I raggruppamenti strategici e le 4 big 119

E’ indispensabile per la nostra analisi identificare i raggruppamenti strategici definiti come “ gruppi di imprese che perseguono strategie simili”124 e tra i quali si esplica una concorrenza diretta. “E’ importante considerare al riguardo che nel medesimo settore esistono aziende che non sono tra di loro in diretta competizione”125 e pertanto il solo studio dell’attrattività non permette di poterne valutare l’effettiva entità della concorrenza diretta che l’azienda oggetto di analisi deve affrontare.

Tale analisi non fornisce informazioni sulla redditività conseguita ma fornisce un quadro completo sulle tipologie di aziende presenti, sulle loro strategie perseguite, sul loro posizionamento reciproco interno e su eventuali strategie emergenti di riposizionamento delle aziende presenti allo stesso livello della filiera produttiva. Questo studio permette di poter focalizzare gli sforzi competitivi nei confronti innanzitutto del proprio raggruppamento ed di elaborare strategie ad hoc sullo stesso. Non bisogna tuttavia commettere errore di tralasciare e sottovalutare gli altri raggruppamenti strategici ed i movimenti al loro interno che potrebbero rappresentare potenzialmente una minaccia.

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Mazzola P., L’analisi della struttura e l’evoluzione del settore, Op. Cit.

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Silvio Bianchi Martini materiale didattico per gli studenti anno accademico 2004/2005 Università degli Studi di Pisa.

In tal senso lo studio dei raggruppamenti assume carattere dinamico ovvero basato su analisi temporali dello stesso tipo. Lo strumento così inteso infatti restituisce informazioni sull’evoluzione consuntiva e previsionale del settore in termini di strategie perseguite e di possibili migrazioni da un gruppo strategico ad un altro, utile ad intercettare con tempismo nuove minacce interne al segmento.

Limite per una corretta applicazione dello strumento è come sempre la corretta delineazione e segmentazione del mercato in cui l’azienda opera126. Erronei e non funzionali confini dello stesso potrebbero rendere fuorviante lo studio e falsarne i risultati in quanto si sottovalutano eventuali minacce non incluse nei raggruppamenti127. Lo strumento infatti considera come concorrenza solo quella diretta che si è delineata in forza della segmentazione effettuata a monte.

Per ovviare a tale inconveniente lo strumento va coniugato con l’analisi del settore di Porter ed in particolare con la forza “prodotti sostitutivi” e “nuovi entranti” in quanto fornisce indicazioni sul concetto di concorrenza allargata.

Alla base dell’individuazione dei raggruppamenti strategici è la scelta dei parametri più significativi in grado di individuarli in modo il più funzionale possibile.

Le variabili principali nel particolare segmento amari-china-fernet che a livello nazionale assurgono a tal scopo sono identificati nella:

• notorietà marchio, individuata attraverso la quota di mercato, rappresenta la più alta barriera di mobilità interna ai raggruppamenti, considerato l’elevato livello di fidelizzazione e racchiude in sé la dimensione territoriale (a marchi caratterizzati da elevata notorietà fa riscontro una maggiore dimensione territoriale).I valori discreti di tale variabile assunti sono: alta notorietà, bassa notorietà;

• vantaggio competitivo, esplica le tipologie di posizionamento perseguite. I valori sono leadership di costo e leadership di differenziazione.

La matrice (figura n. 4.2) scaturente dall’incrocio delle due variabili scinde nettamente in due il mercato, fatto salvo il brand “Vecchio Amaro del Capo”, trovando

126_{Per una personale segmentazione del mercato superalcolici si veda paragrafo 5.3, II parte.} 127

Si prenda in considerazione il mercato del trasporto passeggeri segmentato in tre parti: “per aria”, “per terra”, e “per mare”. All’interno del segmento “per aria” dopo aver effettuato lo studio si perviene a due grandi raggruppamenti strategici ovvero quello delle Compagnie Low Cost e quello delle Compagnie High Cost. L’analisi così effettuata potrebbe sembrare valida ma in realtà vi è un errore di fondo, cioè quello di aver segmentato il mercato di trasporto passeggeri nelle tre parti e non si considera ad esempio che i treni ad alta velocità si propongono come concorrenti diretti degli aerei. Pertanto si è portati a dimenticare eventuali minacce. Per approfondimenti si veda anche paragrafo 2.1, II parte.

riscontro “empirico” e rispecchiando a pieno il suo effettivo scenario sul panorama nazionale.

Figura n. 4.2 : Matrice raggruppamenti strategici.

Tutte le aziende del settore sono raggruppate in due grandi raggruppamenti strategici e le strategie di penetrazione o di mantenimento a livello di politiche di prezzo all’interno dei due gruppi sono essenzialmente le medesime: sia all’interno del gruppo Big (marchi ad alto livello di notorietà) e in quello Low Cost (marchi a basso livello di notorietà) le fasce di prezzo sono le medesime e rispettivamente tendenzialmente più elevati nel primo gruppo e tendenzialmente più bassi nel secondo.

Unica eccezione è il caso Vecchio Amaro del Capo che costituisce un gruppo a parte definito Follower in quanto pur non godendo di grande notorietà mediatica ha livelli di prezzi simili alle Big ed è sempre più presente sugli scaffali della GDO che rappresenta il vero “campo di battaglia” per le aziende.

La parte bassa della matrice è rappresentata da marchi poco noti è a diffusione prettamente territoriale e che incidono per una percentuale del 10% circa. Il mercato degli amari si presenta quindi come un mercato di alta fascia in cui la leadership di costo non sembra ripagare.

I marchi situati nella zona alta della matrice perseguono strategie di differenziazione con tuttavia differenti livelli di focalizzazione più o meno marcati .

Notorietà marchio alta Leadership costo Vecchio amaro del capo Marchi discount Mediterraneo Pugliese differenziazione bassa Petrus Jagermeister ster Unicum Lucano Ramazzotti Montenegro Averna

Come abbiamo più volte sottolineato infatti, il mercato ha bassi tassi di crescita e risulta essere notevolmente concentrato. Di fatto nonostante i più di 1300 marchi presenti sul mercato, i primi otto arrivano a toccare quote di mercato pari al 90% circa e tale percentuale scende al 60% se si considerano i primi quattro marchi (Averna, Montenegro, Lucano, Ramazzotti). Ne consegue che i restanti brand presenti sul mercato, seppur caratterizzati dall’indiscussa notorietà, perseguono strategie di differenziazione di nicchia.

In definitiva tali dati a supporto della matrice portano a delimitare ulteriormente il novero dei marchi che rappresentano i concorrenti diretti del marchio Amaro Lucano restringendoli quindi all’Averna, al Montenegro e alla Ramazzotti, ovvero quei marchi che perseguono su larga scala (quote di mercato) strategie di differenziazione.