Vantaggio competitivo di differenziazione 53

Un’impresa si differenzia dai propri concorrenti “quando offre qualcosa di unico che gli acquirenti valutano più di una semplice offerta a basso prezzo”61.

Si ha vantaggio di differenziazione quando l’offerta dell’azienda si differenzia da quella dei competitor proponendo un sistema prodotto dotato di caratteri di unicità.

Non è tuttavia sempre possibile applicare tali strategie a tutte le categorie di prodotto. Se per alcuni beni le possibilità di differenziazione sono pressoché illimitate, per altri sono minime o del tutto assenti. Si tratta del mercato delle “commodity” ossia prodotti privi di possibilità di differenziazione fisica62.

Se l’accezione di prodotto è intesa in senso lato, come è giusto che sia in ottica strategica, la differenziazione è possibile anche per tali tipi di prodotti, estendendosi quindi oltre le caratteristiche fisiche del prodotto o servizio, per includere qualsiasi aspetto riguardante l’interazione tra l’azienda ed i suoi clienti63 Affinché tali caratteri peculiari si traducano in vantaggio competitivo è necessario che i maggiori costi sostenuti (extra costs) siano almeno compensati dal maggior prezzo (premium price) o comunque dai maggiori ricavi che i clienti sono disposti a corrispondere a fronte dell’unicità.

Questo è possibile solo se le differenze di prodotto creano valore per l’utente in termini di risparmio d’uso o di prestazioni uniche, che le stesse siano percepite64 dagli stessi, e che questi siano disposti a pagar un premium price o che comunque si verifichi un aumento del volume di vendite tali da compensare i maggiori costi di differenziazione.

L’implementazione di tali strategie non può che partire da un’attenta analisi di mercato e della domanda e quindi di individuazione dei bisogni espliciti o latenti dei consumatori, delle motivazioni, dei loro criteri di scelta in ottica pull o di creare nuovi prodotti per creare nuovi bisogni e quindi nuovi mercati in ottica push.

Fondamentale è il distinguo tra differenziazione di elementi tangibili ed intangibili.

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M. Porter Competitive advantage, New York,Free Press, 1985, p.120; trad.it,Il vantaggio competitivo, Milano, Edizioni Comunità, 1987.

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Si pensi ai chip di memoria, al cemento.

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Si pensi per esempio alla puntualità delle consegne come discriminante di differenziazione o alle condizioni di pagamento nel mercato automobilistico o ad aspetti intangibili.

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Sulla differenziazione e sulla percezione da parte del cliente della stessa si S. Bianche Martini, Appunti corso di Strategia e Governo d’azienda, Università degli Studi di Pisa, anno accademico 2004/2005.

I primi riguardano gli aspetti “visibili” del prodotto o del servizio ovvero percepibili attraverso l’esperienza sensoriale del consumatore, includendo quindi oltre alla dimensione, colore, design, anche servizi pre e post vendita.

Le opportunità di differenziazione tangibile sono direttamente proporzionali al livello di complessità del prodotto. Maggiore è il grado di complessità del sistema prodotto maggiori sono le variabili su cui poter intervenire per distinguerlo.

Gli aspetti intangibili fanno riferimento invece al lato emotivo e profondamente irrazionale che i prodotti suscitano nel consumatore soddisfacendo in maniera più o meno consapevole bisogni relazionali, di personalità, di status simbol, di socialità, di sicurezza, di appartenenza, di stima e di autorealizzazione65. Valori difficilmente enucleabili ed individuabili e che tuttavia contribuiscono a creare l’immagine del prodotto e di riflesso quella dell’azienda soprattutto in situazioni in cui la bontà e qualità di un prodotto non possono essere accertati al momento dell’acquisto66. E’ fondamentale in tutti i casi un atteggiamento rivolto all’innovazione di prodotto in modo da rendere l’offerta dell’azienda differente dalle altre in modo ad intercettare o creare nuovi mercati o nuovi segmenti.

La differenziazione dal lato della domanda può esplicarsi nei confronti di un mercato e in tal caso trattasi di differenziazione generalizzata o a livello di segmento ossia differenziazione focalizzata. Le implicazioni delle due tipologie sono rilevanti da un punto di vista dell’analisi della domanda.

Offrire sistemi prodotti unici in un intero mercato comporta un’attenta analisi dei bisogni e delle motivazioni che sottintendono l’atto d’acquisto ed enucleare solo dati ed informazioni che accomunano le varie tipologie di consumatori quindi concentrarsi sui tratti generali senza addentrarsi nei vari cluster.

La Mcdonald’s ne rappresenta un classico esempio potendo annoverare un parco clienti estremamente eterogeneo per fasce di età, nazionalità, estrazione sociale avendo individuato nella rapidità del servizio, nella convenienza ed in caratteristiche intangibili come la vita familiare che la stessa evoca 67. Nella differenziazione focalizzata invece si

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A. Maslow, A theory of human motivation, in “Psychology Review, 50, 1943, pp. 370-396.

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Si pensi alle campagne e agli spot pubblicitari Barilla che pongono e spostano l’attenzione più che sulle caratteristiche organolettiche del prodotto su valori familiari quali amore, coordialità, serenità che vengono in tal modo ad essere inglobati più o meno consapevolmente dal consumatore nel prodotto ed il cui slogan “dove c’è Barilla c’è casa” ne è l’emblema.

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Gli ultimi spot publicitari oltre alla presentazione di nuovi prodotti culinari diretti ad un target adulto intercettano un pubblico giovanissimo con alimenti ben studiati ma soprattutto con gadget di vario genere del mondo dei cartoon contribuendo a creare quell’”incubatore” di famiglie gioviali e giovanili. Si

identificano oltre che alle aspettative del mercato nel complesso anche le differenze tra i vari segmenti che lo compongono in modo da plasmarvi l’offerta.

Tale personalizzazione del prodotto per segmenti dovrebbe prevalere rispetto ad una strategia generalizzata anche se presenta alcuni elementi di rischio sintetizzabili nella difficoltà di ottenere economie di scala e nella possibilità di errata e quanto meno non funzionale segmentazione del mercato considerando che le dinamiche condizioni sociali ed individuali rendono impossibile una statica segmentazione.

Individuare correttamente i bisogni del mercato o dei segmenti ha scarso significato se l’azienda non è in possesso di risorse e competenze in grado di rispondere alle istanze della domanda.

Si analizza pertanto il lato dell’offerta per valutare la presenza nelle combinazioni produttive del potenziale di know how e di assett per soddisfare le richieste implicite dei consumatori in modo da coniugare la domanda e l’offerta nella differenziazione.

Il tutto comporta un aumento di costi dovuto al reperimento di tali risorse e competenze, ad input di maggior qualità, a processi tecnologicamente più avanzati, a maggiori investimenti pubblicitari per rendere visibile e percepibile le peculiarità distintive dell’offerta.

L’evanescenza del vantaggio competitivo di costo, già accennata nel precedente paragrafo, rende la strada della differenziazione maggiormente appetibile.

Nella realtà il trade off tra le due strategie di vantaggio competitivo rappresenta un limite dell’impostazione teorica del Porter. La contrapposizione teorica delle medesime è di fatto stata smentita da nuove logiche gestionali e produttive tipiche del toyotismo che riesce a coniugare, attraverso la filosofia produttiva dei prodotti componibili, economie di scala nelle fasi a monte con elementi standardizzati e differenziazione a valle semplicemente combinando in maniera differente le varie componenti del prodotto.

realizza in tal modo lo sdoppiamento tra chi effettua l’acquisto (i genitori o adulti in generale) e chi di fatto prende la decisione ed utilizza il prodotto (i figli o i giovanissimi).