Le 5 forze competitive e gli amari 113

L’approccio metodologico seguito nel presente lavoro parte, nel poter valutare una strategia di riposizionamento e sulla sua opportunità, dal mercato in cui la stessa opera allo scopo di valutarne, attraverso l’analisi della struttura del settore, la sua attrattività e appetibilità.

Il modello di riferiferimento alla base di tale studio è quello delle cinque forze competitive del Porter detto anche modello della concorrenza allargata. Procediamo con l’analisi delle singole forze.

4.1.1 La concorrenza interna.

Il settore degli amari è un settore ormai maturo con bassi tassi di crescita che continuano a persisitere. Il grado di concetrazione è elevatissimo. Il settore risulta infatti essere molto frammentato con la presenza di quasi 600 aziende tra piccole e grandi, che occupano circa 5.000 addetti, sviluppando più di 1.300 marchi. In realtà più del 60% del totale delle vendite è realizzato dalle prime quattro marche leader sul mercato (Averna, Montenegro, Lucano e Ramazzotti) e addirittura la percentuale relativa alle prime otto aziende che guidano la classifica tocca il 90%.

Escludendo l’Amaro Lucano Spa che realizza il suo fatturato per circa il 90% nel segmento amari, gli altri principali competitors operano anche in altri segmenti del mercato superalcolici e fanno capo, a parte i F.lli Averna che sta sviluppando intense strategie di ampliamento del portafolgio prodotto, a multinazionali proprietari dei più noti marchi del settore a livello europeo e globale.

Le quattro principali aziende presidiano il mercato capitalizzando gli sforzi pubblicitari effettuati nel passato.

I prodotti al loro interno sono scarsamente differenziati assolvendo come funzione d’uso quella digestiva. Unico elemento di differenzazione sono le caratteristiche organolettiche degli stessi prodotti in particolare la gradevolezza al palato che ne rappresenta la peculiarità.

Il prezzo non sembra essere una variabile concorrenziale su cui basare le strategie di vantaggio competitivo.

4.1.2 I clienti .

I canali distributivi che le aziende utilizzano per raggiungere i loro clienti finali influenzano i clienti diretti delle aziende. A questo livello di filiera produttiva questi sono essenzialmente wholesalers e distribuzione organizzata.

I primi riforniscono sia il segmento a “mescita” quindi quello horeca che quello da “asporto” della piccola distribuzione ponendosi quindi come intermediario tra le aziende produttrici ed i retailers.

Segmento a sé è la grande distribuzione che data la sua sempre crescente importanza, rappresenta la vera sfida per le aziende produttrici dato che riduce il potere contrattuale delle aziende.

Entrambi i livelli di analisi sono caratterizzati da una notevole concentrazione, soprattutto il secondo, che influisce in negativo sul potere contrattuale delle aziende produttrici.

Sia per i wholesalers che per la grande distribuzione la capacità di integrazione a monte è minima trattandosi di prodotti le cui ricette, che attribuiscono carattere di unicità al prodotto rendendolo inimitabile, non sono di dominio pubblico. Sempre per lo stesso ordine di ragioni i clienti non possono reperire sul mercato prodotti sostitutivi.

Le pressioni sull’attrattività del settore, che ne comprimono la spartizione della redditività in esso conseguibile dalle aziende posizionate su tale livello di filiera produttiva, provengono quindi soprattutto dalla dalla Grande Distribuzione e dalla Distribuzione Organizzata.

Le minacce di integrazione a valle ovvero di acquisizione da parte delle aziende produttrici dei canali distributivi sono del tutto assenti per la GDO ma non sono del tutto precluse per i wholesalers data l’appartenenza della Montenegro e della Ramazzotti a grandi multinazionali.

4.1.3 Nuovi entranti.

L’ingresso di potenziali entranti nel settore sembra essere scongiurato dai bassi tassi di crescita del mercato. Oltre tale variabile tuttavia non esistono barriere all’entrata tecniche particolarmente elevate.

Il principale ostacolo è costituito dall’accesso ai canali distributivi della grande distribuzione organizzata conseguenza diretta della notorietà e dell’affermazione dei brand storici. La saturazione del mercato rende difficile la penetrazione nello stesso da ulteriori brand senza scatenare possibili rappresaglie delle aziende già presenti. In altri termini in mercati con trend di crescita bassa non c’è spazio per ulteriori players se non quello ricavabile dalla competizione con quelli già presenti che in questo caso sono già affermati. La forza del marchio rappresenta una notevole barriera all’entrata, la più importante considerato l’alto tasso di fidelizzazione dei clienti.

Le enormi spese per campagne pubblicitarie di possibili nuovi entranti in grado di attribuire fama ed annullare i costi di passaggio da un amaro ad un altro ovvero di “nomadizzare” i consumatori, costituiscono un disincentivo all’ingresso.

Gli unici in grado di poter entrare in tale mercato con pochissimi sforzi distributivi è proprio la Grande Distribuzione Organizzata come dimostra lo sviluppo delle private label che tuttavia non sembrano riscontrare la curiosità dei consumatori finali che, come già detto, sono altamente fidelizzati.

Il pericolo paesi emergenti non riguarda tale settore in quanto la tipologia del prodotto dalle radici e tradizioni prettamente italiane rende difficile tale ipotesi.

4.1.4 Prodotti sostitutivi.

La tipologia di prodotto ed il consumo dello stesso rende difficile la minaccia di prodotti sostitutivi che si collochino al di fuori dello stesso segmento degli amari. Tale ordine di conclusioni è frutto tuttavia di una non funzionale segmentazione del mercato dei superalcolici basata su categorie merceologiche118 e che impedisce di poter cogliere a pieno la minaccia di prodotti sostitutivi. Una personale segmentazione del mercato dei superalcolici119 porta a considerare come prodotto sostitutivo del prodotto amaro, dal lato della domanda, la grappa che tuttavia presenta processi produttivi differenti nelle fasi a monte e che quindi richiedono un know-how diverso.

118

Per approfondimenti si veda paragrafo 2.3, II parte.

119

4.1.5 I fornitori.

Le aziende a monte che riforniscono le aziende che operano nel settore degli amari non godono di particolari condizioni favorevoli tali da poter incidere a proprio vantaggio sul loro potere contrattuale.

I principali fornitori sono rappresentati dalle aziende che riforniscono erbe, utilizzate nei processi di macerazione ed infusione, zucchero, per la produzione e del caramello e dell’amaro in sé, alcool di cui si compone il prodotto finito, e bottiglie, tappi ed etichette utilizzati per il packaging finale.

Ad incidere maggiormente sulla catena del valore della produzione in termini percentuali sul costo totale, sono principalmente l’acquisto dell’alcool e dello zucchero le cui aziende fornitrici, presenti sul mercato, sono in numero sufficiente ampio tale da non attribuirle particolare forza contrattuale.

Stesso ordine di considerazioni valgono per le altre tipologie di fornitori di bottiglie, tappi ed etichette.

In parte differente è la situazione dei fornitori di erbe che non sono numericamente consistenti sul mercato italiano, ma il cui peso tuttavia incide in termini percentuali per l’1,5% in media sul totale degli acquisti.

Le possibilità per i fornitori di integrarsi a valle sono minime considerato il differente e particolare know-how richiesto per la produzione di bevande superalcoliche e le elevate barriere all’ingresso..

I fornitori in definitiva non influenzano in maniera particolare la redditività conseguibile dalle aziende che operano nel settore.

L’intensità ed il verso delle cinque forze competitive del modello conferma la situazione di un mercato strutturalmente maturo, i cui bassi tassi di crescita, le elevate barriere all’ingresso, le stabili posizioni delle aziende leader, lo rendono difficilmente attaccabile dall’esterno.

Al suo interno tuttavia il basso grado di potere contrattuale dei fornitori, l’assenza di concrete minacce dall’esterno per i motivi su citati, rende elevata la redditività tra le aziende che già vi operano.

Unica concreta minaccia esterna alla sua redditività potrebbe provenire, oltre che dallo strapotere della GDO, dalla tipologia di prodotto grappa che, come si osserverà meglio dalla ridefinizione dello scenario competitivo del paragrafo 5.3 II parte, si pone come

potenziale prodotto sostitutivo, soddisfacendo le medesime funzioni d’uso della referenza amaro.