventare sempre più basso. Il motivo di tale andamento dipende dalla natura statica degli elementi caratterizzanti questa variabile. Il profilo professionale dell’azienda, infatti, è mediamente basso, caratterizzato da un’anzianità anagrafica, aziendale e funzionali in media alte e un basso livello scolastico.
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 SITUA ZION E COM PE TIT IVA
PROFILO PROFESSIONALE MEDIO
ANALISI ASSETTO ORGANIZZATIVO
2014 2016 2020
ASSETTO COLLABORATIVO ASSETTO INNOVATIVO
ASSETTO DIFFUSO ASSETTO ELEMENTARE
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Figura 27: Analisi assetto organizzativo GIDA S.p.A.
Fonte: Elaborazione personale
L’applicazione del Modello di Preti ci permette di riflettere sull’efficacia del percorso di cambiamento a livello globale dell’intera azienda.
La complessità di tale processo dipende, in parte, dalla capacità dei promotori del cambiamento di abbattere le resistenze individuali che si vengono inevitabilmente a creare. L’assegnazione di nuove mansioni, la creazione di nuovi ruoli e funzioni creano all’interno dell’organizzazione paura dell’ignoto, di perdita di potere, di insicurezza. È importante che l’azienda continui ad utilizzare la comunicazione, il dialogo e il confronto per motivare e incentivare l’intero organico a percorrere il processo di trasformazione avviato.
Così come è stato fatto con i Responsabili di prima linea, è importante intraprendere percorsi formativi con i livelli più bassi della struttura con l’obiettivo di sviluppare capacità relazionali, comunicative e manageriali anche in loro. Un’accurata valutazione del potenziale permetterà, infatti, di far
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 SITU A ZIO N E COM PE TIT IVA
PROFILO PROFESSIONALE MEDIO
ANALISI ASSETTO ORGANIZZATIVO
2014 2017 2020
ASSETTO COLLABORATIVO ASSETTO INNOVATIVO
ASSETTO DIFFUSO ASSETTO ELEMENTARE
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emergere i gap di competenza da colmare e pianificare gli adeguati interventi correttivi. Solo così sarà possibile allineare l’assetto organizzativo dell’azienda con il percorso di crescita futura che si pone alla base della strategia di GIDA. Infine, l’analisi condotta ci permette di riportare un’altra riflessione sul percorso di Change Management intrapreso dall’azienda. L’utilizzo e l’applicazione di determinati strumenti e metodi hanno consentito lo sviluppo, all’interno dell’azienda, di competenze relative alla gestione e direzione del personale che prima non esistevano.
Se fino al 2014 la gestione del personale in GIDA assumeva un ruolo tipicamente amministrativo, finalizzato alla gestione degli aspetti giuridici e contabili del rapporto lavorativo (per esempio: buste paghe, compilazione MUD, calendario vaccinazioni, ecc.), ad oggi l’azienda è in grado di creare un organo di Direzione e gestione delle risorse volto allo sviluppo del capitale umano aziendale e al sostenimento del vantaggio competitivo.
L’utilizzo di determinati strumenti, che risiedono alla base della gestione di un processo di cambiamento, quali la formazione, la valutazione del potenziale, la gestione per obiettivi, le schede di valutazione personali hanno permesso all’azienda di sviluppare un sistema informativo necessario per la funzione di gestione e direzione del personale.
L’importanza di questa funzione risiede sull’adozione di un’ottica strategico- sistematica volta a ricercare organicamente compatibilità e coerenze reciproche tra scelte strategiche e politiche del personale. L’utilizzo di politiche del personale, infatti, permette di creare degli elementi importanti del vantaggio competitivo. Tramite una configurazione integrata, le politiche del personale si collocano, rispetto alla strategia aziendale, in una posizione proattiva e di anticipazione finalizzata a rimuovere i vincoli e a sviluppare opportunità sia per l’azienda che per i lavoratori.
La creazione di questa funzione, consentirà, infatti, alla GIDA di continuare a perseguire il percorso di crescita intrapreso negli anni e di valorizzare ancora di più le idee e i principi guida costituenti la mission aziendale.
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Ringraziamenti
Con questo lavoro si conclude il mio percorso di studi, mi sento quindi in dovere di fare alcuni ringraziamenti.
Innanzitutto, ringrazio la Professoressa Bonti per avermi seguito passo dopo passo nella scrittura di questo elaborato, per i preziosi consigli e la per la massima disponibilità sempre dimostratami.
Ringrazio il Professor Bianchi Martini per avermi dato l’opportunità di poter collaborare con GIDA S.p.A. e svolgere questo lavoro di tesi. Ringrazio, inoltre, la Dottoressa Rocchiccioli per il costante aiuto e supporto che mi ha dato in tutti questi mesi.
Un particolare ringraziamento va a l’Ing. Simone Ferretti che mi ha permesso di svolgere l’attività di tirocinio presso GIDA S.p.A., per l’inestimabile aiuto e gli utilissimi suggerimenti nel farmi comprendere le dinamiche organizzative dell’azienda.
Un grazie affettuoso alla Dottoressa Marzia Stefani per la professionalità, generosità e cordialità mostratemi nei mesi in cui ho svolto il tirocinio e per tutti gli insegnamenti che ha saputo elargirmi. Ringrazio anche tutto lo staff amministrativo di GIDA S.p.A. per la gentilezza con cui mi hanno accolto e per la costante collaborazione.
Il Ringraziamento più grande va ai miei Genitori e ai miei fratelli, Niccolò e Giuditta, per avermi supportato e sopportato in tutti questi anni, senza il loro affetto, il loro incitamento e la loro comprensione non sarei qui a scrivere queste righe.
Infine, ringrazio Matteo per essere stato sempre al mio fianco in questo lungo percorso, anche nei momenti più difficili e per aver sempre creduto in me, senza il tuo amore non sarei la persona che sono oggi.