Capitolo 5: Una valutazione sul percorso 157
5.1 Un riposizionamento a metà del guado? 157
Le cifre riportate nel paragrafo precedente evidenziano in termini quantitativi un riposizionamento che non ha sortito sia sul fronte interno che sul mercato, gli effetti voluti né con riferimento alla prima direttrice di analisi ovvero quella interna in cui si sono confrontati i dati target e quelli a consuntivo145, né con riferimento alla seconda direttrice in cui le performance aziendali vengono confrontate con il mercato che la comprende. In entrambe infatti le cifre mostrano disallineamenti negativi più o meno marcati.
L’analisi quantitativa fin qui svolta assurge esclusivamente ad uno scopo diagnostico, cioè di fornire dati per una valutazione di mera efficacia numerica della strategia. Lo step successivo affrontato nel presente paragrafo è rappresentato sulle motivazioni qualitative che ne sono alla base.
La valutazione di tale aspetto valuterà gli obiettivi in termini di vantaggi competitivi perseguiti dal management aziendale ovvero un posizionamento strategico basato su strategia di costo, pur associato ad un innalzamento degli standard qualitativi sia di prodotto sia dell’intera combinazione produttiva.
Il punto di partenza è, in questa sede di controllo, l’azienda e non il mercato. Nel processo di formulazione strategica si parte da quest’ultimo con i suoi fattori critici di successo, con l’individuazioni delle variabili competitive coerenti e se queste siano in che misura perseguibili dall’azienda e con quali risorse. In sede di controllo strategico il punto di partenza è verificare innanzitutto il raggiungimento degli obiettivi interni quali lo sviluppo di risorse e poi se queste ultime sono coerenti con i fattori critici di successo del mercato. In altri termini si disquisisce e si rimette in discussione, la coerenza della
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Per aver maggiori chiarimenti sulle direttrici di analisi e sui rispettivi risultati si rimanda ai seguenti paragrafi 4.10.1, 4.10.2, 4.10.3.
“Formula imprenditoriale” avendo a disposizione dati, informazioni ed obiettivi a consuntivo ed invertendo il verso di analisi146.
Si analizza nei paragrafi successivi, in maniera scissa e seguendo il fil rouge appena delineato, le due tipologie di riposizionamento ricercato.
5.1.1. Il riposizionamento di prezzo.
La prima tipologia di vantaggio competitivo, basato su strategie di costo, non è stata conseguita in quanto nessuna politica di prezzo al ribasso è stata implementata. Al contrario a parità di volumi di vendita fatti registrare nel 2006 rispetto al 2005 si assiste ad un aumento del fatturato dovuto a maggiori prezzi imposti al mercato. La prima direttrice di vantaggio è stata dunque di fatto disattesa e pertanto non vi è stata nessuna cinghia di trasmissione visibile al mercato per potersi tradursi nelle performance preventivate. (figura n. 5.1).
Figura n. 5.1: Assenza di value proposition di prezzo che interrompe il circolo.
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Si valuta l’efficacia della strategia sul mercato in termini numerici (si vedano i precedenti paragrafi 4.10.1, 4.10.2, 4.10.3.) per poi indagare qualitativamente, per step successivi, sulle cause del non raggiungimento degli obiettivi. Si studia in altri termini la coerenza dei vantaggi competitivi rispetto ai fattori critici di successo del mercato e a ritroso se nell’azienda si è provveduto innanzitutto allo sviluppo di quelle risorse su cui poter fondare il vantaggio competitivo ed in grado di concretizzarlo. La tipologia di vantaggio coerente con il mercato è stata delineata in sede di formulazione del riposizionamento.
Azienda Value proposition di prezzo Percezione del mercato
Le motivazioni vanno ricercate su due distinti binari: la fattibilità/opportunità di una riduzione del prezzo e la sedicenza/validità dell’obiettivo.
Politiche di prezzi bassi sono perseguibili?
La ristrutturazione interna condizione necessaria per la riduzione dei prezzi, che ha riguardato il rinnovamento tecnologico dell’apparato produttivo, si trova allo stato attuale a cui fa riferimento l’analisi147 non ultimato e pertanto non a regime.
“In riferimento all’investimento agevolato con il “Bando Regionale Iindustria Val Basento”, di cui alla “Determinazione Dirigenziale” n. 73AE2006/D554 del 6/03/2006, con cui ci è stato concesso in via provvisoria un contributo in conto capitale di € 646.800 a fronte di un investimento, in Impianti e Macchinari, finalizzato all’ammodernamento della linea di imbottigliamento, dell’ammontare complessivo di € 1.540.000, in data 10 maggio 2007, al fine di completare la realizzazione dell’investimento stesso con l’acquisto di alcuni impianti e macchinari complementari all’impianto principale, già entrato in funzione nell’esercizio 2006, è stata richiesta alla Regione Basilicata – Dipartimento delle Attività Produttive e Politiche per l’impresa, una proroga del termine ultimo di realizzazione, di ulteriori sei mesi rispetto alla data presunta del 14/05/2007 prevista dal progetto iniziale, sicché data di ultimazione prevista è stata posticipata al 14/11/2007.”148. La fattibilità/opportunità del vantaggio competitivo di costo sul mercato è dunque compromessa dall’ultimazione dell’investimento in cui lo stesso trova le basi.
Figura n. 5.2: Non coerenza interna tra maggior efficienza e vantaggio competitivo di costo.
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Lo studio per ovvie motivazioni temporali si ferma all’esercizio 2006
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Stralcio dei “Fatti di rilievo avvenuti dopo la chiusura dell’esercizio” tratto dalla “Relazione sulla gestione” Bilancio 2006 azienda Cav. Pasquale Vene&Figli amaro Lucano Spa.
Struttura Maggior efficienza apparato produttivo Consente ed è il presupposto Sistema competitivo Leva di Vantaggio competitivo Prezzo
Viene a mancare in effetti la maggior efficienza interna alla combinazione produttiva che è alla base della strategia di costo e che ne rappresenta il presupposto. La coerenza interna tra gli elementi della strategia è, almeno temporaneamente, “saltata” interrompendo il circolo strategico virtuoso (in questo caso si dovrebbe parlare di circolo vizioso) interno (figura n. 5.2).
Il secondo binario considera la validità dell’obiettivo ovvero la sua coerenza esterna con i fattori critici di successo del mercato.
Il prezzo era davvero una variabile “strategica” e “appetibile” come leva per migliorare le performance aziendali?
Come già accennato nel paragrafo 4.6, la variabile prezzo a fasce alte di mercato non sembra essere un fattore critico di successo ed una leva strategica per poter competere149 sia a causa della fidelizzazione e sia per quelli che ne discendono ovvero riguardanti la scarsa elasticità della domanda al prezzo150. Il suo impatto deve essere inoltre valutato soprattutto nella ripetizione dell’atto d’acquisto dei clienti di Lucano, e nell’allettare i potenziali consumatori di amaro o gli esploratori151 di tale bevanda superalcolica.
La mancanza di coerenza tra la leva prezzo ed il sistema competitivo (figura n. 5.3) a cui si fa riferimento nel presente lavoro non trova però riscontro empirico in dati in quanto non attuata sul mercato dal brand Lucano avente come causa l’entrata a regime dell’impianto condizione necessaria per il ribasso dei prezzi, e quindi non risulta valutabile.
A ben vedere, dati gli attuali sistemi economici, l’efficienza è un obiettivo che deve essere sempre e comunque perseguito a prescindere dalle strategie di base perseguite in quanto consente un aumento della forbice prezzi/ricavi.
In conclusione il sistema azienda non è coerente con il vantaggio competitivo di prezzo perseguito per motivi tecnici e, quest’ultimo, che non è stato perseguito, non sembra coerente con il mercato. Come in ogni strategia tuttavia è inopinabile e ineccepibile come non sia ancora possibile valutarne l’impatto dato che il riposizionamento interno non sia stato ad oggi completato e di conseguenza quello esterno sul mercato.
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Il marchio leader nel mercato ovvero il Montenegro non pratica politiche di prezzi più bassi rispetto alle altre 3Big.
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Per ulteriori delucidazioni in merito si rimanda al paragrafo 4.6.
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Per esploratori si intendono quei consumatori scarsamente fidelizzati e che si trovano soprattutto nella prima fase di contatto con il prodotto.
Figura n. 5.3: Non coerenza della leva di vantaggio competitivo Prezzo con il sistema competitivo.
5.1.2 Il riposizionamento di qualità.
Il vantaggio di differenziazione perseguito attraverso un miglioramento delle qualità del prodotto e dell’azienda nel complesso presenta peculiarità differenti. Si tralasciano in questo lavoro gli obiettivi di qualità intesa come rispetto a standard in materia ambientale e di sicurezza del lavoro che hanno come destinatari non solo il mercato in senso stretto ovvero i soli consumatori ma i vari portatori di interesse che ruotano attorno alla realtà aziendale e su cui tali politiche hanno una ricaduta. L’efficacia in tal caso non può essere valutata prendendo in considerazione i soli dati di bilancio (ad esempio il fatturato) in quanto riduttivi e non in grado di coglierne il reale e poliedrico impatto. A tal scopo si utilizzano indicatori quali ad esempio il grado di soddisfazione dei dipendenti aziendali, o strumenti quali sono i Bilanci Sociali. (inserire in nota riferimenti es Hinna).
L’innalzamento degli standard qualitativi del prodotto rappresentano la value proposition aziendale di differenziazione che a causa degli investimenti ancora in corso di implementazione non sono stati del tutto attuati, ragion per cui valgono le stesse considerazioni fatte per la leva competitiva prezzo.
Sistema prodotto Leva di vantaggio competitivo Prezzo
Coerenza
Sistema competitivo Fattori critici di successo:
- qualità; - notorietà marchio e fidelizzazione; - comunicazione e pubblicità; - potere contrattuale sui canali GD e DO
La criticità è in questo caso sulla percezione del concetto di qualità da parte del consumatore. In un prodotto di alta fascia come il Lucano la qualità organolettica del prodotto è un dato ed ulteriori sforzi in tal senso sono difficili da comunicare considerato che si tratta di bevande superalcoliche e quindi oggetto di campagne di sensibilizzazione ad esso contrarie e con ovvie problematiche di comunicazione152. Il punto debole è la comunicazione dello stesso concetto e ancora di più di un incremento di qualità che quindi è difficile da trasmettere e di conseguenza da percepire considerando poi gli n fattori soggettivi e di gusto che ne sono alla base (figura n. 5.4).
Figura n. 5.4: Assenza di percezione della value proposition di qualità che interrompe il circolo.
La qualità è quindi, da un lato difficile da comunicare e al tempo stesso difficile da percepire. Inoltre è comunque sia legata e vincolata alla stessa ricetta del Lucano e che ne limita quindi le variazioni di gusto. Il circolo virtuoso si interrompe dunque alla mancata percezione della qualità da parte del consumatore che impedisce all’azienda di beneficiare dei consensi e dei rientri monetari necessari per il suo operare.
La qualità è sempre stato un obiettivo aziendale e risulta pertanto coerente e con la struttura aziendale, e con il sistema prodotto e con il sistema competitivo come mostra la figura n. 5.5.
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Si pensi ad uno spot che esalti la genuinità e la qualità di un superalcolico il cui abuso è tra le maggiori cause delle stragi del sabato sera. Sarebbe come esaltare la raffinatezza del tabacco dei vari marchi che si spartiscono il mercato delle sigarette.
Azienda Value proposition di qualità Percezione del mercato
Figura n. 5.5: Coerenza della struttura aziendale, del sistema prodotto e del sistema competitivo rispetto alla variabile qualità.
Appurata la coerenza dei tre sistemi rispetto alla qualità, è necessario verificare se la stessa possa essere una variabile per riposizionare un prodotto particolare come l’amaro e dotato di tali caratteristiche. Per le motivazioni fin qui addotte sembra possa affermarsi che la qualità, pur essendo una qualità imprescindibile, non possa essere utilizzata come leva per il riposizionamento di un prodotto già affermato come l’Amaro Lucano in quanto non sposta gli equilibri del mercato ed in particolare quelli esistenti nel raggruppamento strategico di cui il brand fa parte.
In definitiva sul fronte competitivo esterno (azienda/mercato) una qualità difficile da percepire e politiche di prezzo di fatto non attuate hanno reso vano il tentativo di riposizionamento della referenza Amaro Lucano che è rimasto nella medesima
Sistema competitivo
Fattori critici di successo:
- qualità; - notorietà marchio e fidelizzazione; - comunicazione e pubblicità; - potere contrattuale sui canali GD e DO Coerenza Struttura Competenze distintive: - marchio; - qualità; - efficienza apparato produttivo(da realizzare con il programma d’investimento) Coerenza Sistema prodotto
Leva di vantaggio competitivo Qualità
posizione di partenza. Questo non significa e non implica che nel futuro, a seguito dell’entrata a regime del nuovo impianto di produzione, il riposizionamento possa verificarsi soprattutto con riferimento alla variabile prezzo anche se con i relativi problemi ad essa connessi.
Nonostante il mancato riposizionamento della referenza amaro l’azienda Cav. Pasquale Vena&Figli Amaro Lucano Spa continua ad essere un’interessantissima realtà aziendale, del panorama italiano, a conduzione familiare e di piccole dimensioni (il numero di dipendenti attuale è di solo 43 unità ) che riesce a competere con aziende controllate da multinazionali o che comunque sono di gran lunga di dimensioni maggiori e con le quali tuttavia primeggia sul mercato. Non a caso l’azienda figura tra le top 50 aziende italiane per redditività sugli investimenti (ROI).
Sul fronte interno (obiettivi target/dati consuntivi) sono da registrare, sulla base dei dati riusciti a reperire e forniti, delle previsioni e degli obiettivi target eccessivamente ottimistici rispetto ai tassi di crescita di un mercato stagnante e altamente concentrato come il mercato degli amari.
Su entrambi i fronti quindi si assiste al mancato raggiungimento temporaneo degli obiettivi che portano l’analisi a poter affermare che si tratta di un riposizionamento ancora in via di attuazione e che situandosi ora in posizioni intermedie, rimane difficile da valutare almeno fintanto non si approdi sull’altra sponda rappresentata dal completamento degli investimenti nell’apparato produttivo. Si ribadisce tuttavia le perplessità di obiettivi target eccessivamente ottimistici.